建设工程项目财务管理课件

1、LOGO 建设工程项目财务管理1 建设工程项目财务管理2 建设工程项目财务管理3 项目财务管理主要内容项目财务管理主要内容 v 项目财务管理概述项目财务管理概述 v 项目财务管理体制项目财务管理体制 v 项目合同财务管理项目合同财务管理 v 项目成本费用预算管理项目成本费用预算管理 v 项目的资金管理项目的资金管理 v 项目成本费用控制项目成本费用控制 v 项目财务相关的风险识别项目财务相关的风险识别 v 项目分包财务管理和内控制度项目分包财务管理和内控制度 v 项目的税收管理项目的税收管理 v 项目的资产管理项目的资产管理 v 完工决算完工决算 v 项目财务的文档管理项目财务的文档管理 建设

2、工程项目财务管理4 本次培训重点内容本次培训重点内容 v项目财务管理概述项目财务管理概述 v项目财务管理体制项目财务管理体制 v项目合同财务管理项目合同财务管理 v项目成本费用控制项目成本费用控制 v项目财务相关的风险识别项目财务相关的风险识别 v项目分包财务管理和内控项目分包财务管理和内控 制度制度 v项目的税收管理项目的税收管理 建设工程项目财务管理5 第一章项目财务管理概述第一章项目财务管理概述 一、项目财务管理的概念、意义一、项目财务管理的概念、意义 财务 税务 资金 生命生命 周期周期 效益 建设工程项目财务管理6 第一章项目财务管理概述第一章项目财务管理概述 二、项目财务管理的基本

3、原则 经济效益为中心 预算管理经济责任制 客观真实 遵章诚信 建设工程项目财务管理7 三、项目财务管理主要任务三、项目财务管理主要任务 建设工程项目财务管理8 第二节第二节 项目财务管理的主要内容项目财务管理的主要内容 项目前期项目前期 项目完工项目完工 执行过程执行过程 建设工程项目财务管理9 一、项目前期的财务管理内容一、项目前期的财务管理内容 v1、熟悉制度，收集资 料。 v2、分析风险，预测资 金。 v3、审查合同条款。 v4、评审业主资信。 v5、了解项目税务。 v6、审核纳税条款。 v7、研究保险项目。 v8、提供财务信息。 v9、提供财务支持。 建设工程项目财务管理10 二、项目

4、执行过程中的财务管理内容二、项目执行过程中的财务管理内容 建设工程项目财务管理11 三、项目完工后财务管理内容三、项目完工后财务管理内容 v1、完工决算及处 理财务遗留事项 v2、财务报告 v3、实物清查 v4、持续改进 建设工程项目财务管理12 第二章第二章 项目财务管理体制项目财务管理体制 财务管理集中在公司总部 v 不派驻财务人员 v 不开设银行账户 v 支付均通过公司 v 适合于合同金额较小，时 间较短、采购量及品种较 少等的EPC项目、设计、 监理、PMC管理承包模式 v 设立项目财务组 v 派财务人员 v 适应于合同额较大的 EPC项目 （如：宜都兴 发项目、青海云天化项 目 第一

5、节第一节 项目财务管理模式项目财务管理模式 建设工程项目财务管理13 第二节第二节 项目财务管理体制项目财务管理体制 v公司和项目部进行双重管理 v财务事项实行统一管理、分级核算 v统一制定项目财务管理办法和费用开支 标准 v配合确定项目的财务指标 v统一筹措项目所需资金 v统一核算项目经济效益 一、分布式管理体制的统一管理 建设工程项目财务管理14 第二节第二节 项目财务管理体制项目财务管理体制 v项目合同金额达到一定规模设项目财务 经理 v代表公司财务部门负责项目现场的财务 管理和会计核算工作 v项目财务人员具体实施项目财务管理 v项目执行期间项目部对财务人员的考核 及评价作为财务部人员考

6、核评价的参考 二、分布式管理体制的分级管理二、分布式管理体制的分级管理 建设工程项目财务管理15 第三节第三节 项目财务经理与项目成员的关系项目财务经理与项目成员的关系 v项目财务经理应服从财务部和项目经理的双重 领导 v处理涉及工程项目的业务时要及时向项目经理 请示 v随时为项目经理提供有关的财务咨询 v项目经理应通过项目财务经理了解与本项目有 关的财务情况 v项目经理不得要求项目财务经理进行违反公司 相关规章制度或超越权限的工作 一、项目财务经理与项目经理的关系一、项目财务经理与项目经理的关系 建设工程项目财务管理16 第三节第三节 项目财务经理与项目成员的关系项目财务经理与项目成员的关系

