三新赢来万象新圣奥集团的创新之路

1、三新”赢来万象新圣奥集团的创新之路圣奥集团有限公司主营家具研发、生产、销售，前身为杭州牡 丹家私厂， 99 年注册圣奥（ SUNO）N商标，从一个小作坊开始创业， 经过十多年的发展， 圣奥已成为了国内一个知名的家具品牌。 十多年 来，圣奥以创新作为企业发展的不竭动力，不断深化改革，以技术创 新、管理创新、品牌创新作为基石，“三新”赢来万象新。技术创新 突破瓶颈随着经济全球化及知识经济的到来， 企业都在审视自己的经济 发展战略。 技术创新给企业带来巨大的发展， 同时也推动人类社会的 进步。面对新世纪的机遇和挑战，圣奥作为技术创新主体的企业，积 极适应全球产业结构调整的大趋势和国内外市场的变化，

2、加快技术进 步和产业升级，形成以企业为中心的技术创新体系。1、搭建自己的技术创新体系 圣奥是从事家具生产的企业，而传统的家具产业“进入”门槛 低，产品技术附加值不高， 只要雇上几个人，买几台机器就可以称之 为名副其实的家具厂。 这种企业呈现散兵游离状态， 谈不上产品技术， 利用“抄”“冒”“仿”获取效益。 2002 年的圣奥正处于发展时间， 通过对市场的考察，圣奥感觉到“抄” “冒”“仿”的时代已经过去， 国外家具的品牌正通过技术和资本的方式向中国渗透， 家具市场正被 国外品牌充斥。圣奥在行业内率先提出了“家具原创”的主张。顺应社会发展的趋势，圣奥迅速搭建了自己的技术创新体系， 成立了研发中心

3、， 以此为平台展开技术创新工作， 全面提升企业核心 竞争力。技术创新体系分为五个研发部门：实木研发部、防火板研发 部、屏风研发部、 软体研发部和民用研发部等，专门从事新型建材新 产品、新工艺开发。 而专业从事研发的设计师及打样工作人员也由当 初的 8 人增加到了近 30人，投入研发的资金 2005年增加到 2500万。 在提高自身研发实力的基础上， 极力引进院校的科研成果， 加快与院 校合作的步伐， 2006年 11月南京林业大学博士后流动工作站落户圣 奥， 2007 年 3 月，圣奥与浙江林学院共同组建了科研中心，这将有 效地增进了圣奥科研实力。 2006 年底，公司的研发中心被认定为杭 州

4、市企业技术中心， 2007年1 月被评为浙江省专利示范企业。2、加强员工培训 全员参与工艺改良 为了突破国内家具行业普遍存在开发力量薄弱、技术能力偏低 的瓶颈，圣奥加强员工技能和业务培训；将销售额的 5作为培训基 金，制定了详细的培训计划，对员工分批定期进行培训，引导员工把 学习理论与技术创新相结合， 形成技术创新你追我赶、 互相学习的浓 厚氛围。在公司广泛开展的创新活动中涌现出一大批创新能手。圣奥为挖掘一线员工的创造力，实施了“全员参与工艺改良” 计划和“发现生产现场问题有奖”等活动，有效地提高了员工的创新 能力。公司规定， 每个车间每月工艺改良必须达 5 件，全年累计不得 低于 55 件。

5、对改良的工艺，公司通过验证对有效的工艺改良进行极 力地推广，有效地提高了公司的生产效率。3、引进先进设备 完善维权体系 公司从德国，意大利引进 6 条最先进的自动化流水生产线， 按 照 ISO9001 质量体系、 ISO14001 环境认证体系为标准，全面采用了 CAD 家具计算机设计系统，并运行 ERP 企业资源计划系统、 EC 远 程下单系统和 CRM 客户管理系统，提高产品的科技含量，增设吸尘 设备，改善工作环境，创造规模效益。通过创新项目的有效实施，公 司各车间台时产量得到了大幅度提高。与此同时，在技术创新的前提下，公司努力健全内部申请、维 护和保护专利制度，并积极与专利事务所合作。在

