成本管理概述目的意义等

1、 目录 1 概述 2 目的 3 作用 4 过程 5 成本的三个方面6 解释 概述 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算 、成本分析、成本决策 和成 本控制 等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 目的 充分动员和组织企业全体人员，在保证 产品质量 的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。 作用 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理， 它对于促进增产节支、加强经济核算 ，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平 具有重大意义

2、。 过程 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一 定时期的成本水平和成本目标， 对比分析 实现成本目标的各项方案，进行最有效的 成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制 的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服 生产过程 中的损失浪费情况， 在平时要认真组织成本核算工作，建立健全 成本核算制度 和各项基本工作，严格执 行成本开支范围，采用适当的 成本核算方法 ，正确计算 产品成本 。同时安排好成本 的考核和分析工作， 正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理 措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分

3、析，找出成本升降变动 的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行 管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证， 并与企业和部门的 经济责任 制结合起来。 成本是体现企业生产 经营管理 水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到 产品设计 、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员 也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大

4、限度地挖掘企业 降低成本 的潜力，提高企业整体成本管理水平。 企业在生产过程中生产各种工业产品 (包括产成品、自制半成品、工业性劳务 等) 、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这 些耗费称为 生产费用 。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为 产品成本。 成本的三个方面组成方面 (1) 产品生产中所耗用的物化劳动的价值( 即已耗费的生产资料转移价值 )； (2) 劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以 工资形式 支付给劳动者的劳动报酬 )； (3) 劳动者剩余劳动所创造的价值 ( 即归社会支配的部分，包括税金和利润 ) 。产品价值

5、的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所 以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。 成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101 ： 2005 第 2.5.2 条）。 注： “在成本方面的指挥和控制活动 ”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。 解释 管理的关键词是“活动 ”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？ 是指挥和控制组织的协调活动； 不实施活动，就称不上管理； 指挥和控制是组织的两个基本的管理职能 ； 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构

6、、规定和落实成 本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、 成本检查、成本分析和成本改进等； 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、 企事业单位 、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。 “组织 ”是这些单位的总称； 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与； 对成本管理组织也应考虑管理的成本， 从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。 成本管

7、理活动是整个一个大循环，并通过 持续改进 以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。 组织在实施成本管理过程中主要应考虑到： 不违反 法律法规 ； 不影响 顾客满意 ； 不侵害员工利益（法定的）； 不影响 技术进步 ； 不影响产品质量。 国外战略成本管理的发展概况 战略成本管理最早于20 世纪 80 年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（ Kenneth simmonds ）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论 进行探讨， 认为战略成本管理就是 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为 管理者提供 战略决策 所

8、需的信息 。后来， 美国哈佛商学院 的迈克尔 ?波特教授在 竞争优势 和 竞争战略 两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、 内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克?桑克（ Jack Shank ）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan ）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上， 于 1993 年出版了战略成本管理一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为 在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。 1995 年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield ）工商管理

9、学院提出了一种战略管理模式， 其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案， 并根据 成本效益分析 ，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进 行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如 下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动 因分析；评估组织面临的挑战， 确定自身的目标。 1998 年，英国教授罗宾?库珀（Robin Gooperand ）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质 是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法 ，关注企业竞争地位和竞争对手动 向的变化，从而构

10、成了一种崭新的会计岗位 - 战略管理会计(StrategicMangement Accounting,简称 SMA)。 20 世纪 90 年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也 开始加强对战略成本管理及其竞争情报 的应用等研究，提出了具有代表意义的战略 成本管理模式 - 成本企划 。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充 分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程 （Reverse Engineering ）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。 国内战略成本管

11、理研究应用动向 烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于 起步阶段。 随着 企业战略管理 的兴起和研究的深入， 也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行 了系统研究；夏宽云先生于2000 年出版了专著战略成本管理，对战略成本管 理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于 2001 年出版了专著 企业战略 成本 管理研究，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法 及其 信息系统 构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹 理论层面的分析而没有将理论分析与 实证研究 结合起来

