某企业精益生产培训

1、1 Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity QCO - Quick Change Over 快速换型快速换型 好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力浪费，减少库存成本，提高运行能力 2 外国两小时到一天外国两小时到一天, 丰田一分钟以内丰田一分钟以内!

2、1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩 用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在 丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（ Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计 仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内 。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司 ，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情 况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。 3 The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最

3、后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time 换型时间定义 4 快速作业转换 “快速作业转换”是日本人在工业工程（IE） 领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是 丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世 界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 “快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术 。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员 工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工 作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零 缺欠）小组的现场员工

4、的小集团活动来推进“ 缩短作业转换时间”。 5 转换作业改善要点 内部作业转换调整作业外部作业转换 A BCD 总转换时间 将内部作业转换B转化为外部作业转换 明确区分内部作业转换和外部作业转换 缩短内部作业转换C 缩短调整作业D 缩短外部作业转换A 6 改进后的作业转换 A产品生产 外部作业转换 B产品生产 内部作业转换 7 内部作业转换内部作业转换 VS. 外部作业转换外部作业转换 内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的 作业转换。 外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。 8 将外部转换作业标准化将外部转换作业标准化 将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须 达

5、到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上， 以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些 程序，必须进行自我训练。 9 原则： 一旦设备停止运转，作业人员绝对不要 离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材 料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边 ，而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装 模具。 10 作业转换工作 中的调节过程 ，一般占整个 作业转换时间 的大约50%到 70%。减少调 节时间，对缩 短整个作业转 换时间是非常 重要的。 程序程序 装卸夹具、 模具、刀具 30% 准备材料、 工夹具、安装 工具 5% 找正、 定尺寸

6、 15% 调整， 试加工 50% 实际 为95% 排除一切调节过程排除一切调节过程 11 现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作优化内外部操作 试验并改进新设想试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法 建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8 12 Qu

7、ick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板 好处好处: 提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态目前生产状态 - 库存情况库存情况 - 设备状态设备状态 - 质量状态质量状态 - 需求援助状态需求援助状态 - 按节拍生产状态按节拍生产状态 支持小组的支持小组的 快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力 Andon 板板 .13 Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局 TAKTTAKT及生产速度及生产速度 “U”“U”型布局和连续流型布局和连续流 Customer T

8、akt Time Synchonized Processes and Suppliers 负荷平衡负荷平衡 消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差 14 Flow Cell Design - Objective 流动单元设计 - 目标 “The objective of flow cell design is to create a manufacturing system. 使我们有这样一个制造系统： .which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material让资源流和物流平滑而不间断地 .from each va

9、lue added operation to the next value added operation. 从增值工位到增值工位 .at a rate equal to customer demand以客户需求速度 流动 with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周 期成本最低 15 P-Q Chart (Product - Quantity) 品种 - 产量分析图 12.5mm Headed Blanks 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 4950708

10、4950699 4964110 4950687 4950695 4964099 4950703 4950700 4964097 4950696 4964100 4950700LT 4950684 4950706 4964117 4950697 4950705 4950698 4950685 4964111 4950701 4964109 4950702 4950704 4964101 4964118 4950679 4964115 4964098 4950693 4950683 4950686 4950691 4950694 4950682 Blank # Blank Daily Rate (

11、Units) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Blanks 10/day 4950707 4950701LT 4950699LT 4964096 4950692 4950703LT 4950689 4964113 4964104 4950676 4950688 4964094 4964103 16 Part Numbers Expected Demand I.D. Code Heading Acme RCO Auto Brush Pre-Grind Peen JCar Cut JCar Tenon JCar Broach Purchase

12、d Part Hand Brush Screw Tenon Drill Axial Drill Cross Rgh Grind Case Harden Rgh Grind 2 Fin Grind End Grind Fin Grind 2 Microfinish Plating Lap Superfinish Pack Out Sort Rework EOL 3163572822-SMSR-CPXXXXXXX XXXXX 3186615022-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXX XXXX 4939947322-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXXXXXX 4950685712.5

13、-HSR-NCPXXXXXXXX 4964156115412.5-HSR-CPXXXXXXXXXX 4964158643012.5-HSR-CPXXXXXXXXXX 497484313316-SMSR-CPXXXXXXXXXXX 497485730116-SMSR-CPXXXXXXXXXXX 499366795116-SMSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX 5541364822-SMSR-CPXXXXXXXXXXXX 22017536163812.5-HSR-CPXXXXXXXXXX 22125010154312.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX 221250132

14、82912.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX 22125022195112.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX 22125025650012.5-HSR-RCOZJXXXXXXXXXXXXXX 22125026194012.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX 22125031112.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX 2212503418812.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX 22129859416412.5-SMSRXXXXXXXXXXXX 22134468107712.5-HSR-CPXXXXXXXXXX

15、 2216577632912.5-HSR-CPXXXXXXXXXX 221659281712.5-EV1-SRXXXXXXXXXX Total31173Expected 25586 14952 6500 14952 14952 4164 4164 4164 17 3891 1406 955 955 31173 31173 1406 31173 20 20 31154 31162 1406 29760 31173 31173 31173 Product Family Analysis 产品族分析 17 TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度 TAKT Time

16、determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate. 节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line. 节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子 18 Takt 节拍时间节拍时间= 可用工作时间 客户需求数量 争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品 Takt节拍时间节拍

