合理的制订销售任务

1、合理的制订销售任务集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)合理制定销售任务如何设定销售任务，如何合理地分解销售任务，在许多企业都是一 个老大难的问题。许多人认为，让人玩命跳起来能摸到的任务应该就比 较合理了。可这话说起来容易，做起来却很难把握。我们的营销专家对 此给出了一套方法论，一定会对您的工作有所帮助。案例一案例一分配任务何其难无原则地分配任务，只会贻害无穷。“每年的销售指标分配都是一项艰巨的任务，因为每个主管都非常 清楚，与其回去以后努力销售，还不如在一开始就少领一些任务，多分 一些优质的客户。”我与一家公司主管销售的副总交谈的时

2、候，他就谈到了每年的任务分配。“我们每年都会开一次销售总结大会，所有的销售人员都从全国各 地回到总部。先是上一年业绩的总结大会，接下來就是新一年的动员大 会。”“总结大会的时候，业绩好坏全凭数字说话，有人欢喜有人愁。聚 餐、喝酒、发奖金时大家都还比较融洽。但是一旦动员大会开始，大家 就开始相互较劲儿了。”“每个人都开始大倒苦水，发达地区的人对西部的人说，你们西部 大开发了，以后一定好做了，应该多承担些任务；西部的人说，我们连 办事处都没有，哪能跟你们比呀。”“晚上，各个主管就都开始找我做工作了。有时是在牌桌上，有时 是在饭桌上，要么诉苦，要么要资源。”“这还是正常的，有一个主管为了能够完成任务

3、，就开始拉拢另外 一个部门的销售人员，承诺只要到了他的部门，就可以加薪和提升。他 的目的就是为了抢到这些业绩比较好的销售人员和他们手中的客户，这 样他自己的业绩就出来了。”“我也不知道分配任务的原则是什么，主要是凭自己的感觉来分 配。所以我也不知道分配得到底对不对，这是比较可怕的。如果年初的 分配就有问题，怎么能期待年末可能有好的结果呢？ ”“而且，我还要说服我的下属接受这些目标。在我的恩威并施之 下，他们虽然接受了任务，但也可能会不服气。有的主管还动员他们的 铁杆手下来找我谈话，言语之间共至会拿擢挑子来威胁我。”“我应该按照什么样的原则分配任务呢？ ”如果缺乏正确的任务分配原则，分配销售任务

4、就变成了一场讨价还 价的谈判。每个销售人员和主管都知道，取得销售业绩的捷径是拿到更 多更好的客户，并得到较少的销售任务。但这种捷径不是在鼓励销售人 员在外努力销售，而是在鼓励他们精于公司政治和人际关系，这些往往 夹杂着利益、派系斗争等负面的活动，是对公司的整体利益的伤害。没有正确的任务分配原则，就难以制订出正确的销售目标，也就难 有正确的结果。我们都有这样的常识：在新市场应该注重销售额的增 长，在老市场应该注重利润的维持。如果对老市场的销售人员没有考核 利润指标，随着销售额的增长，利润率一定会下滑。同时这些负责成熟 客户的销售人员还沿用公司平均的销售额指标，他们在家里打打电话就 能完成任务。这

5、些都会伤害到公司的整体利益。没有正确的任务分配原则，就难以确定市场活动的策略并提高市场 活动的效率。以投放广告为例，在新市场应该投入较多的广告，在老市 场应该以新品广告为主，新老市场应设定不同市场费用指标。案例二案例二分配任务的方法论有了大量数据做基础，再结合公司的策略，任务分配还是有章可循的。一家总部位于华东地区的食品公司通过超市和零售店面销售产品， 公司去年销售额是3. 5亿元，毛利是0.2亿元。公司在同类产品的市场 份额大约为12%,预计市场保持大约15%的增长幅度。今年公司希望在保 持利润率的前提下，市场份额可以达到18%。华东是公司总部所在地，公司在华南的份额已经超过30%。华北和华

