管理心理学组织变革与创新课件

1、管理心理学组织变革与创新1 第十章第十章 组织变革与创新组织变革与创新 惟一永恒的东西就是变革。惟一永恒的东西就是变革。 如果有谁认为今天存在的一切都将永远真如果有谁认为今天存在的一切都将永远真 实存在，那么他就输定了！实存在，那么他就输定了！ 主动变革与创新是优秀管理者的重要素质。主动变革与创新是优秀管理者的重要素质。 组织变革组织变革 组织创新组织创新 管理心理学组织变革与创新2 第一节第一节 组织变革组织变革 组织变革是包括管理理念、组织文化、组织 结构、业务流程、 运行机制、工作方式、员 工队伍等多方面的自我更新过程。 主动变革与创新使组织充满活力。 管理心理学组织变革与创新3 一、组

2、织变革面临两种力量的对比一、组织变革面临两种力量的对比 对待组织变革所表现出的推动和阻止这两 种不同的态度，以及由此产生的方向相反 的作用力量及其强弱程度的对比，会从根 本上决定组织变革的进程、代价，甚至影 响到组织变革的成功与失败。 组织变革是破旧立新的过程，面临驱动力 与阻力的相互交错状态。组织变革管理者 的任务就是要采取措施改变这两种力量的 对比，促进变革的顺利进行。 管理心理学组织变革与创新4 （一）（一） 组织变革的动力组织变革的动力 发动、赞成和支持变革并努力实施变革 的驱动力 经济全球化和竞争加剧的挑战 科技进步与信息化的压力 政府与市场的推动力 组织内部的变革动力 管理心理学组

3、织变革与创新5 1. 经济全球化和竞争加剧的挑战经济全球化和竞争加剧的挑战 日趋明朗的世界市场自由贸易与全球经济 一体化的发展趋势，导致了国际竞争国内 化与国内竞争国际化，加速了企业外部经 营环境中各种不确定因素的暴涨，使企业 面对前所未有的挑战。 经济全球化和竞争加剧的环境对企业提出 了快速响应和弹性运营的变革要求。 管理心理学组织变革与创新6 企业生存与发展的企业生存与发展的3C因素因素 顾客（顾客（Customer）：）：顾客主宰着买卖关系，怎 样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作 的归宿。 竞争（竞争（Competition）：）：凭借物美价廉的商品就 能在竞争中稳操胜券的简单竞争

4、方式已被多层 面全方位的竞争方式TSCQ所取代。 变化（变化（Change）信息时代加快了变化的节奏， 企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及 日新月异的科技。 管理心理学组织变革与创新7 2. 科技进步与信息化的压力科技进步与信息化的压力 科技进步不仅催生出一系列新产业，也造 就了一大批新的高科技企业，传统的管理 模式和结构形式已不能适应新要求。 先进技术设备在传统产业的推广运用改变 了组织的工作组合与协作方式，信息技术 的普及大大扩展了组织活动的空间和规模。 组织结构与其技术特征相适应的企业更能 取得高于行业平均水平的业绩。 管理心理学组织变革与创新8 3. 政法环境与市场环境的推动力政

5、法环境与市场环境的推动力 国家政策与法律制度的调整与完善直接 推动组织的变革。 消费观念与市场潮流变化莫测，越来越 多的企业开始从非生产制造领域中寻找 更高的利润，对组织的学习与创新能力 提出了更高的要求 管理心理学组织变革与创新9 4. 组织内部的变革动力组织内部的变革动力 组织战略调整驱动组织变革 员工对工作自主性和能力发展要求的提 高也是组织变革的动力 组织自身的成长和发展必然要求组织变 革 管理心理学组织变革与创新10 组织生命周期组织生命周期 管理心理学组织变革与创新11 组织生命周期组织生命周期 创业阶段：创业阶段：企业的重点是开发产品和开拓市 场，创业者集权指挥。组织结构一般为简

6、单 型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵 活性较高。后期产生“领导危机”。 聚合阶段：聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明 显不适应要求，常需要设置一些新的部门， 结构较快调整。后期产生“自主危机”。 管理心理学组织变革与创新12 规范化阶段：规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场， 各部门分工明确、规章制度比较健全；增 加了许多生产经营单位，组织开始分权式 管理。后期产生“失控危机”。 成熟阶段：成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规 章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。 成熟后阶段：成熟后阶段：通过主动变革获得再发展； 或因循守旧而走向衰退。 管理心

