学习型幼教论坛 绩效考核的实施与绩效谈话

1、绩效考核的实施与绩效谈话王侠（ 一 ） 绩效考核的目的 幼儿园绩效考核的作用， 不仅仅在于对员工一个月， 一年的工作态度、 能力和业绩作出 科学、 客观、公正的评估， 更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质 服务。把管理过程看成是一个教育的过程， 还体现在有效的管理要通过团队建设彰显个人特 点，使每个成员都能经历一个个性化成长的过程。总之， 如果把幼儿园的绩效管理当成一种教育模式来对待， 我们就需要从道德素养、 专 业技能、 管理与协作、 追求卓越等方面去设计课程， 采用灵活而实效的方法去训练幼儿园的 团队，而园长既是队长，也是教练，它通过制造条件、营造氛围、提供支持与指导等

2、方式提 高团队的执行力与战斗力。（ 二 ） 绩效管理的理论 尽管对一名员工的工作进行评估仍然是绩效管理中的一个重要部分， 但这“评估” 是以 专家所说的授权为最终目的， 而并非仅仅是评定。 绩效管理将对员工的评估与双向反馈、 发 展及设立目标结合在一起。最重要的优点在于： 从实际效果来看， 这些已被越来越多的公司所采用的新制度能够在 很大程度上管理员工的行为。 采用管理优势体系的公司不仅仅谈论诸如顾客满意度、 市场领 导力这样的崇高使命或战略目标， 而且实际界定能够体现这些目标的具体行为， 并将它们向 员工进行传达，然后评估他们在这些具体行为上的表现以及他们完成量化目标的成果。在这些体系中，

3、评估不是终点而是起点。 管理者和员工一起研究员工欠缺的技能和公司 在今后要求员工掌握的技能。 有了这样的帮助， 员工得以制定出一份自我发展和培训的计划， 从而使自己掌握期望的行为。（ 三） 如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法1. 制定反馈规范。 员工绩效考核反馈是一项十分慎重、 严肃的工作， 为了能够使这项 工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、 时间和场合的规范等。员工的绩效考核反馈由其主管负责， 部门主管的绩效考核反馈则由员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评 上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时， 其选择反馈的形式应

4、因2. 落实反馈人员。 幼儿园副园长负责。3. 确定反馈方式。 帮助式、 心理暗示式等。员工绩效考核的具体状况而定。4. 整理反馈结果。 员工绩效考核反馈的沟通意见， 是绩效考核的重要成果， 作为员工 绩效考核反馈者，要善于整理反馈意见。一方面，能为指导、帮助员工改进工作绩效服务， 另一方面，所整理的反馈意见，可作为员工绩效考核的重要资料。（ 四） 绩效谈话的方法 - 客观应用的关键：沟通与交流 实际上， 希望影响下属绩效的主管并不总是需要求助于一套复杂的公司制度。最有效的绩效管理方式建立在长期实践的基础上， 尽管这些实际经验可能不够有效， 那么只要努力使 他们更有效即可。最重要的是， 这些新

5、的方法提供了绩效管理中最基本、最困难、 最重要的 部分如何与员工交流所需要的具体战术。1. 绩效管理中“持续对话”新的绩效管理体系的倡导者建议， 部门主管与每一名下属在一年中都要进行三至四次有 关绩效方面的谈话。至少，绩效“评估” ，也就是说，对完成预先制定的可测量的目标的进 度进行的审查， 应该作为每次谈话的一部分内容， 而不是都堆在年底那段可怕的 “会议期” 。2. 交流对员工的期望值。根据韦斯特先生的观察， “缺乏交流意味着员工自己去填补空白，即按照自己的想象行 事。”但是，合理期望员工象一个成熟的团队成员一样行事，与期望员工对你的想法不言自 明之间总是有很大距离的。据此，韦斯特先生认为