7、 v分工合作，相互配合 v财务经理及时提供财务信息 v业务经理应及时向项目财务经理提供所需资料 二、项目财务经理与设计经理、施工经理、采购经理、控制经理等的关系 建设工程项目财务管理17 第四节 项目财务机构设置和主要岗位职责 v一、项目财务岗位设置及人员要求 v根据项目管理的主要模式和特点选择适当 的财务管理模式 v根据需要设置项目财务岗位 v制定项目财务管理人员管理办法及岗位职 责 建设工程项目财务管理18 二、财务部项目管理职责 参与合同 谈判及合 同评审 提供财 务数据 提供财 务报告 组织财 务决算 参与成 本考核 成本 否决 参与控制 指标核定 参与核定 项目预算 指导 监督 建设

8、工程项目财务管理19 三、项目财务经理的主要职责三、项目财务经理的主要职责 资金计 划筹集 成本 管理 办理其 它事项 编制财 务报告 竣工 决算 参与项 目决策 税务 保险 参与用款 计划实施 编制项 目预算 监督 检查 建设工程项目财务管理20 四、项目财务人员的主要职责四、项目财务人员的主要职责 资金收付 提供数据 保管档案 其他事项 收付结算 会计账表 成本核算 建设工程项目财务管理21 第二章第二章 项目合同财务管理项目合同财务管理 建设工程项目财务管理22 第一节第一节 项目合同管理中财务管理内容项目合同管理中财务管理内容 合同的起草和评审合同的起草和评审 参加各类合同的谈判参加各

9、类合同的谈判 参与建立合同台帐参与建立合同台帐 统计汇总统计汇总 参与监督合同执行参与监督合同执行 执行完合同执行完合同 整理归档整理归档 总结改进总结改进 建设工程项目财务管理23 第二节第二节 项目投标阶段的财务管理项目投标阶段的财务管理 建设工程项目财务管理24 第三节第三节 合同执行中的财务监控和统计分析合同执行中的财务监控和统计分析 合同台帐登记反馈合同台帐登记反馈 发现异常及时纠正发现异常及时纠正 提供数据协助索赔提供数据协助索赔 及时提醒收款结算及时提醒收款结算 付款申请符合条件付款申请符合条件 第四节第四节 合同执行后的总结评价合同执行后的总结评价 投标总结投标总结 改进建议改

10、进建议 协调配合协调配合 找出根源找出根源 整理材料整理材料 及时归档及时归档 信息应用信息应用 突破局限突破局限 内控流程内控流程 优化完善优化完善 第三章第三章 项目成本费用控制项目成本费用控制 第一节第一节 项目成本费用控制概述项目成本费用控制概述 1 2 3 4 5 第二节第二节 项目成本费用控制的内容和步骤项目成本费用控制的内容和步骤 1、决策成本控制、决策成本控制 决策是项目形成的 关键，其工作的好 坏，将对项目运行 过程和运行结果产 生重要影响。但决 策成本一般不属于 总包商的范围。 2、招投标成本控制、招投标成本控制 是指对进行招投标工作时开支的成本费用所进 行的控制。为实现项

11、目的承揽或实现项目效益 的最大化，需投入一定的人力和物力进行招投 标工作。对于投标项目，要分析调研项目环境 、业主资金情况、技术准备、材料、设备市场 情况、人力配置、上下游资源、合作伙伴等情 况，要根据对项目的把握程度和资源准备情况 进行投标决策，控制投标成本，不能盲目乱投 。对于招标项目，除政策、制度规定必须招标 项目外，也应根据标的大小、以往的采购经验 、欲采购货物的市场情况、价格走向等综合决 定是否进行招标，以控制招标成本。 3、设计成本控制、设计成本控制 材料选型用量 结构工程量控制 降低设计成本 节省建设投资 3、设计成本控制、设计成本控制 由于设计标准的高低、选型的差异对投资的 影

12、响比较大，且设计确定的工程量在项目以 后的实施阶段是无法改变的，设计阶段决定 了项目运行中绝大部分成本费用，是整个项 目成本控制的关键环节，所以推行限额设计 ，将投资分解、设置投资核算点、控制招标 标底，进行层层把关控制费用是十分重要的 。这是以设计为主体的工程公司与其他工程 公司的主要区别，必须加以重视。在实际工 作中，为了项目整体成本的降低，宁肯多投 入设计成本。 某乙烯裂解炉总承包项目，在进行基础设计时，为进 行技术经济优化,配管专业负责人提出其中一段长 150M管道有两种方案： 方案一：采用不锈钢管道DN300，总重为11吨 方案二: 采用厚壁铬钼钢管道DN300,总重为19吨 为此,

13、估算人员与设计人员对此两个方案进行了比较: 序号 方案 重量 材料费 施工费 合计 1 方案一:不锈钢 11吨 11*6.2=68.2 150*0.44=66 134.2 2 方案二:铬钼钢 19吨 19*4.3=81.7 150*0.26=39 120.7 结论:采用方案二,节省费用约20万元. 设计专业同控制人员协商 总承包合同签订 编制批准控制估算 费用控制工程师将批准控制估 算分解,下达给各设计专业 设置专业投资核算点(停检点) 项目经理批准 设计进展 编制报告,设立新核算点 超出投资核算点 设计继续进展 是 优化设计解决 否 设计完成总结报告 费用控制工程师和 控制经理完成报告总结