7、理学组织变革与创新13 （二）组织变革的阻力（二）组织变革的阻力 反对、阻挠变革，甚至对抗变革的制约力 个体与群体阻力 组织阻力 外部环境阻力 正确认识变革阻力，设法降低变革阻力是 变革型管理者的重要任务 管理心理学组织变革与创新14 三、组织变革的领域三、组织变革的领域 硬件层面：硬件层面：组织整体特征 行政层面：行政层面：组织结构与运行机制 文化层面：文化层面：价值观念与行为规范 管理心理学组织变革与创新15 四、组织变革的过程四、组织变革的过程 解冻：解冻：变革的前奏 变革：变革：变革的实质性阶段 再冻结：再冻结：变革的强化阶段 管理心理学组织变革与创新16 第二节第二节 组织创新组织创

8、新 在全新理念的指导下创造出新的组织结 构形态、新的业务流程和新运作机制 组织创新的几种趋势组织创新的几种趋势 组织创新实践组织创新实践 管理心理学组织变革与创新17 一、组织创新的几种趋势一、组织创新的几种趋势 扁平化趋势 顾客部门化的趋势 有机化趋势 网络化趋势 管理心理学组织变革与创新18 扁平化趋势扁平化趋势 减肥消肿：减肥消肿： 压缩管理层次，合并、撤消管理部门，大幅 度削减管理职位与人员。 通用电气（GE）的成功实践 蜂窝组织：蜂窝组织： 以独立经营单位为基础，取消中间层次，高 层决策与基层运作直接结合。 海尔的“SBU”理念 管理心理学组织变革与创新19 顾客部门化的趋势顾客部门

9、化的趋势 根据目标顾客的不同利益需求设置组织 部门 直接面向顾客的企业增多 顾客对个性化服务的要求提高 顾客满意度直接影响企业的经营业绩 客户经理制 管理心理学组织变革与创新20 有机化趋势有机化趋势 通过采用矩阵结构、建立工作团队、业 务流程再造等降低组织结构的刚性 快速变化的外部环境要求企业有更强的 应变能力 培养参与意识、合作意识，适应分权化 潮流 技术进步对员工综合工作能力的要求提 高 管理心理学组织变革与创新21 网络化趋势网络化趋势 规模经济可大幅度降低单位生产成本，但自身的 局限使其难以适应市场与顾客需求的快速变化 通过相关企业的联合，整合多个企业的局部优势， 共同分享企业网络所

10、产生的效益。 成员企业独立经营、运用市场机制调节企业行为 与相互关系。 成员企业的优势互补和相互信任是成功运作的保 证。 战略联盟、虚拟公司、小企业网络、准联合、企 业集团等。 管理心理学组织变革与创新22 二、组织创新实践二、组织创新实践 业务流程再造 战略联盟 管理心理学组织变革与创新23 （一）业务流程再造（一）业务流程再造 1993年，迈克哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯钱辟（James Champy）提出 业务流程再造的提出 业务流程再造的含义 业务流程再造的创意思路 业务流程再造的实施 管理心理学组织变革与创新24 1. 业务流程再造的提出业务流程再造的提出 现代社

11、会的快节奏使时间成了稀缺资源， 节省时间、快速服务成为企业争取客户 的有效手段。 传统劳动分工将业务流程割裂成一段段 的环节，人们关注的焦点是单个任务或 工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍 全局的最高效率，致使企业不能在最短 时间内满足顾客需要。 管理心理学组织变革与创新25 IBM信贷公司的传统业务流程信贷公司的传统业务流程 现场销售员现场销售员接线员纪录接线员纪录 信贷部信贷部信用审核信用审核 商务商务 惯例部惯例部 核价员核价员 文秘文秘 主管审定主管审定 电话 专线 人送 楼上 专业人员 电脑查询 查询结果 统一表格 修订标准合同 附加条款 核定利率 报价信 联邦快递 客户贷款请求 全

12、流程614天，有何问题？ 管理心理学组织变革与创新26 2. 业务流程再造的含义业务流程再造的含义 利用现代信息技术手段，对业务流程做 根本的重新思考和彻底的重新设计，以 取得质量、成本、服务和业务处理周期 等绩效指标显著改善的组织创新活动。 提高顾客满意度 取得企业整体绩效的巨大飞跃 管理心理学组织变革与创新27 IBM信贷公司再造后的新业务流程信贷公司再造后的新业务流程 现场销售员现场销售员 电话 E_mai l 交易员交易员 交易员交易员 交易员交易员 交易员交易员 交易员交易员 配套措施：配套措施：1.建立交易员负责制，无论是哪位交易员接到报告， 都必须负责完成全部工作，给出回答。 2