6、， “管理者的作用就是向员工传达期望值 并解释原因。 ”因此它对于从这一点来说， 单纯的反馈和真正的沟通是有严格区别的。 反馈大多时候只是一个单向 的信息站，而且可能会引起敌意。如人事决策公司的戴维彼得森 (David Peterson)所说的， “反馈传统上来说只是交流关于过去表现的信息， 却不包含关于期望值的交流。 洞察力并无帮助。1：3，即3. 正面反馈是必需的犒劳。 管理心理学家(也包括婚姻咨询专家)认为，人们最乐于接受批评的比例是每一条批评意见应伴随三条褒奖意见。所以在与员工谈话中最有效的立X,让我们想想是为什么。是不我们可以列入你下一年的发4. 将对过去表现的评价与未来目标结合起来

7、。 员工无法改变过去， 但他们可以决定从现在起如何做。场是着眼于将来可采取的建设性行为。 “如果我们没能取得 是目标订得不切实际？有没有你觉得需要加强的技能？如果有， 展计划当中。 ”5. 不要摆主管架子。 尝试着做个教练。注意上面提到的例子中所用的“我们”一词，这包括你在内。根据人事决策公司彼得森先生的意见， 防止员工对你的意见持有敌意或抵触情绪的最好办法就是与 员工建立伙伴关系，从而使培训指导成为经理与员工的关系中司空见惯的一环。人事决策公司的咨询专家们提醒他们的客户注意抓住“指导机会” ，即那些使主管有机 会对下属稍加点拨的事件。6. 关注行为而非个性。 举个例子来说，假设你有一位下属名

8、叫王莉，她不仅形象好，而且技能技巧数一数二，但有些不安分， 需要感觉到自己的优越， 总是试图通过向全世界表现她比同事们聪明来证明 她的优越感。 在最近的一次会议上， 她打断小郑的讲话并对他指手划脚。 会后的第一次最佳 “指导机会” 是：主管可以将王莉的注意力引导到意见交流上来。 王莉的主管应该只是问她 “你有没有意识到你打断了小郑的话并对他指手划脚？” ，而不应该下结论说她让人讨厌、 傲慢自大、或令人愤怒，甚至躲避她。7. 帮助员工明确对于某种行为期望的结果或不愿见到的结果。 持续反馈包括强化员工的正确行为， 也就是那些认为有助于实现幼儿园目标的行为。以主管应该对员工说： “你在做好家长工作中

9、，耐心细致地做好解释工作，赢得家长对幼儿 园决策的认同，这表现了你的主动性。 在王莉的公司， 经理可以提这样的问题： “你觉得小郑和其他人会怎么想？” 。也可以提 醒王莉，人们一般倾向于对“万事通”避而远之，如果她继续那样的行为，她可能会发现自 己在幼儿园中很难提升甚至将无法在幼儿园立足。人事决策公司的咨询专家称之为 相关反馈 ，但韦斯特先生认为这只不过是常识而已。 他说： 每个人都以不同的参照物来看待眼前这个世界 。因此应该找到他们的参照物并加以利用。 如果韦斯特先生是上述案例中的主管， 他可能会继续与王莉交谈， 询问她的职业目标 以及她希望留给别人一种什么样的印象等等。王莉可能会回答： “

10、我希望被看做是幼儿园教学水平一流的人” 。而韦斯特先生则会回答： “好啊， 我想你正在朝着那个方向发展， 但我想 问的问题是你要付出多大的代价？”8. 将关于发展的谈话与关于薪资福利的谈话分开。 这两种谈话，一种是向前看，一种是向后看； 一种是关于幼儿园未来的价值，一种是关 于现在的。 当员工在考虑他或她能否获得加薪以及增幅有多大的时候， 是不可能将注意力集 中于下一年的发展目标的。对员工绩效的9. 反省自己的偏见，并在关于绩效的交谈中克服之。 我在与员工谈话时喜欢引用一些轶闻趣事， 其中一件牵涉到自己的事情在此也许最有教 育意义。 他正在和一名员工交谈关于绩效的话题， 并大体提出了他的期望。

