绩效权重对偶加权法

1、绩效指标权重分配中的对偶加权法运用 F 公司生产作业部门是承担生产任务的部门， 任务完成和安全生产 是对其考核时需要考虑的 重要因素(归入管理类指标)。同时，F公司身处竞争激烈的行业，生产成本控制也是F公司衡量 生产作业类部门业绩的一个关键要素 (归入财务类指标) 。此外， 产品质量的改进以及技术的先进 性在很大程度上决定了企业的竞争优势， 也是需要考虑的关键绩效指标 (归入技术类指标) 。最后， F 公司 实行责任连坐制度 ，公司领导认为，产品畅销与否与产品质量的好坏有密切关系，因此，也 将产品的销售情况与市场推广情况作为其考核指标 之一 (归入市场类指标) 。 绩效考核指标体系是集合了多项

2、指标的复杂系统，绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡 和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重 往往导致不同的考评结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否 准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。 凡是做过绩效指标权重分配工作的HR都知道，评价指标的权重系数是综合评价中的一个重 要因素，权重系数的变化将会导致评价结果发生变化，影响综合评价结论。在实施绩效考核的过程 中，对于如何衡量和确定不同考核指标所占权重，是公司制定和实施绩效考核体系的一个难点，也 只有寻求到一个避免像过去主观打分的精细化设置方

3、法，才能为企业的绩效管理做出大家都信服的 考评。 权重及其确定 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，它是指该指标在整体绩效评价中的相对 重要程度。确定权重以及其体系应当遵循一些基本原则是： 其一，一组权重体系Vi|i=1, 2,n，必须满足下述两个条件： 1) 0Vi 1; i=1 , 2,，n; 2 )其中n是权重指标的个数。即，。 其二,对一级指标和二级指标权重进行确定时： (1) 假设某一评价的一级指标体系为wi | i=1 , 2,，n，其对应的权重体系为 vi |i=1 , 2,，n则有：1) 1Vi 1;i=1 ,2,，n; 2)。 (2) 如果该评价的二级指标体系为Wij

4、 | i=1 , 2，n, j=1 , 2,，m,则其对应 的权重体系Vij| i=1 , 2，n, j=1 , 2,，m应满足：1) 0Vij 1; 2) ; 3 ) 权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择， 实际也是对考核指标进行排序的过程,指标权重值的分配首先应遵循以上两条基本原则。 常用的绩效评估指标权重分配方法 绩效评价指标权重的分配反映了每一种指标对绩效的不同重要程度。如何有效的分配绩效 评估指标的权重是绩效评估中较为关键的一步,是对员工进行公正评估的保证。常用的确定绩效评 估指标权重的方法有以下几种： 一是 主观经验法 。它是一种主要依靠历

5、史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种 方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的评估结果,而且它是决策者个人根据自己的经验对各 项评价指标重要程度的认识,或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配,也可以是集体 讨论的结果。此法的优点在于决策效率高,成本低,容易为人所接受,适合专家治理型企业和规模 比较小的企业;缺点是获得数据的信度和效度不高,而且有一定的片面性,对决策者的要求很高。 二是倍数加权法。该方法首先要选择出最次要（或最具代表性）的考评要素，以此为1,然 后，将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。此 法的有点在于它可以有效地区分各考

6、评要素之间的重要程度，但在参照要素的选择上，会容易出现 依靠主观判断的情况。 三是层次分析法。将绩效评估指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素 的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效评估指标的权重。应用层次分析 法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效评估指标的权重，因而使绩 效评估指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作过 于复杂，难以在实际绩效管理中得到推广。 四是权值因子判断表法。它是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值 因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的

