烟草行业的创新管理

1、创 新 管 理 创新概念 熊比特的创新概念 熊比特在其1912年出版的经济发展理 论一书中，首次使用了创新(Innovation) 一词，他将创新定义为“新的生产函数的 建立”，即“企业家对生产要素的新组 合”。 创新包括以下五种情况： 引入一种 新产品； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 获得一种新的原材 料或半成品的供应来源； 实现一种新的 工业组织形式。 创新的特性 创创 新新 管管 理理 创新的主体是企业。 创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利 润，市场实现是检验创新成功与否的标准。 创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、 敢于冒风险并具备组织能力的企业家。 创新联结了

2、技术与经济，是将技术转化为生产 力的过程。 创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多 个部门的参与合作。 创新的分类 创创 新新 管管 理理 按照创新的内容，企业创新可以分 为技术创新和组织管理创新。 技术创新也有广义定义与狭义定义之分，广 义的技术创新概念等同于创新概念，包括组 织管理创新。 但是广义的技术创新概念并不符合人们一般 的思考习惯，在实际应用中没有得到广泛应 用。 创创 新新 管管 理理 技术创新的概念 根据技术创新的狭义定义，技术创 新是指与新产品制造、新工艺过程或 设备的首次商业应用有关的包括技术、 设计、生产及商业的活动。 技术创新一般涉及到“硬技术”的变化， 侧重于对产品

3、和生产过程的改变。但技术 创新并非只是一个技术问题，而是一个涉 及到技术、生产、管理、财务和市场等一 系列环节的综合化的过程。 技术创新的分类 创创 新新 管管 理理 SPRU分类法 英国苏塞克斯大学的科学政策研究所(Science Policy Research Unit，简称SPRU)根据创新的 重要性，将技术创新分为渐进性创新、根本性 创新、技术系统的变革和技术经济范式的变 更。 渐进性创新（Incremental Innovation）：渐进 的、连续的小创新。 技术创新的分类 创创 新新 管管 理理 SPRU分类法 根本性创新（Radical Innovation）：有重大技 术突破

4、的创新。 技术系统的变革（Change of Technology System）：这类创新将产生具有深远意义的变 革，通常出现技术上有关联的创新群的出现。 技术经济范式的变更（Change in Techno- economic Paradigm）：这类创新将包含很多 根本性的创新群，又包含很多技术系统变更。 技术创新的分类 创创 新新 管管 理理 按照创新的对象进行分类 根据创新对象的不同，技术创新可分为产品创 新和过程创新。 产品创新（Product Innovation）：技术上有变 化的产品的商业化。 过程创新（Process Innovation）：也称工艺创 新，是指产品的生产技

5、术的变革，它包括新工 艺、新设备和新的生产组织方式的采用。 组织管理创新 创创 新新 管管 理理 组织管理创新是指在企业中引入新 的管理方式或方法，实现企业资源更 有效的配置。 在我国的研究中，组织创新与管理创新基本 上相通，都侧重于企业中“软技术的变化”。 组织管理创新与技术创新关系密切，特别是 重大的技术创新，常常伴随着组织管理创新 同时进行。 其他一些创新概念 创创 新新 管管 理理 知识创新 科技创新 市场创新 服务创新 制度创新 知识创新 创创 新新 管管 理理 知识创新是随着知识经济的讨论兴起而出 现的新概念，最初由爱米顿（Debra M. Amidon）在1993年提出，他将知识

6、创新 （Knowledge Innovation）定义为：“通过创 造、演进、交流和应用，将新的思想转化 为可销售的产品和服务，以取得企业经营 成功，国家经济振兴和社会全面繁荣。” 知识创新 创创 新新 管管 理理 我国学者认为知识创新是通过科学研究获 得新的基础科学和技术科学知识的过程。 知识创新的目的是追求新发现、探索新规 律、创立新学说、创造新方法和积累新知 识。知识创新是技术创新的基础，是新技 术和新发明的源泉，是促进科技进步和经 济增长的革命性力量，知识创新是技术创 新的起点和基础，技术创新是知识创新的 延伸和落脚点。 制度创新 创创 新新 管管 理理 制度创新（Institutio

