管理学原理课件10章

1、. . 创新职能概述创新职能概述 企业技术创新企业技术创新 企业技术创新企业技术创新企业组织创新企业组织创新 . 创新职能概述创新职能概述 n一、管理创新的内容一、管理创新的内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织结构创新 环境创新 . 1、目标创新、目标创新 要求：根据市场环境和消费需求的变化不断调整要求：根据市场环境和消费需求的变化不断调整 目标，谋求企业生存和发展。目标，谋求企业生存和发展。 . 2、技术创新、技术创新 要素创新 材料、设备、人事 要素组合方法创新 产品创新 生产工艺、生产过程组织 质量、功能、结构、服务 . 3、制度创新、制度创新 产权制度 经营制度 管理制度 规定企业

2、生产要素的所 有者对企业的权利和责任 规定企业经营权的归属及 行使条件、范围、限制等原则 规定企业经营权的归属及 行使条件、范围、限制等原则 行使经营权、组织企业日常经 营活动的各种具体规则的总称 制度创新的方向是：不断调整和优化企业所有者、经营者、制度创新的方向是：不断调整和优化企业所有者、经营者、 劳动者之间的关系，使各方面的权力和利益得到充分体现。劳动者之间的关系，使各方面的权力和利益得到充分体现。 . 4、组织结构创新、组织结构创新 横向分工横向分工协作协作 纵向分工纵向分工集权与分权集权与分权 要求：根据内外环境和企业经营活动的变化适时调整；要求：根据内外环境和企业经营活动的变化适时

3、调整； 目的：合理分工、合理实施各级管理、提高管理效率。目的：合理分工、合理实施各级管理、提高管理效率。 . 5、环境创新、环境创新 企业 环 境 适应适应 改造改造 创造创造 引导引导 . n二、管理创新的过程二、管理创新的过程 寻找机会寻找机会 提出构想提出构想 迅速行动迅速行动 坚持不懈坚持不懈 . n三、管理创新的原则三、管理创新的原则 反向思维 交叉综合 加一加二 . n四、创新的要素四、创新的要素 1、人员、人员 2、资金、资金 3、知识、知识 4、技术基础、技术基础 5、信息资源、信息资源 6、组织管理、组织管理 . n五、创新活动的组织五、创新活动的组织 正确管理发挥者的作用正

4、确管理发挥者的作用 制定有弹性的计划制定有弹性的计划 创造促进创新的组织氛围创造促进创新的组织氛围 正确对待失败正确对待失败 建立促进创新的奖酬制度建立促进创新的奖酬制度 . n六、管理创新的方法六、管理创新的方法 1、头脑风暴法、头脑风暴法 2、类比创新法、类比创新法 3、检核表法、检核表法 用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核用一张一览表对需要解决的问题逐项进行核 对，从多个角度诱发创造性设想。对，从多个角度诱发创造性设想。 例：奥斯本检核表例：奥斯本检核表 . 1、现有发明有无其他用途？、现有发明有无其他用途？ 2、现有发明能否引入其他创造性设想？、现有发明能否引入其他创造性设想？ 3

5、、现有发明能否改变形状、颜色、音响、味道、现有发明能否改变形状、颜色、音响、味道、 制造方法？制造方法？ 3、现有发明能否扩大范围、延长使用寿命？、现有发明能否扩大范围、延长使用寿命？ 4、现有发明能否缩小体积、减轻重量？、现有发明能否缩小体积、减轻重量？ 5、现有发明有无代用品？、现有发明有无代用品？ 6、现有发明是否可以和别的发明组合在一起？、现有发明是否可以和别的发明组合在一起？ 7、现有发明是否可以更换一下型号或更换一下、现有发明是否可以更换一下型号或更换一下 顺序？顺序？ 8、现有发明是否可以颠倒过来？、现有发明是否可以颠倒过来？ . 4、逆向思考法、逆向思考法 5、信息交合法、信息

6、交合法 6、特性列举法、特性列举法 7、综摄法（哥顿法）、综摄法（哥顿法） 8、模仿创新法、模仿创新法 . 企业技术创新企业技术创新 集装箱的诞生集装箱的诞生 . n一、技术创新的内涵一、技术创新的内涵 1、材料创新、材料创新 2、产品创新、产品创新 3、工艺创新、工艺创新 4、手段创新、手段创新 . n二、技术创新的源泉二、技术创新的源泉 1、意外的成功或失败、意外的成功或失败 2、企业内外的不协调、企业内外的不协调 3、工艺过程改进的需要、工艺过程改进的需要 4、行业和市场结构的变化、行业和市场结构的变化 5、人口结构变化、人口结构变化 6、观念变化、观念变化 7、新的知识和技术、新的知识