14、限额设计结束 限额设计领导 小组批准报告 是 否 编制初期控制估算开口价合同编制 限额设计流程图限额设计流程图 4、采购成本控制、采购成本控制 采购成本在EPC项目成本中通常占据了最大 比例，是项目成功实施的重要环节，在市场 价格波动剧烈的时期，采购成本的控制就显 得格外重要，甚至决定了项目的成败。除了 做好投标前的询价工作，尽可能报价准确外 ，还要认真分析市场价格走向，严格合同管 理，把控定货、中间监造、出厂检验、运输 装卸、保管、发料等关键环节，从采购的价 格和采购物品的质量上对费用加以控制，推 行适质、适量、适时、适价、适地的“五适 采购”，控制好每一环节的成本费用。 4、采购成本控制、

15、采购成本控制 5、施工成本费用控制、施工成本费用控制 （1）引进竞争，招标确定 （2）组织方案认真审查 （3）流水作业，提高效率 合理交叉缩短工期。 （4）工程统计，认真核实 （5）施工机具合理安排 （6）地形地貌实地勘探 （7）发生费用预结预测 （8）费控人员量价齐抓 （9）控制现场人工消耗 6、变更和签证的费用管理、变更和签证的费用管理 123 7、工程结算与竣工决算、工程结算与竣工决算 指总包商对施工单位的结算，分两种结算方 式：边干边结和最后一起结。最后的目标是 边干边结，减少最后一次结算的工作量。首 先对现场发生的土建和安装费用进行结算, 设备材料费用需与财务部门共同完成,作为 结算

16、的第二步工作。工程结算不仅可以对前 期估算进行一次核对，因为这时计算的费用 是在工程基本全部完成时进行的，工程实施 期间发生的所有费用在这一阶段都要进行核 定，所以工程结算的精确度比较高，同时结 算结果做为对采购分包商和施工分包商结算 付款的依据。所以工程结算是费用控制的重 要环节。 7、工程结算与竣工决算、工程结算与竣工决算 竣工结算是指总包商对项目建设期发 生的所有费用的结算，用于向业主办 理固定资产移交。 成本费用控制最重要的是进行综合控制， 特别是在项目环境和条件发生了变化或正 在发生变化时，能够发现偏差并查找出现 偏差的原因，以便及时采取有效措施加以 控制。该过程需与其他控制过程包括

17、范围 变更控制、进度计划控制、质量控制、HSE 控制等其他控制紧密结合起来。 项目建议书项目建议书签订总签订总 承包合同承包合同 可行性研究可行性研究合同谈判合同谈判 设备材料采购设备材料采购 详细设计详细设计基础设计基础设计 施工招标施工评标定标施工进展工程中交 首次核定估算 批准的控制估算批准的控制估算 报价估算报价估算 二次核定二次核定 估算估算 编制施工 招标标底 工程结算 询价报价 签订施工签订施工 分包合同分包合同 签订采购签订采购 分包合同分包合同 设备材料到货 估算与费用控制估算与费用控制(ECCSECCS) )流程图流程图 三个阶段、三个合同、五次估算、 两次限额、四个数据库

18、、四个编码 竣工决算 固定资产 移交 商务评标 工程结束 施工 费用控制 限额设计 限额采购 初期控制估算初期控制估算 二、项目成本费用控制的步骤二、项目成本费用控制的步骤 成 本 控 制 的 准 备 工 作 2、项目成本费用控制的实、项目成本费用控制的实 施施 控制 三、项目成本费用控制依据三、项目成本费用控制依据 控制依据控制依据 执行情 况报告 成本费用 预算计划 变更情况 审批程序 和权限 成本费用 标准规范 文 件 名 称签 字 确 认 人 费用控制指标审核 工程总费用控制指标公司主管经理 各专业费用控制基准项目经理 分解的费用指标控制经理 招标文件 资格预审文件项目经理 资格预审入

19、围单位短名单公司主管经理 招标文件项目经理 合同签字 合同金额在1000万以上公司总经理 合同金额在5001000万元公司主管经理 合同金额在500万元以下项目经理 增补合同签字 合同金额在300万以上公司总经理 合同金额在100300万元公司主管经理 合同金额在100万元以下项目经理 变更批准 变更金额在100万以上公司总经理 变更金额在50100万公司主管经理 变更金额在50万以下项目经理 设计变更在5万以下设计经理 采购变更在3万以下采购经理 施工变更在3万以下施工经理 支付审批 支付金额在100万以上公司主管经理 支付金额在100万以内（含100万）项目经理 四、项目成本控制的结果四、项目成本控制的结果 项目成本项目成本 控制结果控制结果 B、预算更新预算更新 D、完成估算完成估算 C、纠正措施纠正