如何制定绩效目标

1、如何制定绩效目 标（交流提纲）一、绩效目标 制定的问题 列举1、考核项目的选择问题考核项目未以价值为导向，纯粹是工作事项或岗位职责的逐一罗列； 绩效 目标设定了，但重点不明确，不能很好的体现工作的主、次；2、考 核 标准的设置问题各项指标的考核标准比较模糊，定性的较多，量化的较少； 考核标准中未明确计算方法（比如：是按实际完成率折算，还是完成目标 得满分，未完成目标得零分；超额完成目标怎么算等 ）； 考核纬度缺失，可能出现员工个人绩效较好，组织绩效不高的情况； 季度绩效目标能否有效支撑年度目标的达成。3、考核数据采集问题设置了很好的指标，有清晰的考核标准，但实际评估时可能出现有效数据 采集难；

2、二、绩效管理与 绩效目标制定 的作用1、 绩效管理1）公司需要绩效管理做什么？需将公司目标层层分解、传递给各业务单元、各员工，引导全体员工为整体目标的实现及公司可持续发展做出贡献（绩效目标分解、压力传递）需监控目标达成过程中各环节的工作情况、工作产出，及时发现阻碍目 标达成的问题并予以解决（绩效评估、绩效辅导） 需要通过调配、培训等得到最有效的人力资源，以保证公司目标的达成 （绩效结果的应用）2）各级管理者需要绩效管理做什么？ 需将公司赋予的目标有效分解到每个员工，并取得认可，明确通过团队 成员的共同努力才能实现（绩效目标分解、压力传递）需要向员工说明自己对其工作的期望和衡量标准（绩效目标制定

3、、责任强化） 需要对部门工作计划的实施情况、部门员工的工作情况、产出进行掌控 （绩效评估、绩效辅导）3）员工需要绩效管理做什么？ 需要明确自己的工作责任与绩效目标（绩效目标制定） 需要得到及时的评价、肯定和帮助（绩效评估、绩效反馈、绩效改进）2、 绩效目标 的概念与作用1）概念： 绩效目标是反映被考核者工作成果完成情况的指标，体现被考核者对企业的 贡献及贡献的程度。一般是通过 选取有限的（关键的）指标来反映最有意义 的工作成果和过程 ，即关键绩效指标（ KPI）。2）作用： 引导员工的产出、行为与公司整体战略目标保持一致，并能支撑公司目 标的实现；使员工明确工作产出、行为的标准和要求； 作为评

4、价员工贡献、能力的依据。（衡量是管理的基础。能衡量 TA就能管理TA改进TA）三、绩效目标如 何制定 ？1、 绩效目标的来源“公司要什么，考什么”“岗位做什么，考什么”1）公司年度目标的分解主要适用： 1）高层管理人员、各部门 负责人； 2）一线业务岗位（如销售经 理、产品经理 ）。2）部门年度工作重点 / 工作计划的分解 主要适用：部门负责人、二级部门主管、偏业务性质岗位（研发、销售、服务）。3）岗位职责主要适用：后勤支持体系员工、业务部门的支持性岗位，以日常性、事务性、重复性工作为主的岗位。2、绩效目标的编制要求1）总体原则（符合SMAR原则）具体的（Specific）:具体、清晰，切中特

5、定的工作指标，不能笼统， 不用模糊的表述。可达到的（Atta in able）:经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。 太低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。基于时间的（Time-based）:应该有明确的时间节点要求。可衡量的（Measurable）:应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化 （定性）的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。相关的（Relevant）:与工作内容应该紧密相关。无效目标举例：?负责货款回收工作。（不具体）?提高交货准时率。（不具体，无时间限制，未量化）SMART!标举例：?在6月30日前，全面完成对华东区 的货款回收工作（货款回收率100%） ?第三季度交货准时率比第二季度提高 2%2）绩效目标的格式化表达数航成本产麻的效就处理零件的敌城接昕电话的次数第您额/利涓 拜访客户的次数支由勢用的数额实际费用的倾口质R时间合格品的数址错滾比率投诉数Bt期限能量化的尽可能量化，以数值为衡量目标，主要从数量、成本、质量、 时间几个纬度进行量化，如：签约额、回款、计