7、nal Innovation）的简单 定义，是引入一项新的制度安排来代替原 来的制度，以适应制度对象的新情况，新 特性，并推动制度对象的发展。企业层面 上的制度创新可以包括在组织管理创新之 中，但那仅是制度创新的一小部分内容。 科技创新 创创 新新 管管 理理 “科技创新”一词主要是在国内使用。一 般来讲，科技创新是指科技系统的革新或 变革，而从这一概念的使用上看，它可以 包含两方面的内容，一是科学技术的发明 创造，二是科技体制、科技体系的改革。 服务创新 创创 新新 管管 理理 “服务创新”是随着对服务性企业创 新和服务活动创新研究的兴起而出现 的，它是技术创新的一种。 市场创新 创创 新新

8、 管管 理理 “市场创新”是指在市场经济条件下作为 市场主体的企业创新者，通过引入并实现 各种新市场要素的商品化和市场化，以开 辟新的市场，促进企业生存与发展的新市 场研究、开发、组织与管理等活动。市场 创新通常是随着技术创新和组织管理创新 进行的，一般不将市场创新单独划分为创 新的一种类型。 企业创新举例 苹果公司 苹果电脑的软、硬件及配件绝大部分不 能与其他电脑兼容，这种做法极大地限 制了它的发展。目前，苹果在美国个人 电脑市场占5%的份额，在全球市场份额 不足3%。 但苹果公司向来都是一个富有创造精神 的公司，每一款新电脑的推出都会引起 业界轰动。 苹果公司的创新产品 新iMAC个人电脑

9、的未来？ 2001年1月7日，旧金山 “苹果盛典”电脑展上， 当苹果公司的新款iMAC 电脑从舞台中央慢慢升 起时，全场响起了热烈 的掌声。苹果公司首席 执行官乔布斯热情洋溢 地向观众介绍，称新款 iMAC电脑是个人电脑的 未来。 新的iMAC电脑 iMac系列最吸引人的地方就是其外形设计， 在这方面，苹果确实大大领先于其它电脑 制造商，新型iMac和老型号相比外形发生 了很大变化，它采用了15寸的平板显示器， 显示器通过一个支撑臂连在半球形的基座 上，而且可以旋转、弯折。 苹果的众多新举措 苹果的产品新颖、质量也是一流，但苹 果电脑也有摆脱不掉的“历史缺点” 价格太高，往往曲高和寡。但新iM

10、AC 却在一定程度上克服了这个缺点，只比 其他同类产品贵200美元左右。这对苹果 来说是一个了不起的进步。 苹果的众多新举措 苹果公司在90年代陷入困境，其中很大 一个原因就是市场营销不力，因此2001 年起，苹果在全美各地陆续开了十几家 俱乐部式的专卖店，苹果公司要求店内 的服务人员只解答用户的“疑难杂症”， 不做促销，也别想靠卖电脑挣佣金。这 种做法一方面为原有的忠诚用户服务， 另一方面通过大张旗鼓的宣传来吸引新 的用户。 未知的未来 苹果公司希望通过新产品和新计划使苹 果的全美市场份额达到5%以上，但时下 电脑业竞争如此激烈，各大软、硬件公 司都不断推出低价位的新产品吸引顾客。 苹果的i

11、MAC能否畅销，最终还是要由顾 客说了算。 总结 创创 新新 管管 理理 在本例中，苹果公司的一系列举措， 包含了产品创新、过程创新、组织管 理创新和市场创新，因此，对于一个 企业来讲，创新特别是重大的创 新，需要企业中从上到下全体人员的 认同，需要各个部门的参与合作，它 是一项综合化的系统工程。 技术创新过程 企业技术创新过程模型 企业的技术创新过程设计创新构思产生、 研究开发、技术管理与组织、工程设计 与制造、用户参与以及市场营销等一系 列的活动。在创新过程中，这些活动相 互联系，相互连接，有时又形成循环交 叉或并行的操作。这些活动以不同的方 式联系起来，就形成了不同的企业技术 创新过程模

