基础知识 现代企业管理精

1、企业人力资源管理师 基础知识篇 现代企业管理 第一节 企业战略管理 ?企业战略环境分析 （一）企业战略的概念与特征 概念：企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻 求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方 略。 特征：企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、 抗争性的特征。 （二）企业环境的结构及特点 人们把企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活 动相关联的各种外界因素称为企业的经营环境或外部环境。 企业外部环境按照其对企业经营活动影响的密 切程度可以分为宏观环境和微观环境 ?微观环境：指市场和产业环境（企业的生产经营活 动直接处于微观环境的影响下）。 ?宏观环境：只间接

2、影响企业活动的环境因素（可以 通过微观环境变化进而影响企业的经营活动）。 企业 行 业 环 境 市 场 环 境 经 济 环 境 法 律 环 境 政治环境 技术环境 按照环境的不确定性可以环境分为四种类 型（见下表） 复 杂 程 度 简 单 变化程度 稳态动态 稳定的和可预测的环境，要素少； 要素有某些相似并基本上维持不 变； 对要素的复杂知识的要求低； 动态的和不可预测的环境，要素 少； 要素有某些相似但处于连续的变 化过程中； 对要素的复杂知识的要求低； 复 杂 稳定的和可预测的环境，要素多； 要素间彼此不相似但要素基本维 持不变； 对要素的复杂知识的要求高； 稳定的和可预测的环境，要素多；

3、 要素间彼此不相似并且处于连续 的变化过程中； 对要素的复杂知识的要求高； 面对变化的环境，企业领导者需要做到： ?科学地分析环境因素的改变对企业经营产生的影响， 及时制定政策，采取相应措施。一方面，对企业现 有条件作些调整，以提高素质，改善企业内部条件， 增强企业适应环境的能力，这样可以避免或减少 “威胁”给企业造成的损失；另一方面，要尽量利 用一切可以利用的机会，以便在变化的环境中仍能 达到企业预定的目标 （三）经营环境分析的方法 ?现代企业经营外部环境分析的方法，主要包括对外 部环境的调研和预测两个方面。 1.外部环境的调研：目的是为了了解外部环境的过去 和现实状况。主要方法如下： （1

4、）获取口头信息：个别交流、调查、座谈会 （2）获取书面信息：报纸、会议记录、企业年报 （3）专题性调研 2.外部环境的预测：是指根据调查的信息，对外部环 境中某些因素的今后发展及对本企业经营的影响用 科学的方法进行推测，为企业进行经营决策提供依 据。 （四）经营环境的微观分析 1.现有竞争对手的分析 （1）现有竞争对手的数目 （2）现有竞争对手的经营战略 （3）竞争对手的产品差异化 （4）固定成本的高低 （5）行业成长过剩 市场上各企业之间的竞争表现在产品、价格、质量、服务等 各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手 分析应是企业战略分析的最重要任务。 2.潜在竞争对手分析 ? 新

5、进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决 于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反应。进入障碍包括： （1）产品差异化（2）规模经济（3）绝对成本优势 （4）进入分销渠道（5）资本需求（6）现有企业的反应 3.替代产品或服务威胁的分析 根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各行业可能获利的最 高限价来限制该行业的潜在收益率” 4.顾客力量分析 它包括企业消费群体分析、顾客购买动机分析等，有时还包括分析顾客 消费承受能力。 5.供应商力量的分析 原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道， 可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。 （五）经营环境的

6、宏观分析 ? 只对企业经营产生影响的政治、经济、法律 技术、文化等各因素的集合。 1.政治法律环境 2.经济环境：经济体制、经济形势 经济结构、经济政策 3.技术环境 4.社会文化环境 二、企业分析 了解了未来经营变化的趋势后还需要结合企业内部条件作进一步分析。 企业内部条件包括企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析以及 竞争优势分析。 (一)企业资源状况分析 1.企业资源的概念:资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括 机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形资产。 2.企业资源分析：目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略 意图和目标优势资源和劣势资源，为资源

7、的利用、开发和创造提供方向 和行动基础。具体包括：物质资源状况；人力资源状况；财物资源状况； 技术资源状况；管理资源状况；无形资产状况； 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区 别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略资源目标进行分析。 （二）企业能力分析 ? 1.能力的概念及内容 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足 顾客需要的一种技能。战略管理学家波特按照产品生产的价值形成和创 造过程价值链，把资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动 和支持活动。 （1）基本活动：一般可以细分分为五种活动，而每种活动可以根据具体的行业 和企业战略，在进一步细