7、方法。 五是对偶加权法。此法既注重主观的专家意见，同时又考虑可能出现的主观偏差，采用次 序两表、等距量表和正态分布表 等方式对此进行了过滤和修正， 在对各考评要素进行比较的基础上， 汇总比较结果，从而得出权重。 对偶加权法的指标权重方法 从F公司的实际情况来看，采用以上五种加权方法中的第五种：对偶加权法，会取得最 好的效果。 对偶加权法是一种简单易行又不失科学严谨的指标权重确定方法，它的操作程序如下： 第一步，将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与列中的每一项要 素进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于 列中要素的重要性得 0分。

8、比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排 序（见表1）。每一位评价者都按照此种方法得出各考核指标要素的重要性排序。 表1 :对偶加权法例表 0 b 1 b $ b G * 1 b D 0- 0 L- 匕 0. b 0 b 1働（合计） b 2* 01 4匸 第二步，综合每一位评价者的不同排序为次序量表资料（见表2）。 表2:指标综合次序量表 考评拒标 考评人员* 4 3 4 5- A. - B. a a C D” E 第三步，用以下公式转换成等距量表来比较指标的顺序及差异程度： 其中，P为某评价指标的 频率；R为某评价指标的 等级；F为某一评价指标给予某一等级的 评价者的

9、数目；N为评价者数目；n为评价指标数目。 第四步，求出各评价指标的 P值后，查正态分布表，将 P值转换为Z值，从而区分出不同 考评要素之间重要性的具体差异。 第五步，把各评价指标之间的 Z值转换成比例，就可以得出每个指标的权重值。 F公司生产作业部门一级考核指标权重的确定 那么，再来结合 F公司现行的绩效考核体系中的指标设定，充分结合各部门类别的特点， 我们将选择财务、管理、技术和市场四个维度的考核指标，并根据部门类别分别选择不同的关键绩 效指标进行考核。 另外，我们从相关部门及领域挑选了5位专家，采用对偶加权法对 F公司生产作业部门一 级考核指标的权重进行确定。 第一步，每位评价者利用对偶加

10、权例表得出财务、管理、技术和市场等四类指标的重要性 排序（以A专家为例，见表 3） 表3： A专家指标重要性排序表 考评飜 技术 市场；+ 财务. 1 1 0- 一。 0- 技办 念 b P 市场 1- L 重難度（合旳 L * 根据表3可知，A专家在四类指标上的的排序 （按降序排序，数值越大代表此项指标越重要） 就分别为：管理（4）、技术（3）、财务（2）、市场（1）。 按照这种方法，其他四位专家也相应地得出了自己的排序： B专家：管理（4）、财务（3）、技术（2）、市场（1 ）； C专家：技术（4）、管理（3）、财务（2）、市场（1）； D专家：管理（4）、财务（3）、市场（2）、技术（1

11、 ）； E专家：财务（4）、管理（3）、市场（2）、技术（1 ）。 第二步，综合每一位评价者的不同排序为次序量表资料（见表4）。 表4:指标综合次序两表 第三步: P =（22-0.5）/ nN、 公式转换成等距量表来比较 1考评 考漱昴* D. 3； * 4 1 3” 枝朮 Jf I 1- L 1 L 跖 指标的顺序及差异程度，分别为: P财务=(2X 2+ 2X 3+ 1X 4-0.5 X 5) / 4 X 5=0.575 P管理=(2X 3+ 3X 4-0.5 X 5) / 4 X 5= 0.775 P技术=(1X 2+ 1X 3+ 1X 4+ 2X 1-0.5 X 5) / 4 X 5=0.425 P市场=(2X 2+ 3X 1-0.5 X 5) / 4 X 5= 0.225 第四步：查正态分布表，将P值转换为Z值，结果如下：财务类指标Z值为0.71566，管理 类指标Z值为0.77935，技术类指标 Z值为0.66276，市场类指标 Z值为0.58706。 第五步：把各评价指标之间的Z值转换成比例，调整后得出F公司生产作业部门四类一级 指标的权重值(见表 5 )。 表5： F公司生产作业部门四类一级指标权重值分布表 生卅业部11懈 橄1池(%“ 财务类指恭 总计; 29 24. 21 1呱, 总之，指