12、型。 创创 新新 管管 理理 技术推动的技术创新过程模型 基础研究应用研究与开发 生产营销市场需要 技术推动的技术创新过程模型的特点是： 技术创新是由技术成果引发的一种线性过 程，起始于研究开发，终止于市场实现， 市场是研究开发成果的被动接受者。 创创 新新 管管 理理 需求拉动的创新过程模型 在需求拉动的模型中，市场需求为技术 创新创造了机会，刺激了研究开发为之 寻找可行的技术方案。 被发现的市 场需求 营销研究与开发生产 创创 新新 管管 理理 技术与市场交互 作用的技术创新过程模型 技术与市场交互作用模型加强了技术推动和需 求拉动模型中营销与技术的联结，意味着创新 管理是将市场需求与新技

13、术能力相匹配，营销 与研究开发之间的反馈是实质性的环节。 构思 产生 研究 开发 原型 生产 制造营销市场 新需求社会和市场需求 新技术 （能力） 当前技术与生产最高水平 创创 新新 管管 理理 一体化的技术创新过程模型 80年代后期出现的第四代创新过程模型将创新 看作是同时涉及R&D（研究开发）、原型开发、 制造、营销等因素的并行过程。 构思产生 R&D 设计 制造 营销 创创 新新 管管 理理 系统集成网络模型（SIN） 最新出现的第五代创新过程模型（SIN）是一 体化模型的理想化发展，同时又增加了一些新 的特征，例如合作企业之间的更密切的战略联 结。SIN最为显着的特征是它代表了创新的电

14、 子化和信息化过程，更多地使用了专家系统来 辅助开发工作，仿真模型技术部分代替了实物 原型。SIN将供货商和用户之间的计算机辅助 设计系统作为新产品合作开发过程的一部分， 强调密切的电子化产品设计制造联系，不仅将 创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是 多机构网络过程。 创创 新新 管管 理理 五代创新过程的特征 技术推动模型是简单的线性序列过程，强调 R&D，市场是R&D成果的被动接受者； 需求拉动模型也是简单的线性序列过程，强调 营销，市场是指导R&D行动的构思来源，R&D作 被动反应； 技术与市场交互作用模型，同样为序列式过程， 但有反馈环路，推动与拉动相结合，R&D与营 销管理更为平

15、衡，强调R&D与营销接口； 创创 新新 管管 理理 五代创新过程模型的特征 一体化模型为并行开发过程，强调逆向与供货 商联系、顺向与领先用户密切联系，强调R&D 和制造之间的联结，横向合作创新； 系统集成和网络模型是完全一体化的并行开发， R&D使用专家系统和仿真模型技术，与领先用 户密切联系，多方合作开发新产品，强调组织 的柔性和创新开发速度，更为强调质量和别的 非价格因素。 创创 新新 管管 理理 技术创新过程逻辑阶段的划分 产生创新构思。创新构思可能来自科学 家或技术工程师的推测或发现，也可能 来自市场营销人员或用户对市场机会的 感受。 根据技术、商业、组织等方面的可能条 件对创新构思进

16、行评价。 技术创新过程逻辑阶段的划分 选定创新方向，制定创新计划。 综合已有的科学知识与技术经验扩充创 新构思，提出实现创新构思的设计原型。 开发试验模型，即在实验室中将设计原 型转变为实验原型，以验证设计原型的 可实现性。 技术创新过程逻辑阶段的划分 按照商业化规模要求进行工业原型开发， 制订完整的技术规范、进行现场工艺试 验和新产品试生产，并进行市场测试和 营销研究。 创新技术的实际采用或创新产品的商业 化生产，针对新产品或改进产品进行市 场营销，创新企业获得直接的经济效益。 技术创新过程中易出现的问题 创新决策失误。 创新计划不完善。 创新各参与部门不能协调一致地合 作。 信息沟通不顺畅

