跨文化人资力源管理战略

1、2021/3/10授课：XXX1 第六章跨文化人力资源管 理战略 描述国际人力资源管理的主要职能及文化差异性对国 际人力资源管理的影响 国际人力资源配备的方法及招聘国际管理者的主要渠 道 国际管理者招聘、甄选的标准和方法，为国际管理职 位的应聘者提供成功的获取职位的指南 研究建立国际人力资源管理战略的影响因素，分析国 际产品寿命周期与国际人力资源管理战略选择之间的 关系 阐述国际管理者的职业生涯周期及文化冲击现象，概 括国际人力资源开发与培训的目的和方法 2021/3/10授课：XXX2 11.1国际人力资源管理的角 色和文化的影响 一、国际人力资源管理的重要性 技术与变革技术与变革曾是跨国公

2、司竞争优势的重要基础， 但目前人力资源人力资源将成为一个公司赢得优势的重 要资源 战略组织结构人力资源管理 不可复制、可持续性开发、始终保持竞争优势 MOTO 在亚洲的绩效被归为两点：强大的人 力资源管理能力、善于借用亚洲人的智力。 2021/3/10授课：XXX3 二、跨国公司人力资源管理部门 的主要职能： 参与公司国外经营战略规划国外经营战略规划的设计，并向最高管理层提供 有关决策信息 分析不同文化背景下的人力资源组合趋势人力资源组合趋势及当地劳动力教 育水平，如识字率、学徒工制度等 分析当地劳工管理各项法律法规劳工管理各项法律法规，如劳工医疗保险规定、 最低工资规定、劳工合同条款、雇用招

3、聘广告条例等 研究当地文化价值观与规范当地文化价值观与规范，如价值观、工作行为特征、 雇员对奖励的态度等，负责协调当地分公司与当地政府、 社区和其他利益群体的关系 招聘与选择招聘与选择国际管理人员及外国雇员，制定报酬标准和福 利政策；为外派人员提供各种行政事务的服务，如为外派 人员提供在海外工作的各种后勤保障服务 为国际管理者和海外雇员提供开发和培训开发和培训，包括跨文化的 语言技能和沟通技能培训，在职任期内和任期之后的职业 开发规划管理战略等 2021/3/10授课：XXX4 三、文化对国际人力资源 管理的影响 人力资源管理政策，如雇用、甄选、职业规划、报酬政策等， 必须适应具体国家及其文化

4、。 绩效评价：美国 个体成就为基础；日本 群体绩效评价， 组织认同比个人工作能力更重要；报酬等级取决于年龄、 工作年限、教育背景，绩效在45岁前不被计算。 招聘与选择： 美国、英国：能力、工作经验、以前的成功记录 德国：学历 日本、韩国：学历、在工作群体中的适应性 墨西哥、委内瑞拉、西班牙、意大利：朋友亲戚关系更重要 2021/3/10授课：XXX5 11.2外派人员及国际人力资 源的配备 母国中心主义倾向 多中心主义倾向 地区中心主义倾向 全球中心主义倾向 2021/3/10授课：XXX6 1母国中心主义取向 定义：倾向于从公司总部选派人员去填补海外分公司的 管理职位空缺 公司海外发展初期使

5、用 优势：外派人员熟悉公司政策、目标，便于海外初期业 务顺利展开；具有技术和管理方面的优势；对总公司忠 诚度高；保持公司的外国形象。 劣势：外派人员需要长的文化适应期；可能面临沟通困 难；当地管理者难以被留住；高的人力资源管理成本高的人力资源管理成本 中国国际航空、中国银行、中国五矿、中纺公司等采取 这种人员配备方法 与国际化水平相适应，但成本低成本低 2021/3/10授课：XXX7 2多中心主义取向 定义：东道国的职位让东道国公民担任 原因:外派人员海外工作失败率高；外国政府希望跨国 公司聘用当地管理和技术人才；业务发展导致国内缺 乏相应人员 优势：东道国管理人员可迅速进入角色；拥有现成的