11、 那位员工暗示他 标准有些过高。 报以一句主管的标准回答： “我不会要求你去做我自己不想做的事情。 ”然后 那个员工这样说： 你说得对。但你把自己弄得象个混蛋。 ” 从这次谈话中韦斯特先生懂得了应该认真反思自己对别人的期望值。他说： 期望值必须以公司的业务发展需要和员工的工作职责范围为基础。 ”的过程中， 课200 名幼儿师范获得了感性的（ 五） 案例我们在开展为期两年的市级课题 “在职幼儿教师培训过程与方式的研究” 题组核心成员西安文理学院的副教授宋静， 利用工作环境的地域资源， 对近 学院实习生的实习报告作了分析研究， 初步了解了新教师在上岗初期的困惑， 经验。 为了扩大研究的样本，还制定

12、问卷，对西北大学幼儿园和本园新、老教师做了问卷调 查，并对两所幼儿园的调查结果作了分析。研究发现，新教师有其独特的心理需要和强烈的专业成长的欲望，在短短的一年当中， 他们至少存在着三个明显的成长阶段 , 即认识环境期，焦虑期，适应环境期。在专业成长的 过程中，他们的心理承受力又是十分脆弱的。 单纯的依靠考核评级体系来推动教师专业成长， 会令教师们时刻处于被动工作的紧张感。 保教主任将绩效评估结果递给下属时的胆战心惊无 疑仅次于他从上级手中接过对自己的评估结果时的紧张感。 从最糟糕的角度来说， 一份绩效 评估报告只不过是上级给下属的一张成绩单、 一份关于下属工作合格与否的判决书。 无论如 何分解

13、、 润色、巧饰，绩效评估所传达的信息总是最后归于一点这就是你做错的地方 。为此， 新教师的培训，必须从心理辅导和技能训练两处着手， 我们的研究任务，首先是 摸索出一条新教师成长的模式。在调查和访谈的基础上，我们制定了一套切实可行的方案： 给新入职的教师配备骨干教师做教练， 在帮带活动中研究新老教师的相互作用及新教师心理 变化的规律，通过行动研究，寻找有效的教练方法，打造一支教练团队。在这一阶段的研究中， 我们注重了活动的设计、 加强了控制环节、 做到及时总结、 评价、 反馈和反思。如，幼师毕业生王杜鹃，从一开始进入幼儿园岗位， 我们就对他进行了刻意的 安排：选择教练员7教练对新手进行前期评价7

14、设计教练与她谈话的内容7反馈谈话效果7对效果进行分析7设计技能培训项目7反馈学习成绩等，新手教师在成长的过程中也不断地反思，提高自己成长的目的性。通过深入细致的研究， 我们对两年以内新教师成长的需求及心理过程有了逐渐明晰的认 识，对减少新教师的流动性有了一定程度的把握， 同时对如何在两年内培养出一名各方面都 称职的教师的方法和途径有了框架式的认识。为了使我们的认识和新教师的成长更加明晰可见， 我们设计了 西缆双语幼儿园教师日 常保育工作量化考核评分表 、新教师组织一日活动情况测评表 、新教师工作评估标准 等对新教师的成长作阶段性的考评和记录， 分析新教师专业成长的规律和教师职业情感和职 业道德规范养成的轨迹。我们从量化表格中发现， 通过有意识的专项培养， 新教师基本上在两个月的时间内可以 全部掌握幼儿保育技能； 四五个月的时间， 可以掌握幼儿一日活动各环节的组织。 从带教日记中可以看出，在这个过程中，由于教练的及时指导和心理疏导，新教师基本上没有持续的焦虑和挫败感，同时看到他们克服困难、解决问题后的自信心和幸福感。在教学能力的培养方面， 我们采用的是教练和新手的“好课