17、。 技术创新的动态过程模型 1975年，美国哈佛商学院的William J. Abernathy与麻省理工学院斯隆管理学院 的James M. Utterback共同提出了工业 创新的动态过程模型，也被称为A-U模型。 A-U模型描述了特定产业中产品创新与 工艺创新相互依存的关系，以及技术创 新对产业成长的作用。 A-U模型 产品创新 工艺创新 主要创新率 不稳定阶段 过渡阶段 稳定阶段 主导设计的概念 某一产品种类的主导设计是赢得市场信赖 的一种设计，是竞争者和创新者为支配重 要的市场追随者所必须奉行的一种设计。 一般来说，主导设计通常是以综合过去产 品变化中所采用的技术创新而形成的一种 新

18、产品（或一系列特征）为形式的。 产业特征的变化 产品产品 从广泛多样性，到主导设计，到标准化产 品的渐进创新。 工艺工艺 制造工艺从极大地依赖熟练工人和通用设 备到依靠不需要熟练工人操作的专用设备。 组织组织 从创业的有机型公司到等级制的机械型公 司。 市场市场 从市场支离破碎和不稳定、产品多种多样、 反馈迅速到大量无差异产品的商品化生产 竞争竞争 从生产独特产品的众多小企业到生产类似 产品的垄断企业。 A-U模型中的阶段划分 在A-U模型中，产业发展分为三个阶段： 不稳定阶段，过渡阶段和稳定阶段。 这些阶段既与创新的速度有关，也与产 品、工艺、竞争和组织的基本方面有关。 不稳定阶段 不稳定阶

19、段是发生大量变化的阶段，这 个阶段的成果非常不确定。 不稳定阶段中，要求产品以较快速度变 化。新的产品技术常常粗糙、昂贵、缺 乏可靠性，但是它能以某种方式填补急 需某中功能的市场空缺。 不稳定阶段产品创新面临目标不确定和 技术不确定。 不稳定阶段 工艺创新在不稳定阶段的早期通常不如 产品创新，产品设计和规格的频繁出现 与重要变化阻碍了相应工艺创新的发展。 在不稳定阶段，功能性的产品性能是竞 争的基础。 在不稳定阶段，大部分公司都保留着他 们的创业特征。 过渡阶段 随着新产品的增长，该产业就进入了过 渡阶段。 市场接受了产品创新和出现了主导设计 是这个阶段的标志。 随着对用户需要了解得日益清楚，

20、竞争 强调的是为更多的用户生产产品，企业 开始采用大规模生产方式制造新产品。 过渡阶段 在过渡阶段，产品创新和工艺创新开始 更为重要的联系。 材料更为专门化，工厂开始使用专业化 设备，出现了局部的自动化。 管理控制开始变得重要起来，生产运行 方面不断增长的刚性表明，考虑产品变 化需要更高的成本。 稳定阶段 稳定阶段的目标在于高效率地生产非常 专业的产品，质量与成本的价值比率成 为竞争的基础。 稳定阶段的产品都有十分明确的界定， 竞争者产品之间的差异小，共同之处多。 产品和工艺之间的联系非常密切，产品 和工艺的任何细小变化都可能是困难的， 而且指出也大，并需要另一方发生相应 的变化。 稳定阶段

21、在组织方面，由“创业”改为“守业”， 监控生产系统的平稳运行，这不是专指 工人，也包括管理者与工程师。 A-U模型总结 A-U模型分析了两个方面：产品创新、 工艺创新、市场、组织、竞争环境等的 变化；产业成长的生命周期。 A-U模型是以某种或某类产品为出发点， 分析众多企业的创新行为及其结果，而 不是单个企业的创新行为。 工艺导向产业的 创新动态过程模型 工艺导向产业的发展过程中，工艺创新 是产品创新的先导和必要条件，根本性 工艺创新引发产品创新，渐进性工艺创 新导致产品质量的条和生产成本的下降。 工艺导向产业发展阶段的划分 不稳定阶段 非装配产品（工艺导向）的动态创新过 程往往开始于某些根本