6、 业务关系网络；人力成本低；帮助与当地建立和谐关 系 劣势：总公司控制较难；忠诚度低；当地管理者缺乏 全球视野，对总公司意图理解可能比较肤浅 2021/3/10授课：XXX8 3地区中心主义取向 定义：按照地区对全球市场进行管理， 管理者招聘必须按照地区进行，出现第第 三国人三国人 优势：人力成本低；全球化视野；第三 国人文化适应性强 2021/3/10授课：XXX9 4全球中心主义取向 定义：最佳人选可以来自任何背景和任 何文化，内派人员出现 内派人员内派人员：被指派到跨国公司总部跨国公司总部担任 管理职务的别国人员 发展中国家要有效防止优秀管理人才流 失 2021/3/10授课：XXX10

7、 11.3国际人力资源选择标准 及其过程 国际甄选实践学派：基本假设是有效的管理行 为在全球普遍适用，有效的领导者在任何环境 下都能取得成功。 跨文化学派：基本假设是管理行为的有效性取 决于这种行为发生的文化背景，不存在全球普 遍适用的最佳管理行为，在一个国家使用的管 理行为在另一个国家可能不适用。 目前第二种观点比较流行 2021/3/10授课：XXX11 一、国际管理者的甄选标准 松下SMILE : 专长（specialty）;管理能力（managerial ability）；国 际灵活性（international flexibility）;语言能力 （language facility

8、）；努力（endeavour） 首席执行官必须有良好的沟通能力，管理精英，成熟， 情感稳定，具有适应新的环境的能力； 职能部门主管：成熟、情感稳定，工作相关的技术知 识 技术故障排除者:技术专家，创造性 业务操作者：成熟、情感稳定，尊重当地法律与文化 2021/3/10授课：XXX12 一般的国际管理者甄选标准： 文化敏感性与适应性 留学生 独立性与稳定性 年龄、经历与教育 语言能力 到外国工作的动机 使命感、对外国文化感兴趣 家庭因素 技术、管理与领导能力 成熟性、情绪稳定性、沟通 能力、独立性、创造性、首创性和身体健康 2021/3/10授课：XXX13 二、国际管理者选择方法与程序 20

9、21/3/10授课：XXX14 三、应聘指南 前期准备：搜集信息；自我评估 技巧： 切忌撒谎 事先排练：与申请人以前工作相关的问题；与现在申 请职位相关的问题；与个人技能和家庭相关的问题 精选服饰 了解公司对穿着的偏好 准时到达 礼貌招呼 切忌过分寒暄 仔细倾听 有效的反应比快速的反应更重要 圆满结束 致谢或道别 等待反馈 2021/3/10授课：XXX15 11.4国际人力资源的开发与培训 一、国际人力资源开发战略与文化（见下页表格） 公司最高管理层必须认识到人力资源的竞争的 重要性，并将人力资源的开发置于公司整体经 营战略规划中 制定符合公司国际战略要求的人力资源招聘和 甄选标准 吉列公司

10、 国际毕业生培训计划 MBA学生 当地6个月 美国波士顿总部18个月 配备导师 每月1000美元生活费 免费住宿、 医疗保障、假期及相当于两周半工资的奖金 人均费用2-2.5万美元 外派人员的话10-25万 美元 4-5年前就着手培训 2021/3/10授课：XXX16 最高管理层必须亲自介入并参与对国外分公司 重要管理职位的招聘活动，制定招聘计划、审 查职位说明、参与申请人面试 最高管理者必须参与国际人力资源管理部门关 于人力资源开发与培训的规划与决策过程，强 调跨文化培训、外派人员生涯规划的重要性， 作为培训者和教练参与培训活动 首席学习总 裁（CLO） 2021/3/10授课：XXX17

11、 导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 标准化标准化 2021/3/10授课：XXX18 二、国际管理者的开发与培训 培训目的：使其掌握跨文化的管理技能 及与不同文化背景的雇员和管理者有效 沟通的技能 外派管理人员的职业生涯周期外派管理人员的职业生涯周期 1临行前准备阶段 培训 2海外工作阶段 持续培训 文化冲击文化冲击 3准备回国阶段 重新适应新环境、工作安 排 2021/3/10授课：XXX19 文化冲击 定义：一个人由于在不熟悉的文化环境中，不知如何 行动而在心理上造成的迷惘、焦虑与压力。 阶段 2021/3/10授课：XXX20 蜜月期蜜月期。在踏上异国土地的初期，新文化、 新过渡