12、进行综合考察，真正有理论 根据的 定性研究 和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重 滞后于国内战略成本管理的实践， 例如， 邯钢面对内外忧患的局面， 为了摆脱困境， 进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了 模拟市场核算， 实现成本否决，走集约化经营 的道路 的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保 持了持久的低 成本优势 ，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信 息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟 、外包等之间的关系问题缺乏 长期深入的研究，所以，企业战略成本

13、管理实践缺少真正的科学理论 的指导，同时 理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成 本管理提供信息保障。 现代成本管理的五大理论 一、作业成本管理 上世纪 70 年代初 Staubus 教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时 未引起人们的足够重视。80 年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传 统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper 和 Kaplan 等人在分析了 传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的 各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为 准确的产品成本信息。 作

14、业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其 目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高 生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业 ”， 改进“增值作业 ”，优化 “作业链 ”和 “价值链 ”，从成本优化的角度改造作业和重组作 业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键 作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统 的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。 二、战略成本管理 20 世纪 80 年代初由英国学者 Simmonds 提出了

15、战略成本管理的概念，他认为 战略成本管理是 “用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数 据的提供与分析 ”。 Wilson 将战略成本管理定义为： “是明确强调战略 问题 和所关 注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略，以取得持 久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。 ” 战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企 业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企 业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略 成本管理的特点主要体现在：成本 内容 不断拓展，企业更多关注

16、的是所处环境及 其环境因素对企业的 影响 ，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所 处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企 业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本 分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服 务于企业管理，促使企业战略目标的实现。 三、产品生命周期成本理论 上世纪 60 年代初期， 美国国防部为了控制国防经费， 努力使物资的采购成本及 在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生 命周期成本的概念。 产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的

17、全部成本， 具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成 本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。 70 年代起产品生命周期成本作为一种管理 会计 实践，开始由军事 工业 向民用工业 倾斜。 企业 为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因 而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为 社会 中的 经济 细胞所 承担的社会责任，符合可持续 发展 的观念。产品生命周期 理论 的产生促使企业 从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。 四、成本规划 20 世纪 60 年代中期，日本的丰田公

18、司为了控制产品的成本，在新产品的开发 阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活 动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开 发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期 目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人 们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。 五、全面成本管理 20 世纪 80 年代， Ostrenga 全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程 分析 、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要

19、从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的 问题 ；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。 这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。 办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二

20、、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门： 负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。 努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中 小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警 卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门： 负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及 标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工 资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作. 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作. 提出年度、季度低值

21、易耗 品购置计划及电信电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年 度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围 和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分 析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资 及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖. 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费： 按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费 用。计提折旧的依据

22、为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。 6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。 9、劳动保险费： 六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。 10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。 11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。

23、13、土地使用费：使用土地而支付的费用。 14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不 构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管 理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等 维修用料。 15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车 辆的修理费。 16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报 刊杂志及电信电话费用。 17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。 18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工 探亲及上下班交通补贴

24、。差旅费补贴应按当地财政规定标准。 19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资 产的仪器、仪表等。 20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温 用品及值班被褥。 21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运 输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。 22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定 资产（除汽车）及工具而支付的租金。 23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。 24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。

25、如：咨询费、诉讼费、 民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。 四、合理划分生产成本费用管理费用的界限 为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支： 1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。 2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。 3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。 4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。 5、固定资产折旧费。 6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。 7、水资源费及水文测报费。 除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。 五、下列支出

26、不得列入成本 1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。 2、设备技术改造支出。 3、对外投资的支出。 4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联 合办学等费用。 5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。 6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。 六、成本计划的编制 1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位 经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划 指标的先进性和可行性。 2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的 分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和

27、解决问题的意见。 3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本 部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的, 按生产经营管理工 作的实际需要，本着节约的精神编制 ; 而后由财务部门综合汇总后提交经理， 经理组 织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于 12 月上报成本计划建议数 ( 本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。 七、成本计划的控制 各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口 管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的 管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。 成本中的可控

28、费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相 调剂使用。 八、成本分析与考核 1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、 实际差异和差异原因分析， 对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。 2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计 划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资 . 日本企业成本管理独特之处 1. 产品设计前 - 目标成本A.目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是： 市场销售目标价格 -产品设计 -成本预算 - 计划成本。 在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之