6、 东分公司成立约一年，在当地的份额低于9%。西区分公司将于今年成 立，现在销售收入只占公司销售额的非常小的比例。根据市场分析，华 东、华南、华北和西部的同类产品的市场容量相近。公司同时推出新的战略性的X产品线，公司对该产品寄予厚望，希 望销售额增长的一半来自这个产品。公司去年的销售费用为1750万元，希望今年销售费用占销售额的比 例能够下降10%。去年年底，公司尚有600万元的应收账款，其中华东有 大约400万元，华北和华南各有100万元左右。公司希望今年应收款占 销售的比例下降百分之二十。客户细分决定了组织结构，也决定了销售任务细分。我们通过下面 这个案例，一起来看看依据“攻守模型分配销售任

7、务”并制订KPI的步 骤。市场分析销售指标来自于企业战略管理形成的KPI体系，市场分析是制订销 售策略的基础和划分销售任务的第一步。在市场分析前，公司应该掌握 足够的市场数据，一些数据来自于公司外部，例如公司总体以及各个细 分的市场份额。还有一些数据由公司内部提供，例如公司的利润情况和 销售费用等等。接着是根据这些数据细分客户，计算各个细分市场的采 购潜力，然后依据自己的销售情况，计算在每个市场的客户份额，这样 就将每个细分市场填入了攻守模型。销售策略不能仅依赖于主观的想 法，还要与竞争对手进行比较和分析，产生出策略和行动计划。在案例 中，华东地区显然处于防御区域，华南和华北处于进攻区域和防御

8、区域 之间，西区则处于进攻区域。确定公司的销售目标依据市场分析并结合公司目标，我们可以计算出案例中公司的整体 目标。去年销售额3. 5亿元除以市场份额12%是去年的市场总量，为 29. 2亿元。由于市场保持15%的成长，公司预期取得18%的市场份额，因 此公司今年的销售收入目标是6. 04亿元。X产品占据增长的一半，因此 用今年销售收入减去去年销售收入除以2,就可以得到X产品的销售收入 目标1.27亿元，占销售额的20%。公司的利润率保持不变，因此今年销 售收入乘以去年的利润率就是今年的利润指标，为0.345亿元。去年销 售费用占销售额的比例为5%,今年希望这个比例与去年相比下降10%, 因此

9、今年的销售费用是用收入目标乘以4.5%,为0.27亿元。去年应收账 款占销售收入的比例是1.7%,今年应该下降20%,再乘以销售收入目 标，为830万元。销售目标就是这样从公司的经营策略开始，按照市场 数据一步一步产生出来的。细分市场的销售目标华东地区是公司的大本营，市场成熟，因此在华东地区保持防御， 应该精细地经营管理，促进盈利。公司在这一地区的市场份额已经达到 30%,提高市场份额的关键是新的X产品。在老产品上提高销售份额是 非常困难的，并且往往得不偿失，因此除了 X产品以外，其他老产品的 销售额与市场的成长幅度保持一致。我们己经计算出来，去年市场总量 是29. 2亿元，四个大区容量相近，

10、而公司在华东已经占据30%的份额， 因此可以计算出去年华东地区的销售收入是2. 2亿元，同时考虑到市场 增长的15%,因此在华东地区销售收入老产品的销售收入应该是2. 5亿 元。由于新的X产品占公司收入的20%左右，华东地区也保持这个比例， 华东地区的销售收入应该是3亿元。公司去年的平均利润率是5. 7%,销售费用占销售额的比例是5%,应 收账款占销售收入的比例是1.7%,按照公司今年的经营目标，今年公司 这三个指标应该分别为5.7%、4.5%和1.36%。华东地区处于防御区域， 经营重点应该是提高利润率、降低销售费用率并减少应收账款的比例， 因此华东地区的利润率设置为6%,销售费用控制在销售额的4%,应收账 款占销售额的比例为1. 2%o按照华东地区的今年的销售目标为3亿元计 算，利润指标应该是0.18亿元，销售费用需要控制在0.12亿元内，应 收账款应低于360万元。按照攻守模型采用类似的方法，可以计算出华南、华北和西区的销 售额、利润、销售费用和应收账款等指标。由于公司在进攻西区市场， 因此该区内的利润率、销售费用和应收账款占销售额的比例均低于公司 的平均水平，销售费用达到500万元，其至超过了毛利润贡献，体现出 公司在西区处于市场投入阶段。公司在华南和华北处于攻守之间，各项 指标非常接近公司的平均水平。下