12、等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。 此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬 扬，恰似新婚蜜月。 文化冲突期文化冲突期。侨居他乡的游子身受异族文化 的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、 不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时 身心紧张不安、情感失常而遭受文化冲突的 打击。 2021/3/10授课：XXX21 适应期适应期。基本学会所在国的语言，能独立处理“衣、 食、住、行”等日常生活事务在陌生的环境中基 本安定下来。 心理孤独期心理孤独期。长期身居异国他乡的游子因远离祖 国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、 故土乡情的煎熬。他们会在异国回味往日发生的事 件，情不自禁地把异国的短处和祖

13、国的长处作比 较这是新文化适应过程的关键时期。如果他们始 终不能理解、接受所在国的信仰、风俗习惯、价值 观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因为 不适应新文化而返回故里。 接受、完全适应期接受、完全适应期。能够得心应手地处理日常生活 事务、熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接受、 理解其新的价值观(个人并未放弃自己的风俗习惯、 信仰和价值观)，和当地人打成一片成为一个四 海为家的人。 2021/3/10授课：XXX22 2021/3/10授课：XXX23 跨文化培训的意义与目的跨文化培训的意义与目的 有助于避免遭遇文化禁忌 减轻雇员及其家庭的焦虑 建立合理的预期 训练在异国有效的行为 提高海

14、外任职成功率，确保公司商业目 标的实现 2021/3/10授课：XXX24 从经济上看，每一个不成功的驻外美国 人，公司要损失大约4万美元到25万不 等。 这还不包括公司形象的损失以及今后公 司的贸易合作的损失等等。 2021/3/10授课：XXX25 美国的学者研究显示，99.9%的驻外人员不 能适应海外跨国公司的工作的原因主要是不 能适应海外不同文化和工作方式。美国人在 英国伦敦工作的有18%不能适应，而在比利 时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在阿 拉伯国家的美国人就有68名提前回国。除了 提前回国外，驻外的美国人还有30%50%的 人不能高效率或有效地在外工作。 2021/3/10

15、授课：XXX26 跨文化培训的内容跨文化培训的内容 背景知识：政治制度与法律，经济发展，劳 动力与教育；历史与文化，宗教信仰 理解差异：文化对价值观与行为的影响 调整行为：学会如何改变自己的行为去适应 新的文化环境 语言培训 生活细节培训：如何购物；如何结交朋友； 宴请时的表现等 特殊培训项目：如当地投资等 国际派遣的任务与使命 国际派遣的政策与待遇 其他，如准备证件，了解港口海关的政策 2021/3/10授课：XXX27 语言培训 1997-1998年普华公司问卷调查表明，语言 培训不仅提供给那些需要培训的驻外人员， 而且已扩大到他们的配偶和子女。 越来越多的美国跨国公司要求美国商学院将 外

16、语作为必修课，并优先聘用那些具有外语 技能的毕业生。在英国、澳大利亚、中国这 一趋势也很明显。在中国，跨国企业在选聘 驻外人员时就十分重视语言能力，驻外人员 通常至少掌握一门外语。 2021/3/10授课：XXX28 上岗前的培训阶段上岗前的培训阶段 预备教育 启程前教育 抵达后教育 2021/3/10授课：XXX29 驻外预备教育驻外预备教育 驻外人员应该接受预备教育，时间一个星期左右， 主要内容有： 1.所在国的情况介绍 向驻外人员系统地介绍所在国的政治制度、政府 机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、 住房情况、健康要求以及签证的申请办法等等。要 特别强调文化差异的介绍，如美国提

17、倡个人注意精 神，而日本强调集体主义、以公司为家的精神。 2021/3/10授课：XXX30 2.工作任务、职责与待遇 应向驻外人员讲明公司的政策，驻外人员在外的期 限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所 得税的缴纳，回国后的待遇等等。 3.家庭安排 中国驻外人员一般不带家属，随着改革开放的深入， 跨国企业的增多，今后越来越多的驻外人员将带家 属到海外分公司工作。不管是否带家属，都要事先 做好安排。 2021/3/10授课：XXX31 启程前教育启程前教育 启程前教育一般为45天，其内容有： （1）所在国的语言训练，主要是加强口语和听力的训练。 可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司

18、人员进行培 训，强化语言教育，使他们能够在短期内提高口语和听力的 水平。 （2）从不同角度进行跨国文化的教育。可以通过录像、电 影介绍所在国的文化差异和价值观的不同，促使驻外人员认 识文化差异，正确处理好于外国同事的关系。 （3）初步访问 （4）介绍旅途和解答的注意事项、碰到禁忌情况时的处理 方法等。 2021/3/10授课：XXX32 初步访问 指导驻外人员的一个有效的方法是将他们派往 所在国作初步的访问，计划周全的海外旅行可 以给候选人及其配偶一个亲身体验的机会，使 他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。 这样的旅行还有助于向驻外候选人介绍所在国 的企业环境，并帮助他们在出发前做好充分