7、和技术 . n三、技术创新的战略三、技术创新的战略 创新基础的选择创新基础的选择 创新对象的选择创新对象的选择 创新水平的选择创新水平的选择 先发制人还先发制人还 是后发制人？是后发制人？ 创新方式的选择创新方式的选择 独立开发还独立开发还 是合作开发？是合作开发？ P352 . 利利弊弊 先先 发发 制制 人人 1、企业良好形象和声誉；、企业良好形象和声誉； 2、占据有利市场地位；、占据有利市场地位； 3、占领有利销售渠道；、占领有利销售渠道； 4、获取有利生产要素来源；、获取有利生产要素来源； 5、获取高额垄断利润。、获取高额垄断利润。 1、付出高额市场开发费用；、付出高额市场开发费用；

8、2、需求不确定性的风险；、需求不确定性的风险； 3、技术不确定性的风险。、技术不确定性的风险。 后后 发发 制制 人人 1、从其他企业率先开发的、从其他企业率先开发的 行业市场中获益；行业市场中获益； 2、可获得更多、更新、更、可获得更多、更新、更 确定的市场信息；确定的市场信息； 3、降低失败的风险。、降低失败的风险。 1、不利于树立企业形象；、不利于树立企业形象； 2、进入市场的时机不利；、进入市场的时机不利； 3、利润有限。、利润有限。 . 条件条件利利弊弊 独独 立立 开开 发发 1、企业技术力量雄厚，、企业技术力量雄厚， 技术人员众多。技术人员众多。 2、资金有保证。、资金有保证。

9、3、收集、处理信息能、收集、处理信息能 力强。力强。 4、管理水平高。、管理水平高。 1、取得竞争优、取得竞争优 势；势； 2、获取高额垄、获取高额垄 断利润。断利润。 1、投入大，成、投入大，成 本高；本高； 2、风险独自承、风险独自承 担；担； 3、资源浪费。、资源浪费。 合合 作作 开开 发发 1、企业观念；、企业观念； 2、政府政策支持；、政府政策支持； 1、资源共享；、资源共享； 2、单个企业成、单个企业成 本、风险降低；本、风险降低； 3、节约时间；、节约时间； 4、优势互补。、优势互补。 1、利益分享；、利益分享； 2、竞争优势不、竞争优势不 明显。明显。 . 企业组织创新企业组

10、织创新 n知识经济正在取代工业经济成为现代社知识经济正在取代工业经济成为现代社 会的主要特征。会的主要特征。 n何为何为“知识经济知识经济”？（？（P361） . n一、企业制度创新一、企业制度创新 1、企业制度（、企业制度（P363） 规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和 利益关系的基本原则或标准的总和。利益关系的基本原则或标准的总和。 2、企业制度分类的参与者、企业制度分类的参与者 劳动和劳动者劳动和劳动者 资本和资本供应者资本和资本供应者 知识和经营者知识和经营者 作业知识作业知识 技术知识技术知识 经营管理知识经营管理知识 . 3、企业制

11、度分类的关系、企业制度分类的关系 权力关系：反映了不同参与者在企业经营权力关系：反映了不同参与者在企业经营 过程中的相对地位。过程中的相对地位。 正式权力正式权力 非正式权力非正式权力 利益关系：决定不同参与者的利益实现方利益关系：决定不同参与者的利益实现方 式。式。 不同参与者在企业经营活动中所结成的利益关不同参与者在企业经营活动中所结成的利益关 系首先表现为经济利益关系。系首先表现为经济利益关系。 . 4、知识经济条件下的企业制度创新、知识经济条件下的企业制度创新 （P368-369，自学）自学） . n二、组织结构创新二、组织结构创新 强调企业组织结构对环境的适应性。强调企业组织结构对环

12、境的适应性。 当前企业市场环境变化的特征：当前企业市场环境变化的特征： 消费者日趋成熟消费者日趋成熟 消费需求多样化、个性化消费需求多样化、个性化 环境变化越来越快、无法控制、难以预测环境变化越来越快、无法控制、难以预测 弹性化、分权化的趋势弹性化、分权化的趋势 如：团队结构、无边界组织、学习型组织等如：团队结构、无边界组织、学习型组织等 . n三、企业文化创新三、企业文化创新 为了使企业的发展与环境相匹配，根据企业的性质为了使企业的发展与环境相匹配，根据企业的性质 和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不 断创新和发展的活动过程。断创新和发展的