22、性工艺创新的出 现。这些根本性工艺创新的初衷是克服 某些重大技术障碍。在初期，工艺技术 处于发展和变动阶段，试验性工作较多， 技术的潜在市场尚未完全明朗，但根本 性工艺创新使许多产品创新成为可能。 工艺导向产业发展阶段的划分 过渡阶段 借用主导设计的概念，在非装配产品产业发展 的过渡阶段，主导工艺产生。以工艺创新为基 础的产品创新大量出现，工艺创新的重点转向 以适应产品创新和实际生产中的原材料条件为 中心。这种以产品与原料为中心的工艺创新， 常常也会出现重大突破，在这一阶段，产品逐 渐标准化，企业开始增加专用设备，使用专供 材料，规范生产过程的组织管理。 主导设计/主导工艺如何产生？ 在概念上

23、，主导设计的思想比技术竞争 和进步更加宽泛，非技术性的因素也起到 重要的作用。 主导设计本身的可取性； 行业法规和政府干预； 附属资产，如市场渠道，品牌商标和顾客 转换成本等； 公司的战略措施； 制造商与使用者的交流； 摆脱稳定阶段 根据A-U模型，处于稳定阶段的产业，其 生产进入了最后的状态，只有在产品和 工艺上能有新的重大动作，才能走出这 个状态. 通常产品的重大创新将带来全新替代产 品的介入，导致产业的更新换代。 新型生产方式的出现为身陷稳定阶段的 创新死胡同的企业提供了出路。 个人计算机案例 第一台个人计算机 可称为“个人计算机”的第一台机器 是牵牛星8800，由位于阿尔伯可基的 一个

24、小电子用品制造商设计，市场售 价为395美元。牵牛星8800是电子爱好 者中碰发出的思想火花和数字狂热者 种下的新种子。 个人计算机市场的形成 1977年，至少有30家公司生产个人计算 机，包括苹果、康芒多尔、泰迪（无线 电子小屋）和石南凯特公司。 电子表格和文字处理软件的开发极大地 推动了个人计算机市场的形成和发展， 个人计算机的销售量直线上升。 苹果II型 1977年，苹果II型问世，该机内存16K， 不带显示器的售价为1195美元。 首批苹果II型计算机存在许多恼人的缺点， 它只能产生大写字母，没有制表功能， 屏幕上看到的格式和打印出的格式不一 样（所见即所打的个人计算机是 Macint

25、osh引入市场后才出现的）。 IBM PC 1981年8月引入的IBM PC是个人计算机 的里程碑（主导设计），以大约3000美 元的价格，IBM提供了一个设计保守的台 式计算机。它包括如下要素： Intel 8088微处理器 日本打印机 台湾显示器 微软公司的软件 IBM PC的成功 1981年最后三个月里，IBM就售出了 13000台新的个人计算机，在随后的两年 里，出售的个人计算机是这个数字的40 倍。 尽管存在技术上的不足，IBM的计算机造 就了个人计算机产业。 IBM成功的原因 IBM PC本身虽然并不完美，但它将一些 成功的要素集合在一起，具备了主导设 计的特征。 IBM采取了一种

26、开放结构和政策，公开了 设计信息，使公司外的客户可以自己编 制软件，从而成为应用软件开发者汇集 的中心。 IBM成功的原因 IBM个人计算机主要依赖于非专有部件， 这种状况为许多模仿者敞开了大门，他 们制造了IBM兼容机和外围设备。不久以 后，绝大多数个人计算机用户使用的设 备与占主导地位的IBM PC具有相同的操 作特征。 IBM强大的商业力量支撑，为计算机的购 买者提供了保证。 大规模的产业淘汰 1983年，个人计算机市场销售增长率达 到50%，却有许多的竞争者都推出了该 产业。 1984年，销售给经营团体的个人计算机 占整个个人计算机销售的62%，其中IBM 占49%，苹果仅占13%。