8、分成若干项活动。具体为：生产加工（指将投入转化成 最终产品的活动）、成品储运（指与产品的库存、分送有关的活动，如最终产品 的入库、接受定单、送货等。）、市场营销（指促进和引导购买者购买企业产品 的活动，如广告、定价、销售渠道等。）、售后服务（至于保持或提高产品价值 有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等）。 （2）支持活动：在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活 动可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。具体为：采购管理（指采 购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身）、技术开发（指可以改 进企业产品和工序的技术活动。）、人力资源管理（制企业职工的招

9、聘、雇用、 培训等各项管理活动）、企业基础设施管理（制企业的组织结构、控制系统以及 文化等活动）。 2.企业能力分析的方法 （1）纵向分析：是把企业目前的能力与以往年度的能力作对比， 寻找企业业绩变化的能力因素的分析方法，并能解释企业能力 变化的规律和趋势。 （2）横向分析：是把同一产业内的企业或者竞争对手的能力与本 企业的能力作比较，以发现本企业经营优势和劣势的一种方法。 （3）财务分析：是利用企业财务报表提供的信息，通过财务比率 计算，了解企业在某一时期的情况。 3. 企业能力评价的标准效率和效果 （1）效率分析：所谓效率是企业经营活动时实际产出与实际投入 的比率。影响企业经营活动的效率因

10、素主要包括：各种投入要 素的成本；生产率；工艺设计水平；产能的利用程度。 （2）效果分析：效果是企业进行经营活动时实际产出达到预期产 出的程度。营销经营活动效果的因素有：所提供的产品或服务 是否符合用户的要求，满足的程度如何；所提供的售后服务是 否是用户所需要的，是否能够给企业带来增加的价值；能否一 贯地提供满足用户需要的产品和服务。 （三）企业内部条件和外部环境的综合分析 ? 主要采用SWOT分析方法。所谓S是指企业内部优势（strength）；W是指 企业内部劣势(weaknesses)；O是指企业外部环境的机会 (opportunities )；T时值外部环境的威胁(treats)。（详

11、见书52页） ?企业SWOT分析的程序如下： 1.分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。 2.根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素。 3.对决定企业的S、W、O、T的各种关键因素进行加权平均并做总体评价 4.在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力。 5.进行战略分析。 扭转战略增长战略 防御战略 多种经营战略 机会 威胁 内部劣势 内部优势 WO SO WT () ST（） （）（） （四）企业的战略选择 1.总体战略 （1）进入战略：是企业要进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择 进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量模型分析行业的

12、吸引 力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式我们可 以把进入战略划分为：并购战略、内部创业战略、合资战略。 （2）发展战略：是指企业在原有的经营基础之上，向更高水平发展的战略。 实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增 长，企业可供选择的发展战略有：单一产品或服务的发展战略；横向发 展战略；纵向发展战略；多样化发展战略。 （3）稳定战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略其所期望达到 的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用于对战略 期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。 （4）撤退战略：是指企业主动从缺乏发展前景的某一市场

13、或行业退出的战 略。目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本，企业 的撤退方式主要有：特许经营；分包；买断；管理层与杠杆收购；拆产 为股/分拆；资产互换与战略贸易 2.一般竞争战略 （1）低成本战略：实施低成本战略的企业，决定成为所在企业的竞争优势。 降低成本的途径：实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其 他方式。（行业不同途径也相应不同） 低成本战略制定的原则：领先原则；全过程低成本的原则；总成本最 低的原则；持久原则。 （2）差异化战略：是企业力求在本行业建立区别于其它企业的独特品质， 从而得到超过一般报酬水平的战略。 实施差异化战略的途径：使用具有独特性能的原材料和其他

14、投入要素； 开展技术开发活动；严格的生产作业活动；特别的营销活动；扩大经营 范围。 差异化战略制定的原则：效益原则；适当原则；有效原则 （3）重点战略：是选择行业内一部分或某一些市场作为其目标市场和竞争 的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。 方式：一种是着眼于在目标市场上去的成本的优势；一种是卓娅与在 目标市场上取得明显的差别优势。 重点战略是把前两种战略应用于细分的目标市场而形成的战略。 3.不同行业阶段的战略 （1）新兴行业的战略 新兴行业的特点：技术的不确定；生产成本高，但下降速度快；风险大。 新兴行业的战略制定的内容主要包括：进入时机的选择竞争方式的选择。 （2）成熟行业的战略