29、一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从 汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本， 这只是成本核算战役的开始，这一 战役 的过程就是公司同外部供应商之间，以及 负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目 标成本的20左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以 及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的 计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，

30、并非今天 的市场。 日本一位专家安雄其伊： 我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更 好的产品 ，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同 类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能 发生的变化。 这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。 2. 生产成本 -和其他成本相对应 生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下 几个方面去说明： A、原材料成本控制 - 企业之间长期稳固的协作关系。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在 60% 以上，高的可达 90% ，是成本控制的主要对象。影响

31、原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用， 质量控制等， 为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。 在 日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。 设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集 其下属承包企业开会， 要求这些承包企业每日提出2 3 项降低材料或零部件成本的 建议

32、，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。 B、过程成本的控制- 员工的稳定性 谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多生产效率，产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看，不良出现原因 是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的 65% 。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到 80% （人为因素 65% 的 80% ），这是多么大的一笔费用。 3. 成本管理人员 - 资格 老 由 老 成本管理人员负责计划和成本。 日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触 不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在

33、从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这 样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。 日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进 行相对比较 日资企业和欧美企业成本管理模式的比较 企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背 景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色 的成本管理模式。下面，笔者将对二者作一

34、比较，有助于更加深刻地了解二者的内 涵和外延，有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。 1. 管理思想的分歧。 作业成本管理是以 适时管理 为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作 业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理 的特性。 相对而言， 日本的成本企划的指导思想是 源流管理 和 成本筑人 ：从事物 的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是 源流管理 。欧美公司通常是先设计 产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设 计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企 业的目标利润，算出其成

35、本，然后运用成本筑人 的思想，在将材料、部件汇集装 配成产品的同时，也将成本一并 筑人 ，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产 过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理 程序上也不尽相同。 2. 管理重点的差异。 作业成本管理的重点在于 作业 。其对成本的归集模式是资源+ 作业 + 产品，作 业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达 到 成本最低 的目的。 其步骤如下： 建立业务过程模型； 明确识别与定义作业； 实施作业的价值分析；设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成 本，更广义地说是 成本工程 ，包括目标成本的制定、

36、筑人和达成。基于源流管理 思想，日本企业强调 事前控制 ，对成本的发生进行 预演 ， 在产品正式投产前，做到 万无一失 。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作 来实现。 当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中 的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照， 而不是必须达到的日标；成本企划中的目标成本是一种必达 的目标，是真正意义 上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。 3. 信息来源及管理方法、主体的不同。 作业成本法是基于财务信息的管理，即借助财务会计信息，运用管理会汁信息 处理方法，对生产经营过程中发生

37、或可能发生的成本的数额与形态，实施控制、分 析和评价。 成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生， 就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。因此，作业成本法运用的方法是管理会计方法，主要由成本会计人员来进行管理；成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。 以上是对日和欧美成本管理差异的分析，下面是对国内企业成本管理的一点建 议： 传统的成本管理模式着重于 差额 管理，其程序是事先制定标准成本 ，然后将 标准成本 分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的差额 进行分析， 最 后找小

38、 差额 异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：尽管有些 成本管理模式（如日标成本管理）提出了 全程控制 ，包括事前控制、事中控制、 事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产 过程中的 成本浪费 不能及时地被发现并解决。经济个性化 的趋势促使传统的 少品种、大批量 生产向 度身定做，多品种、小批量 生产转化。因此，制定如此多 的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。 对国内企业成本管理的启示和建议 1. 更新成本管理观念。 长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调 节约和节省上。对

39、成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。 2. 提高企业人员素质。 欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它 们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本 降低方案是 - 个全员参加的过程，不论是第 - 线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、

40、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。 3. 结合实际，切忌生搬硬套。 日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企 业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本 企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。 企业成本管理的误区 一、企业一味的以降低成本为目标， 成本管理与企业的战略相脱节 二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难 三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持 四、企业不重视 “隐没成本 ”，导致 “隐没成本 ”成为企业发展的绊脚石五、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制 六、成本