如何进行绩效反馈

1、精选文档 如何进行绩效反馈 绩效考评结束后的一段时间内，员工的心情都不会平静，那些担心绩效考评结果会对自 己不利的员工将坐卧难安，因为他们不敢确定绩效考评的结果对他们会意味着什么？是被降 职、减薪还是被解雇？这些与员工切身利益密切相关的问题在没有答案之前肯定会给员工的 心理造成严重的负担，降低员工的工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响员工的士气。 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工 作心情；没有绩效反馈各主管就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没 有信心；没有绩效反馈各主管领导就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设 性

2、的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。所以我 们必须进行绩效反馈面谈。 1、绩效反馈的内容 第一、通报员工当期绩效考核结果 通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其 改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声 音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。 第二、分析员工绩效差距与确定改进措施 绩效管理的目的是通过提高每一名员工的绩效水平来促进企业整体绩效水平的提高。因 此，每一名主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源 于对绩效差距分析的准确性。所以，每一位主

3、管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键 行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化 员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩 效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。 第三、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标 绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考 核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。各主管不 参与会导致绩效指标的方向性偏差，员工不参与会导致绩效目标的不明确。另外，在确定绩 效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内

4、外部环境变化，而不是 僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几 个百分比。 第四、确定与任务与目标相匹配的资源配置 绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来 的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的 过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数 据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发 挥最大的效用。 2、绩效反馈的特征 ?具体的而非原则性的。 ?注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格

5、。 ?替被考评者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。 ?强调被考评者可以努力改善的事情。如一个人的乡音太浓，往往不易更改，但一个人的 不良习惯完全可以改掉。 ?尽量寻求共识而非强制性地采取行动。 ?分享经验与信息，少指导，少命令。分享成功经验，少指责。如：人家谁如何如何做， 很成功，你试一下看！ ?清晰明确的沟通。话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。 3、绩效沟通前要做的准备工作 I、部门负责人方面 1）收集资料 、建议部门内自己设立目标管理卡或绩效计划 这是当初你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的依托，直 到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。 、职位

6、说明书 职位说明书是绩效面谈的内容之一。管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过 程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标 因为一些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。 所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。 、绩效考评表 绩效考评汇总表填好后，各评价主体要认真分析数据，从中分析出员工的优势和劣势。 在绩效反馈时你要把它拿出来等着员工签字认可，因为每个人都不会反对自己签过字的东西。 、员工的绩效档案 所谓绩效档案，就是你在平时的管理活动中，在跟踪员工绩效目标的时候所发现和记录 的内容，这些东西是你作绩效评

7、价的重要辅助资料，是造成事实的证据。这个工作可能是某 些管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这 个环节，如果你到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，你无 法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论，那么你会陷入尴尬的僵局或面红耳 赤的争吵。进行考核的部门主管要从开始考核时就应该开始做这项工作。 2）安排面谈计划 通常一个主管有若干个下属，所以面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一 对一”常用于涉及私事或保密情况中；“一对多”常用在有共同话题时。你必须有一个统筹 的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟

8、订一个行之有效的面谈计划， 并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。 面谈时间最好控制在1015分钟， 若是月度考核，一月一次，则不少于 30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安 静且不受干扰的地方。 每次绩效考评结束后一周内安排绩效反馈面谈完毕。 n、员工方面 只有主管本人做准备是不行的，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作，只有双方都 做了充分地准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告 知员工，让员工做好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、 具体的业绩，以使人心服口服，同时，要认真对自己自我评估，内容要客观真实，

9、准确清晰。 4、面谈的方式、方法 准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，我们一定要在面谈过程 中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提 高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表 现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面 着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 对于正面反馈，这里有三点要特别注意： 1）真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实 是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯

10、关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词 一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要 真诚，发自肺腑。 2）具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地 提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体 事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计 划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计

11、划书也获得了通 过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 3）建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了主管的期望，让员工知道他通过他的表 现得到了主管的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 对于反面的反馈，要注意以下几点： 、具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断 不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不 对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 、要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果

12、 你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在， 所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无 益。 、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法 听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。 、与员工探讨下一步的改进措施 与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，经双方签字认可。 5、绩效改进辅导 每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要挖掘出下属的优点。此外， 业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，主管在制定 员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属 的尊重。其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好 培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业 生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定 选取改进项目和制定改进