13、活动过程。 企业文化创新的几大趋势企业文化创新的几大趋势 确立双赢价值观的趋势确立双赢价值观的趋势 选择自主管理模式的趋势选择自主管理模式的趋势 既重视高科技又既重视高科技又以人为本以人为本的趋势的趋势 提高企业家综合素质的趋势提高企业家综合素质的趋势 渗透并深入企业渗透并深入企业“细胞细胞”班组的趋势渗透并深入企业班组的趋势渗透并深入企业 “细胞细胞”班组的趋势班组的趋势 . n案例：案例： 在一个荒岛上，有在一个荒岛上，有7个人每天都需要共分一小锅粥来吃饭，但又个人每天都需要共分一小锅粥来吃饭，但又 没有任何度量器具。一开始，他们随意指定了一个人全权负责没有任何度量器具。一开始，他们随意指

14、定了一个人全权负责 分粥，但很快就发现，负责分粥者为自己分的粥总是最多。换分粥，但很快就发现，负责分粥者为自己分的粥总是最多。换 别人以后，结果还是一样，负责分粥的人自己碗里的粥总是最别人以后，结果还是一样，负责分粥的人自己碗里的粥总是最 多最好。于是，大家决定轮流坐庄，每人负责一天。多最好。于是，大家决定轮流坐庄，每人负责一天。 结果一周下来，每个人只有一天能吃饱，也就是自己负责结果一周下来，每个人只有一天能吃饱，也就是自己负责 分粥的那一天。他们又尝试采用第三种办法，即共同选举一个分粥的那一天。他们又尝试采用第三种办法，即共同选举一个 大家都信得过、品德高尚的人来主持分粥。一开始还能公平分

15、大家都信得过、品德高尚的人来主持分粥。一开始还能公平分 粥，但不久大家都开始挖空心思去讨好他。逐渐地，他便只给粥，但不久大家都开始挖空心思去讨好他。逐渐地，他便只给 自己和溜须拍马的人多分，结果分粥又变得不公平了。自己和溜须拍马的人多分，结果分粥又变得不公平了。 人们只好探索第四种分粥办法，即成立分粥委员会和监督人们只好探索第四种分粥办法，即成立分粥委员会和监督 委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，但由于监委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，但由于监 察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到分察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到分 完，粥早就凉了

16、。完，粥早就凉了。 . n最后，大家终于想出一个很好的办法：最后，大家终于想出一个很好的办法： 轮流负责分粥，但负责分粥者在每次分轮流负责分粥，但负责分粥者在每次分 好好7碗粥后，要等其他人都挑完以后，再碗粥后，要等其他人都挑完以后，再 由自己端剩下的最后一碗。于是，为了由自己端剩下的最后一碗。于是，为了 不让自己拿到最少的那一碗，负责分粥不让自己拿到最少的那一碗，负责分粥 者每次都尽量分得平均，就算不够绝对者每次都尽量分得平均，就算不够绝对 平均，负责分粥者也只能认了。从此以平均，负责分粥者也只能认了。从此以 后，大家快快乐乐，和和气气，日子越后，大家快快乐乐，和和气气，日子越 过越好。过越

17、好。 . 案例：案例： 从从50 年代起，拥有众多分部的跨国公司已日见普年代起，拥有众多分部的跨国公司已日见普 遍。但新的市场、新的通讯手段以及新的人力资源状遍。但新的市场、新的通讯手段以及新的人力资源状 况的出现，都迫使企业不得不进行有史以来最彻底的况的出现，都迫使企业不得不进行有史以来最彻底的 结构重整。要想在这种飞速发展的环境中兴旺发达，结构重整。要想在这种飞速发展的环境中兴旺发达， 就需要有一种新型的公司和一种新型的行政主管。在就需要有一种新型的公司和一种新型的行政主管。在 这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金 融控制手段，强调日

18、本式的团队精神；它重视种族多融控制手段，强调日本式的团队精神；它重视种族多 样化，更多地注重实用；公司高级经理只制定公司总样化，更多地注重实用；公司高级经理只制定公司总 体战略，而给予当地企业经理充分的自主权。体战略，而给予当地企业经理充分的自主权。 . 正是在这种理念的支配下，像福特、正是在这种理念的支配下，像福特、IBM、数字设数字设 备公司和德州仪器公司这样的工业巨头正在进行代价昂备公司和德州仪器公司这样的工业巨头正在进行代价昂 贵的机构重组。这些公司已认识到：在各个地区之间，贵的机构重组。这些公司已认识到：在各个地区之间， 他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，他们那些日益重

19、要的国际业务，几乎没有沟通和协调， 更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是 与真正的竞争对手拼搏。与真正的竞争对手拼搏。 80 年代后期，许多跨国公司认为：矩阵系统是解决年代后期，许多跨国公司认为：矩阵系统是解决 这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个国别这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个国别 经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作，经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作， 在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可 以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。 然而，矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备然而，矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备 公司的首席执行官说：公司的首席执行官说：“市场已容不得那么多的讨论。市场已容不得那么多的讨论。” . 因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应 具体的目标和企业文化。在具体的目标和企业文化