19、的 准备。 2021/3/10授课：XXX33 当用来作为出发前培训的一部分时，对所在 国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。 1997一1998年普华公司调查提到一些早期的 报告，有53的公司总是提供初步访问，还 有38的公司指出只是在某些情况下提供初 步访问的机会。平均访问的时间大约为一周。 任职国是个决定性的因素。如果驻外人员对 所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化 与驻外人员的本国文化比较相近，那么就用 不着提供初步访问(比如苏黎世与法兰克福， 纽约与多伦多)。 2021/3/10授课：XXX34 初步访问的目的经常有两个方面：一是选择的决策； 二是出发前培训。 如果跨国公司提供初

20、步访问是作为选择过程的一部 分，一对夫妇通过对任职国的访问必须对合适的住 宅和学校作出选择。这对夫妇也许会将这种待遇理 解为“接受初步访问就等同于接受任职”。 当跨同公司安排初步访问，让一对夫妇决定是否接 受国外任职时，其目的也许是让他们有机会实地考 察并了解更多的情况以便作出最后决定。而从夫妇 的角度来看，公司花了这么多经费让他们飞到这一 充满希望的国家，所以，不管在访问中留下的印象 如何，他们总觉得很难拒绝这一任职。 2021/3/10授课：XXX35 把初步访问和文化意识培训结合起来是出发 前培训项目的有效组成部分。如果在任职国 已有驻外人员的话，那就让这些驻外人员与 他们接触一下，初步

21、访问可以取得肯定的结 果。现有的驻外人员对将驻外的人员对任职 国的适应有影响。 现有的驻外人员对将驻外的人员的热情接待 和欢迎及彼此之间的相互交流等，可以帮助 他们对跨国任职具有积极的态度，从而决定 接受任职。 2021/3/10授课：XXX36 文化意识培训 由于人们的文化价值观是其个性的基本特征 之一，而且是一种比较持久的信念，可以确 定个人、群体或社会选择什么样的生存形态、 行为模式或交往准则，以及借以判断是非、 好坏、美丑和爱憎等，因此它很容易引起文 化冲突，如种族优越感、不恰当的管理习惯、 不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等 问题。 2021/3/10授课：XXX37 接受跨文化

22、培训是防止和解决跨文化冲突的 有效途径。 接受文化冲突的知识培训，学习所在国的语 言；熟悉所在国人民的风俗习惯和行为举止； 与所在国的本地人交朋友；和祖国的至爱亲 朋保持密切联系；经常与侨居国外的同胞和 自己的家庭成员交流文化冲突的经历，从实 践中学习文化冲突的知识，等等，均能帮助 驻外人员在日常生活和工作中防止和减轻文 化冲突。 2021/3/10授课：XXX38 抵达后教育抵达后教育 1.周围环境的介绍 向驻外人员介绍公司所在地的基本情况， 包括语言特点、文化差异、风俗习惯、 交通状况、商店和银行的分布等情况。 这种介绍可以促使刚抵达的驻外人员很 快熟悉周围环境。如果带家属和小孩， 还要让

23、他们了解当地学校的情况。 2021/3/10授课：XXX39 2.公司的情况介绍 公司应派专人向新来者介绍公司的基本情况，他 们今后工作的班组、岗位责职、合作的同时、公 司对他们的要求。最好请有经验的人给它们介绍 在海外公司工作的亲身体会，使他们少走弯路， 尽快适应当地工作环境。 2021/3/10授课：XXX40 3.所在国跨国公司实际工作情况介绍 强调文化差异的教育，公司应向新来者介绍同事的 特点，特别是要强调不同文化背景下的不同管理方 式和工作方法。许多研究都说明，驻外人员工作失 败的主要原因是，他们自己不能适应不用的自然环 境和文化习惯。因此，自始至终对驻外人员进行跨 文化的教育是至关