27、苹果艰难的生存 在IBM推动的运动中保留下来的唯一重要 公司就是苹果计算机公司。苹果公司提供 的显示器、键盘、磁盘驱动器、操作系统、 处理单元和构造等具有标准的外观特征。 但它坚守于封闭结构、优越操作系统和构 造、依赖于摩托罗拉微处理器的做法是苹 果公司脱离了更为广泛使用的基于DOS、 Intel芯片的用户。尽管苹果的Macintosh计 算机相当精美，但公司在1993年的市场份 额却停留在13%。同时行业内激烈的竞争 大大削减了它的利润率。 市场的进一步扩张 90年代以后，个人计算机市场在全世界 范围内继续高速增长，“主流机”席卷 全球。 从大量生产到精益生产 （汽车工业的变革） 福特汽车的

28、最初尝试 福特汽车公司于1902年成立，推出了福 特设计的第一批产品既实用又便宜 的车型，售价仅为850美元，获得了巨大 的成功。 1905年福特公司每季度的销售量达到了 5000辆，成为同行中的佼佼者，至此， 福特汽车的巨大成功仅仅是初露端倪， 究竟是什么样的汽车最符合市场的需要， 仍是悬而未决的问题。 转向薄利多销 1906年，福特公司推出了8种车型，其中 售价最低为1000美元，最高为2000美元， 这一决策带来了灾难性的结果，销售量 猛然下降，迫使福特公司重新转向薄利 多销。次年，公司降低了售价，销售量 魔术一般地回升，尽管当时全美经济萧 条已经开始，但1906年到1907年间，福 特

29、车的顾客之多是前所未有。 福特划时代的决策 1908年，福特制定了一个划时代的决策， 宣布从此致力于生产标准化，只制造较 低廉的单一品种。 福特开发了新产品T型车。T型车全 身上下找不到一丝装饰或华而不实之处， 百分之百地实用。它去掉了所有附件， 规格一致，以850美元一辆出售。与当时 其他类型的汽车相比，T型车具有经久耐 用、构造精巧和轻盈便利的优点。 大量生产方式的形成 1909年，福特汽车厂进行了设备改装，简化工 艺程序，初步具备了大量生产的条件。 1910年，重新进行部件车间的布局，建立流水 线生产。 1913年，采用传送带供应，实现了在93分钟内 从无到有地组装成一辆汽车。1920年

30、，实现每 分钟组装一辆汽车，1925年，创造每10秒钟组 装一辆汽车的记录。 到20世纪20年代，福特汽车公司成为当时世界 上最大的汽车公司，日产汽车9000辆，年销售 汽车90万辆。 大量生产方式的意义 以大量生产方式取代单件生产方式，推 动了汽车工业的进步达半个世纪以上， 而最终大量生产方式几乎被北美和欧洲 的每一个工业所采用。时至今日，许多 企业依然把扩大生产规模，达到单件大 批量生产作为降低成本的主要途径。 大量生产方式的缺点 大量生产方式用精通某一狭隘领域的专业人员设计 产品，用非熟练半熟练的工人操作昂贵的专业设备 生产出大批量的标准产品。机械设备的高成本决不 允许生产发生中断，因此

31、，生产过程中增加了许多 的缓冲环节，包括额外的协作厂、额外的工人与额 外的场地。由于产品改型所需花费更大，大量生产 厂家总是尽可能延长其标准设计产品的生产时间， 其结果是消费者得到了廉价的产品，但必须放弃他 们所希望的品种变化。而且大量生产方式分工细致， 雇员尤其是一线工人从事的工作单调枯燥， 毫无创造力可言，因此大多数雇员都对工作方法感 到厌烦，提不起兴趣。 对大量生产方式的质疑 1950年春天，一个年轻的日本工程师丰 田英二对福特鲁奇厂进行了三个月的访 问。当时鲁奇厂是世界最大而且效率最 高的制造厂，但是丰田英二在对这个庞 大的企业的每一个细微之处都作了审慎 的考察之后，在给丰田总部的报告