6、我国加入 WTO 以 后，知识产权管理已成为企业无法回避的内容， 作为中国办公家具知 名品牌的圣奥集团采取了适当的措施， 积极投入知识产权管理。 集团 法务部是企业知识产权的专门管理部门。 通过利用法律的手段维护了 圣奥集团知识产权的利益， 保障了圣奥集团技术专利权不受侵害， 也 规避了集团公司在从事技术和产品交易活动中的风险。圣奥在设计上遵循 “智能化、标准化、系列化、批量化 ”原则， 以科学管理为核心，技术改造为重点，产品研究开发设计为先导，技 术创新为支柱，通过多年的开发和积累， 圣奥集团已拥有了家具设计、 生产等的若干关键技术， 同时在一些新型材料制造和加工方法上， 也 取得独立的自主

7、知识产权。至 2005 年底，圣奥集团共申报外观型、 实用型专利 60余项，获得授权 60 项，专利申请量在同行业名列前茅， 2006 年被批准列为浙江省专利试点企业。 2005 新产品的产值率达 11845 万元，通过制度建设和保持了 40%的产品改良速度，利用先进 的方法，将复杂的工艺和流程简化，实现了可观的利润。公司技术创 新以来，获得了许多社会荣誉， 2002 年中国第五届家具设计金奖、 2004 年第二届中国办公家具博览会设计金奖、第九、十一届上海国 家家具展览会设计金奖，第十五、十七、十九届广州国际家具博览会 设计金奖。管理创新 推陈出新管理是企业经营的基础， 圣奥集团多年来一直将

8、基础管理工作 作为重头戏，常抓不懈，强调管理要制度化、规范化。创业初期圣奥 因各种原因，摆脱不了人情管理、面子管理，没有形成规范的体系。 自 2002 年开始，圣奥对人事、用工和分配等三项制度实施改革，将 人才竞争机制、 激励机制和绩效考核机制引入企业内部， 让更多的人 才脱颖而出，在企业内部的组织架构上建立起应变快、指挥灵、效率 高、团结好的班子。1、优化人员结构 摒弃家族制2002 年，公司全面引进现代企业管理机制，优化人员结构。当 年，圣奥进行了实际性的变革，变更了原有的组织框架，调整新的领 导班子。在企业高层看来， 企业的组织框架应该根据企业的职能以及 它的业务趋向设立组织机构。 新的

9、组织框架的实施， 采用了公平竞争， 民主的方式，竞选部门负责人，为企业的发展提高了一个和谐的环境。2003 年的 2 月，圣奥实现了换血工程，对各部门（车间）的家 属最低限定在 15%之内，甚至更低。同时，圣奥贯彻了 “以人为本” 的管理思想。近年来，公司吸收了不少大学生来司工作，为了充分调 动这些年轻人的积极性， 公司注重挖掘年轻人的内在潜力， 将有能力、 有水平的年轻人大胆提拔为中层管理干部， 培育了一支认同企业文化 的高素质员工队伍。2、加快民主进程 搭建沟通平台 圣奥集团大力推行企务公开，凝聚人心，提倡创新。每月 28 日 为“总经理接待日”，设立总经理信箱。总经理的手机号码公布在 2

10、0 个地方，而其他相关监管人员的手机也进行了公示， 便于与员工沟通， 帮助员工解决实际困难， 给员工一个发挥聪明才智的充分空间。 这一 活动得到了职工的热烈拥护和积极响应，大家踊跃参与、各抒己见， 提建议、献良策。同时，为及时传达公司的精神和反馈一线的意见， 1999 年公 司办起了一份圣奥报 ，每月两期，雷打不动，这在当时的省内同 行业中是绝无仅有的。 通过企业报， 不断地把企业的核心价值观疏导 给最基层员工， 把高层动态传达给最基层的员工， 而基层员工也能在 最短的时间内把自己的心声、 意见反馈到企业高层， 起到了很好的沟 通平台的作用。3、变“人情化”管理为“制度”管理 因现代社会发展的

11、需要， 圣奥逐渐从松散管理模式逐步过渡到现 代企业管理模式，如今的市场发展迅速，市场环境变幻莫测，之前的 管理模式的发展已经跟不上企业发展的需要， 经过长期在管理变革中 的尝试，圣奥推行了制度管理。在 2002 年圣奥转型时期， 圣奥采用现代企业管理模式。 2005 年， 圣奥围绕经营目标，把责任层层分解，制订了资金运作，生产管理， 业务拓展、产品研发等一系列规章制度，做到 “事事有制度，人人有 责任”，以制度化的管理理顺了关系。 2006年，圣奥将这一年定为 “程 序年、技术年、执行年，品德年” 。这一年圣奥建立和完善的制度及 作业指导程序上万条， 严格要求员工生产按照作业程序进行， 形成了