24、重要的，这是公司在不同文化北 京下取得成功的先决条件。 2021/3/10授课：XXX41 中国路桥集团总公司中国路桥集团总公司的前身为中国公路桥梁公司，在 20世纪60年代只是交通部援外办公室，属于交通部的一 个事业单位，1979年改革开放以后，成立了中国路桥集 团总公司，在国际上承包公路、桥梁建设工程。 随着中国改革开放的深入，该集团总公司逐步发展成为 今天的颇具规模的真正意义上的跨国公司，主要投标承 建由世界银行、亚洲开发银行等提供援助的公路、桥梁 建设项目，并在非洲、中东以及东南亚等地区设有20多 家子公司。该公司驻外人员以管理人员为主，也有一部 分操作人员。 案例：出发前培训案例：出

25、发前培训 2021/3/10授课：XXX42 公司向驻外人员提供广泛的出发前培训，培训内容 包括业务、语言、文化、政策等。尤其在语言方面， 该公司有着非常高的要求。所有的驻外人员要在出 国之前参加为期半年的外语强化训练，主要在北京 第一外国语学院和第二外国语学院和北京对外经济 贸易大学等院校进行正规的培训，人事部门负责对 出国人员进行文化教育。 该公司设有出国人员接待站，并有自己的由外经贸 部批准和授权的出国人员培训中心(其前身为交通部 干部管理学院) 。 除提供语言、文化和业务培训之 外，该公司还向驻外人员进行政策万面的培训， 如 中国政府的政策、所在国政府的政策等。 2021/3/10授课

26、：XXX43 4、影响驻外人员出发前培训 的各种变量 一是所在国文化要求的相互作用程度 二是驻外人员的本国文化与新文化之间的相 似性 2021/3/10授课：XXX44 如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互 作用较低，驻外人员的本国文化与所在国文 化之间的差异程度较低，那么培训重点应放培训重点应放 在与任务和工作在与任务和工作相关的问题上，而不是放在 与文化相关的问题上。有效培训所需要的严严 密程度则相应较低密程度则相应较低。 如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互 作用较高，不同的文化之间存在的相异性较 大，那么培训应着重于跨文化技能的开发着重于跨文化技能的开发和 新的任务。而且培训的严密

27、性则应适当地提 高。 2021/3/10授课：XXX45 内容:侧重于任务与 工作 严密程度:低 内容:侧重于跨文化 技能开发 严密程度:高 高低 高 低 东道国要求的人员互动程度 文化差异程度 Adapted from Tung 2021/3/10授课：XXX46 高培训强度 160小时 以上 中培训强度 20-60小时 低培训强度 4-20小时 任职特征 长期任职 文化差异大 工作责任大 沟通互动强 任职特征 短期任职 文化差异小 工作责任不大 沟通互动弱 Adapted from Mendenhall, Dunbar and Oddou 1987 2021/3/10授课：XXX47 跨文

28、化培训途径与方法 培训策略培训策略/途径途径培训方法培训方法培训强度培训强度培训目的培训目的 知识提供方式知识提供方式 Knowledge- Giving 授课授课/电影电影/录像录像/阅读背阅读背 景资料景资料 一周以内一周以内 强度较低强度较低 了解文化背景信息了解文化背景信息 了解公司经营情况了解公司经营情况 情感方式情感方式 Affective Approach 文化情景模拟培训文化情景模拟培训 （角色扮演（角色扮演/示范示范/案例案例 分析分析/）；压力管理培）；压力管理培 训；文化间的学习训训；文化间的学习训 练；生活性语言训练练；生活性语言训练 1-4周不等周不等 强度中等强度中

29、等 培养有关东道国文培养有关东道国文 化的一般知识和具化的一般知识和具 体知识，减少民族体知识，减少民族 中心主义中心主义 （Ethnocentrism） 沉浸方式沉浸方式 Immersion Approach 实地旅行会谈实地旅行会谈/跨文化跨文化 能力评估分析能力评估分析/文化敏文化敏 感能力培训感能力培训/集中语言集中语言 培训培训 1-2个月个月 强度较高强度较高 融入东道国国家文融入东道国国家文 化、商业文化和社化、商业文化和社 会制度中会制度中 Adapted from Black, Gregerson and Mendenhall 1992,73; and Ronen 1989,438 2021/3/10授课：XXX48 东道国雇员之“内派”培训 实施以公司为基地的技术培训和管理培训实施以公司为基地的技术培训和管理培训 飞利浦在中国南京的华飞公司每年也定期派中方人员到 荷兰的总部接