17、时间 = (60 X 工作小时/天) - 休息 练习： 可操作几台机器？ 装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min. 33 装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min. N= 1.41+4.34 1.41+0.08 = 3.86 Exercise; 练习： 可操作几台机器？ 34 The Linearity of Labor and Output 产量和操作工数量之线性关系 35 Eliminate The System Bottle

18、neck and Variation 消除系统瓶颈和变差 T/T 消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作 消除消除简化简化合并合并 工具箱 36 Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equip

19、ment, and layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity 直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估 系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、 容器、工具、机器、设备和布局的过程 READY Workstation Readiness 工位准备状态 37 Workstation Regularly Review 对工位定期评审 组织3-6人的多功能团队 每周定期轮查工位 确定改善措施并进行跟踪 内内 容容评评 分分责任人责任

20、人计划日期计划日期实际日期实际日期 采光照明3王明元4/27/20024/27/2002 转身动作2郭春海4/28/2002 弯腰动作1陈麦良5/9/2002 料架摆放3张兰英5/14/2002 工作空间5- 紧张程度4- 走动距离3钱满仓6/30/2002 如果你是工 人的话 不舒服动手做 工位评审卡工位评审卡 工位 日期 人员 .38 Pull System and Supply Chain 拉动系统及供应链 我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统拉动系统 配料配料 地址地址 0017-0010-002R 39 What are the goals 目标

21、目标? 在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线 把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚 好及时好及时 The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标 40 Delivery Routes 物料运送路线 A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production

22、operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件 B C A 6 93 1 2 Delivery Just-In-Time 零件零件 Card 115045 15 卡片在确定的时间间 隔被拾取 将卡片放进指定的槽里 4 2 3 按固定路线送料的送料员按消耗 数量发送物料，并将卡片放回盒 中 5 操作工选取将要使 用的一盒物料前 1 41 Receiving/Shipping Window 接收/发货窗口 窗口窗口 = +/- 15 minutes 12 93 6 进厂进厂出厂出厂 计划计划实际实际 送货者送货者 XXXX YYYY 6:006:056:457

23、:30 状态 9:0010:30 11:00 11:40 收货时间表收货时间表 1 2 3 4 7:00 am 8:00 am 9:00 am 10:00 am 1:30 pm 2:30 pm 6:00 am 11:00 am 12:00 pm 闸口号闸口号 XXXXYYYYZZZZAAAA 计划计划实际实际 42 B C A B C A Supermarket 超市超市Bulk storage 大宗货物存放区大宗货物存放区 A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value ad

24、ded activities, Improves Response time, Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础 Part #_ Description_ Std. Pack_ M in_ M ax_ Store Loc_ Use Loc_ Supplier_ Delivery Date - M - T - W - T - F - S Tim e_ STO RE AC 53 Part #_ Description_ Std. Pack_ M in_ M ax_ Store Loc_ Use Loc_ Supplier_

25、Delivery Date - M - T - W - T - F - S Tim e_ STO RE Part #_ Description_ Std. Pack_ M in_ M ax_ Store Loc_ Use Loc_ Supplier_ Delivery Date - M - T - W - T - F - S Tim e_ STO RE Storage System 物料存放系统 43 Pull System 拉动系统 EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动 DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动 物料从存放区向生产点

26、点的授权授权 移动以补充补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权授权 移动以补充补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权授权 移动基于消耗，而非预测 Authorized Movement Based on Consumption 44 Material 物料 Pull Card 拉动卡 Key 要点要点: Plant supermarket Components Assembly 物流 信息流 Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流 45 Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种

27、类 In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式 Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic 两箱式 (多容器) 卡片 /容器式 电子式 46 Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作 当操作根据

28、节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方型” 看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号 操作操作 #1操作操作 #2 操作操作 #3 K 物流方向 K = 满看板 K = 空看板 拉动 工作信号工作信号 不工作开始工作 工序看板系统工序看板系统 47 Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动 What about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班 Raw Material Opera

29、tion #1Operation #2Operation #3Operation #4 10010010090 Capacity 48 Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动 First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板 Raw Material Operation #1Operation #2Operation #

30、3Operation #4 10010010090 49 Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动 IPK 工序看板 操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品 10010010090 Raw Material Operation #1Operation #2Operation #3Operation #4 KKK 50 Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板 平均平均 KKK KKK KKK 用缓冲库存处理生产步伐的

31、减慢或加速(+ 20%) 单件流延续 同样的工作/不工作信号 1分钟分钟 “缓冲缓冲 ”/ 6 秒的节拍秒的节拍 = 9 或或 10件件 1 minute buffer/ 6 sec TAKT = 9 or 10 Variable Pace” 变化的“节拍” 51 Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板 看板数看板数= 单位时间 用量 X 订货 周期 + 交付 周期 保险 时间 + () 容器容量 订货周期订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可 用率，距离，处理 交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等

32、待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内 的补充时间 安全时间安全时间 弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题） 容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率 52 Pull System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算 例子： 假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。 2500 250 看板 数 =500 X (2 + 2 + 1) 250 =10 看板数看板数= 单位时间 用量 X 订货 周期 + 交付 周期 保

33、险 时间 + () 容器容量 53 Pull System Briefing Single Point Control 拉动系统介绍: 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 54 Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统 看板来自下 一级生产 看板挂板看板挂板 Run line生产点 ADEFGBCOD 基点 B-E- D-A 55 供应商供应商 49815 22 La be l Supermar ket La bel La bel La bel La be l La bel La bel La bel La be l La bel La bel 4981 522 La bel Supermar ket La bel La be l La be l La bel La be l La be l La be l La