15、 成熟行业的特点：销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧；成本和服务成为竞 争的中心内容；行业利润水平下降；行业生产能力增长缓慢。 成熟行业的战略制定：明确一种竞争策略；合理组合产品；合理定价；工艺 创新；扩大用户的产品范围；购买廉价资产；选择合适的买主；工艺流程的 选择；参与国际竞争。 （3）衰退行业的战略 衰退行业战略的影响因素：需求状况；退出障碍；竞争格局的变化。 衰退行业的战略制定：领导地位战略；合适定位战略；收获战略、迅速退出 战略。 三、企业经营战略的实施与控制 （一）企业经营战略的实施 1.建立与实施经营战略相适应的企业组织 2.合理配置资源，制定预算和规划 3.调动群体的积极性，实现

16、战略计划 4.建立行政支持系统，实现有效的战略控制 （二）企业经营战略的控制 1.企业战略控制的特点 2.战略控制的基本要素：战略评价标准、实际成效、绩效评价 3.战略控制的方法：事前控制、事中控制、事后控制 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的要求与方法 （一）决策科学化的要求 1.合理的决策标准：决策者对各种方案及其执行结果无所不知；决策者有无限的预 测能力；决策者对各种目标由一个贯彻始终的优先顺序；决策不受时间约束；决 策约束条件是固定不变或同步变化的。（对决策来说，具备所有这些条件实际上 是不可能的） 2.有效的信息系统 3.系统地的决策观念 4.科学的决策程序 5.决策方法科学化

17、决策方法的改进有两条基本途径： 1.按常规办事，不必事事重新决策； 2.建立健全专门的组织机构，赋予其专门处理某类聚册的权利和责任，分工明确。 20世纪50年代以来在上述基本原则的前提下，经营挂你方面的决策方法的改进 出现了很多新的特点：数学化、模型化、计算机化；注意发挥人的智慧的所谓 “软”技术 （二）确定型决策方法： 其基本特征是指事件的各种自然状态是完全肯定的，而且经过 分析计算可以得到各方案的明确结果。 1.量本利分析法：也称盈亏平衡分析法，根据产品销售量、成本、利润的关 系，建立参数模型，分析企业决策方案对企业盈亏的影响。 （1）量本利分析的原理：基本原理是边际分析理论。具体方法是将

18、企业的 生产总成本分为固定成本和变动成本，观察产品销售单价和单位变动成 本的差额，若总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡 进行量本利分析的主要问题时寻找盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公 式法 1）图解法 2)公式法 销售量计算法的公式为：X0=C1/P-C2(式中C1为固定成本，C2为单位变动成 本，P为销售单价，X0为盈亏平衡时的销售量) 销售额计算法：S0=C1/（1-C2 /P ）（S0为盈亏平衡时的销售额） X X 0 E O A Y B C D 1.量本利分析法： （2）边际收益分析，边际收益是销售收入与变动成本的差额 公式为：D=X(P-C2),其中X表示销售量，D表示边际

19、收益总额 判别是否盈利可以用下面的公式：D=C1+PR，其中PR表示利润，C1表示固 定成本总额。 边际收益率（Di）是边际收益与销售收入的比值。 Di=D/XP （3）经营安全状况分析 （4）销售利润决策与生产方法的盈利性对比分析：量本利分析可用于确定 达到目标利润的销售额。当预测的销售额为约束条件时，则可用来确定 目标利润，并且还可用它进行达到目标利润的价格决策等。 公式为：SE=(1-C2/P)/(C1+P2),式中P2表示目标利润， SE表示达到目标利润 的销售额。 使用两个方案的成本相等的临界销售量（转换值）的计算公式如下： 临界销售量=（方案的固定成本-方案的固定成本）/ （方案的变动 成本-方案的变动成本） 2.线性规划法 ?就是要在一定的限制条件下，寻求某一目标函数的最大值或 最小值。 ?线性规划的模型是由变量、约束条件、目标函数三者构成的， 首先确定变量，其次列出约束条件，再次确定目标函数 3.微分法 在经营决策过程中，常遇到一些经济问题，要在能够实现目 标的各种方案中选择一个费用