32、中写 到：“那里的生产体制还有些改进的可 能。” 精益生产方式产生的背景 战后日本国情有以下特点： 资源短缺，原材料价格远远高于欧美； 日本国内汽车市场很小，但需要的汽车 种类复杂； 日本本土的劳动力，不愿意被当作可变 成本而随意更换； 日本经济缺乏资金和外汇，不能大量购 买西方的最新生产技术和设备。 精益生产方式产生的背景 大野耐一在战后曾多次访问了底特律， 他详细分析了增长生产量需要的途径， 得出量的增加和质的增加两方面共五 种方法。 量的增加：1 增加人员；2 增加机台； 3 延长劳动时间； 质的增加：4 勤奋努力；5 消除工作中 的浪费和不合理。 精益生产方式的思想精髓 精益生产起源于

33、一个简单朴素的思想： 杜绝浪费。 杜绝浪费，不仅指杜绝财力上的浪费， 而且包括人力、物力、时间、空间上的 浪费，这浪费不仅是在某一个工序，甚 至整个生产过程中的浪费，而是包括工 序与工序之间，各个环节之间的浪费。 杜绝浪费不是口号而是踏踏实实地去做。 企业中最常见的七种浪费 错误提供有缺陷的产品或不满意服务； 积压因无需求造成的积压和多余的库存； 过度加工实际上不需要的加工和程序； 多余的搬运不必要的物品移动； 等候因生产活动的上游不能按时交货或不 能按时提供服务而等候； 多余的运动人员在工作中不必要的动作； 提供顾客并不需要的服务和 产品。 精益生产的初期实践 大野耐一开发了冲压中的快速换模

34、技术， 采用了滚子来移动模具配以简单的调整 机构，并由生产工人来承担更换模具的 工作。在西方是用几百台压床来制造汽 车的所有零部件，而大野的这项技术能 够用少数几条冲压线生产整部汽车。 精益生产的初期实践 在试验的过程中，大野意外地发现，这样小批 量地生产冲压件，每件的生产成本比大批量生 产还要低。这是因为小批量生产省去了大量生 产方式中由于大量库存成品零部件所引起的资 金积压，而更重要的是在轿车组装之前只制造 出少量的零件，可以及早发现冲压中产生的问 题，这样使得冲压车间的工人更关心品质，不 至于在生产已进行了很久之后，才发现大量冲 压件有缺陷而造成浪费。 JIT生产方式形成 大野的理想体制

35、是只要够工作两小时所需的中 间库存，甚至更少的库存。这需要有一支技术 精湛而又动机明确的劳动力队伍，并且要将零 件加工与总成组装的过程完美地协调起来。为 此，丰田公司与其众多的协作厂家建立了基于 共同利益基础上的完全不同于其他的密切关系， 使这些协作厂在产品开发、资金来源及人事安 排上都与丰田公司息息相通。最后，大野开发 了一种新的生产方式来按日进度安排零部件在 协作厂之间的流动进程，这就是准时化生产 （JIT）。 JIT生产方式的本质 JIT即“JUST IN TIME”，它的本质用 一句话来概括就是“只在需要的时候， 按照需要的标准，生产所需要的产品”。 它追求一种无库存或库存达到最小的生

36、 产系统，兼备手工生产与大量生产二者 的优点，同时又克服了二者的缺点。 JIT把所有的保险缓冲措施都去掉，要求 生产过程中的每一个成员都注意在事先 看出问题，不让它发展到足以使一切都 停下来的地步。 JIT与大量生产方式的不同 JIT认为库存是一种不利因素，应该尽一 切努力减少库存。而大量生产方式认为 库存是一种资产，“库存越多，则越安 全”。 JIT仅仅生产立即需要的数量，而大量生 产方式则综合考虑库存费用和生产准备， 用公式来计算批量。 JIT与大量生产方式的不同 JIT力求取消在制品库存，而大量生产方 式中在制品库存，是必要的投资，当上 一道工序发生问题时，在制品库存可以 保证连续的生产。 JIT的生产过程中，要保证废品率为零， 而大量生产允许一定的废品出现。 JIT与大量生产方式的不同 JIT生产中，供货商是协同工作的一部分， 而在大量生产方式中，供货商与制造商 是有矛盾的甲乙方关系，一般都有多个 供货来源。 JIT生产要保证设备稳定有效地运行，把 故障减少到最少，而大量生产中，设备 的维修是