12、 工部件交接时有交接的制度， 质检员检验时有作业程序和样板， 产品 研发出样都按照公司的制度进行，垃圾处理也有详细制度参照的局 面。在生产、销售、研发、采购等一系列事务中，人情化的管理得到 了有效的控制， 通过一年的实施公司的管理上台阶， 销售业绩同比增 长了 35%。4、实施从上而下层层考核制度在创业初期，圣奥实施的是粗放的人事管理制度，没有对员工进 行一个有效的绩效考核。 2002 年实施现代管理制度后，逐步纳入绩 效考核制度，要求主管对属员通过数字化指标来衡量工作成果及进步 成长状况等。 2006 年进一步完善了绩效考核，每月进行一次考评： 管理人员以部门为单位进行考评，考评的内容涉及到

13、部门（车间）工 作成果、属员在岗位、工作风貌、部门沟通、学习状况等，部门主管 由总经理亲自考核。一线员工的考核以工序组为单位，主要是针对 6S 管理、生产进度、设备维护及保养、发现问题解决问题的能力、 是否按照程序操作等进行考核。 通过绩效考核， 改善了员工的工作表 现，基本达到企业的经营目标，提高了客户的满意度，发掘了员工的 潜力。品牌创新 高歌猛进 随着企业的壮大和战略目标的调整， 2002 年圣奥品牌战略开始浮 出水面，通过多平面、多空间、渠道等多种宣传方式，将圣奥品牌的 大旗插满了大江南北。圣奥以“让工作成为一种享受”作为自己的经 营理念，培育了自己的品牌，维护圣奥品牌的核心价值。1、

14、整合品牌 提炼核心价值“圣奥”品牌是圣奥产品核心竞争力的具体表现之一。 “圣奥” 二 字充分体现了中国传统文化中至大至高的象征， 不敢自诩力求达到及 至，追求目标无止境！ 又有奥妙之意， 寓示欧洲奥林匹克精神。 同时， “圣奥”品牌体现了圣奥人紧跟世界潮流，不卑不亢，在保持民族血 脉的时候，吸收西方文化与精髓，打造了自己的品牌“圣奥”品 牌，以“让工作成为一种享受”为经营理念和品牌的核心文化。2、实施“多平面”品牌推广战略 2002年，是品牌推广战略的分界线。在此之前，国内对品牌推广 概念知之甚少，认为只要做好家具生产分内的事就行了， “酒香不怕 巷子深”。后来，通过到国外观展之后，圣奥逐渐开

15、始了解品牌的涵 义和价值。2003 年，圣奥将这一年定为品牌年， 全面推广圣奥品牌。 在广州、 上海、北京等家具展会上以新贵的身份展示了圣奥办公家具特有的魅 力和智能化的产品。在中央电视台二套、浙江电视台、杭州电视台上 向全国电视受众传播了“让工作成为一种享受”的经营理念，圣奥品 牌在大江南北逐渐传播。同时以路牌广告、高炮广告等形式，及通过 天天家具网、中国家具协会网等网络媒体展示了圣奥品牌的文化魅 力。 2005 年，圣奥通过南方航空 、大视野等杂志登上民航飞 机，向高端客户诠释了圣奥办公家具文化和产品韵义。 至此形成了多 平面、多空间强势的品牌推广战略。3、传递真诚 共享双赢 圣奥在拓展加盟业务时，提倡的就是双赢的局面。全力做好营销 拓展的后勤工作， 打造了国内一流的展厅， 成立了重大项目投标支持 中心。每年圣奥都会举行加盟商年会， 互相沟通一年来营销运作中的 体会及其双方需要解决的问题，对销售业绩较好的给予了表彰。同时，圣奥还成立功能齐全的客户服务中心，对客户提出的问题 四个小时给予回复，及时地解决了客户因为客观原因造成的产品问 题。并实行了大客户回访制度， 每个月都组织相关人员对大客户进行 跟进服务，真正落实“让客户满意不谈理由”的企业精神。圣奥是一个发展中的企业， 在