13、.开发一套专家支持系统， 可以帮助交易员处理好80%比较规范的贷款申请。3.设立一个专家 委员会负责处理余下的20%疑难情况。 效果：效果：4个小时完成了全部流程。业务量增加了100倍！ 管理心理学组织变革与创新28 业务流程再造的业务流程再造的4个核心内涵个核心内涵 业务流程：业务流程：一组相互关联共同为顾客创造 价值的活动 * 根本地再思考：根本地再思考：不受现有业务流程框架的 束缚，以顾客满意为出发点，对业务流程 及运行规则进行根本性的反思。 彻底地再设计：彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重 新设计业务流程及运行规则，而不是对现 有业务流程及运行规则的改良与调整。 显著地改善整体绩效

14、：显著地改善整体绩效：巨大飞跃 ! * 管理心理学组织变革与创新29 流程：流程：由一系列有内在逻辑关系的活动或 事件依照一定先后顺序连接起来的过程。 具有目标性、可分解性与协调性、动态性 等特点。 企业流程：企业流程：为完成某一目标或任务而进行 的一系列逻辑相关的活动的有序集合。具 有一体化整合、时间控制和价值贡献等功 能。包括管理流程和业务流程。 流程再造围绕业务流程展开重组工作 * 管理心理学组织变革与创新30 IBM 信用卡公司通过业务流程再造，使信 用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时， 业务量增加了100倍。 柯达公司对新品开发实施业务流程再造后， 将35毫米焦距一次性相机的开发

15、时间从原 来的38周降低到19 周。 美国某矿业公司实施业务流程再造后，总 收入增长30%，市场份额增长20%，成本压 缩12%。 联邦捷运（American Express ）实施业务 流程再造后，年度开支下降10亿多美元。 管理心理学组织变革与创新31 3. 业务流程再造的创意思路业务流程再造的创意思路 标杆瞄准：标杆瞄准：以优秀公司为标杆，定量分析 比较本公司与其差距，确定流程再造目标。 零基思考：零基思考：忽略现有流程的存在，从期望 达到的目标出发重新设计流程。 价值链分析价值链分析：业务流程中的每个环节都应 增加对顾客价值的贡献，否则应在流程再 造中坚决去掉。 管理心理学组织变革与创

16、新32 4. 业务流程再造的实施业务流程再造的实施 选择流程再造的突破口： * 绩效低下的流程 * 位势重要的流程 * 具有再造可行性的流程 创造性地运用信息技术 专门的领导人和工作小组的推动 管理心理学组织变革与创新33 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从 外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事 应付账款管理工作。在业务流程再造之前，公司 应付账款部门有雇员 500多人。最初，管理层想 通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将 人员减少20%。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而 在马自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公 司在规模上存在一定差距，但5：500的差距

17、让福 特公司震惊了。于是福特公司决定对公司与应付 账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。 管理心理学组织变革与创新34 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间消耗 在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。* 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票， 需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量 和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单 和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机 进行电子数据匹配。* 流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率； 减少财务人员

18、75%，而非原计划的20%；付款及 时准确，供应商满意。* 管理心理学组织变革与创新35 原有的业务流程原有的业务流程 * 管理心理学组织变革与创新36 再造后的业务流程再造后的业务流程* 管理心理学组织变革与创新37 业务流程再造不能仅面向单一部门而是作为 企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司 仅仅再造财务应付账款部门，将徒劳无功。 流程再造应将注意力放在整个物料获取的流 程上，其中涉及采购、仓库和财务应付账款 部门，才能获得显著改善绩效的成就。 大胆挑战传统原则：将“当收到发票时，我 们付款”变为 “当收到货物时，我们付款” 管理心理学组织变革与创新38 （二）战略联盟（二）战略联盟 战

19、略联盟的含义 战略联盟的类型 战略联盟的特点 管理心理学组织变革与创新39 1. 战略联盟的含义战略联盟的含义 战略联盟战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经 营实力的企业（或特定事业和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略 目标，通过各种契约而结成的优势相长、风 险共担、要素双向或多向流动的网络型组织。 战略联盟与卡特尔组织有何不同？战略联盟与卡特尔组织有何不同？ 战略联盟与企业间的并购行为有何不同？战略联盟与企业间的并购行为有何不同？ 管理心理学组织变革与创新40 战略联盟竞争观战略联盟竞争观 能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看 到竞争企业之间不仅存在着一方受益必 以他方受损为代价的互为消长的正负和 输赢关系，而且还大量存在着共同受 益的互为共生的正正和赢赢关系 企业只做其擅长的工作企业只做其擅长的工作 管理心理学组织变革与创新41 2. 战略联盟的类型战略联盟的类型 合资企业 契约型协议 相互持股 管理心理学组织变革与创新42 3. 近年来战略联盟的特点近年来战略联盟的