BDI01授权管理办法

1、BDI01 授权管理办法1 总则1.1 制定目的（1）使各项权力授予尺度科学、合理，达到放而不乱，管而不死。（2）可使上级有较多的时间处理一些更重要的事，协助并锻炼有心在公司向上 晋升与发展，有培养前途的下属。（3）使企业各级管理者的权责利进一步配套完善，充分调动和发挥企业各级管 理者的主观能动性，达到管理倍增的效果，促进本企业经营组织效率的提升。1.2 适用范围 凡隶属本公司内人员，均需依照本办法管理。1.3 管理单位行政主管部门为本办法的管理单位。2 管理人员的主要权力2.1 上司有权随时越级检查下属工作，并提出质询，其下属必须认真予以解答；2.2 下级在一般情况下， 不可越级报告。 而对

2、紧急、重大事项应当同时向上报告；2.3 各级上级人员在一般正常情况下，不能越级指挥，以免造成多头领导，下级 无所适从，管理秩序产生混乱，但上司有权在以下情形下可以且应当越级指挥：（1）必要情况下的整体指挥；（2）上级不在时的临时紧急事项；（3）直接下属表示或实际上不服从；（4）下级无力按时完成上级安排的任务；（5）该部门 （该员 ）主管上司不在时（但应及时由指挥人或被指挥者事后及时知 会其被指挥者的直接主管人员）。2.4 下级在以下情况下，应当越级申诉：（1）上级有贪污、盗窃、违法乱纪行为；（ 2）上级有重大出卖和危害企业的行为；（3）上级有滥用职权、对申诉者有重大不公正的行为。2.5 对以下

3、项目的权力掌握范围，需特别行文另行明确的权力：（1）财产物品购置权；（2）各项金额支配权；（3）人事聘用与辞职批准权；（4）企业机密资料的了解权；（5）对有关工作决定的否决权；（6）员工部门或员工岗位调动权；（7）对下属的严重处分与严厉处罚权；（8）对下属高规格的表彰与重大奖励权；（9）部门外工作事项及工作范围的审批权；（10 ）涉及到企业全局利益的对外发言事项处理代表权。2.6 各级管理者， 在接管本职分管的事项及工作范围的同时， 即已拥有而无需特 别另行行文的权力项目：（1）直接下属的经历了解权；（2）直接下属的工作安排权；（3）对下属的表扬与批评权；（4）对下属不当行为的制止权；（5）分

4、管事项的物品购置申报权；（6）对企业各项工作的参谋建议权；（7）直属下级人员的奖励分配结果知晓权；（8）分管工作事项、工作范围内的决策权；（9）直属下级人员的奖励分配的评比建议权；（10 ）分管工作事项、工作范围内的人事管理权；（11 ）分管工作事项、工作范围内的人事考核权；（12 ）分管工作事项、工作范围内的人事评价权；（13 ）直属下级人员各项上报费用的审核把关权；（14 ）部门内工作事项及工作范围的把关审批权。（15 ）分管工作事项、工作范围内的直接指挥权；（16 ）分管工作事项、工作范围内的财物支配管理权；（17 ）分管工作事项、工作范围内的例外事项处置权；（18 ）分管工作事项、工作

5、范围内各类事项的审核把关权；（19 ）分管工作事项、工作范围内的管理制度（包括下属职责、管理规程、工 作程序等）的制订权。3 在以下情形下需要进行工作授权3.1 部属因工作闲散而绩效低下；3.2 经常加班，甚至误了午餐时间；3.3 因工作繁重关系而无法享用每年的假期；3.4 下属中有人能比你更出色地做好这件事；3.5 主管正在工作，频繁被部属的请示所打扰；3.6 主管因独揽大权而引起上下级关系不和睦；3.7 下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处；3.8 当你不能亲自在场时，常会导致其他问题的工作事项；3.9 单位发生紧急情况而主管不能分身处理另一件事情时；3.10 经常花很多时间用于处理

6、许多标准明确的常规性工作；3.11 下属中有人能以比你低的薪水和成本代价完成这项工作；3.12 部属因不敢决策，而使公司错过赚钱或提高公众形象的良机；3.13 公司走出困境，要改变以往决策机制以适应灵活多变的环境时；3.14 如果你在明天之前不能做这件事， 而下属中有人能在今天完成同一项工作；3.15 下属中有人能与你接近的质量和时间完成这项工作，结果没有自己做得理 想，但基本上在可接受的区域之内；3.16 没有时间系统考虑所负责工作范围内的： 工作规划、工作研究、 工作检讨、 工作改进、发展战略，常常处在救急、被动应付工作的局面；3.17 经常（指平均每月有 30% 以上的时候，下同）感到工

7、作繁重不堪，常常 感到难以应付（若是较严重不称职引起的，必须另行调整工作岗位，下同）；3.18 如果预计这类工作在今后会大量出现，你可以让下属尝试去做，今后此下 属将会成为你的得力助手， 下属本人也得到锻炼和发展的机会， 是他们所渴望的。4 委托授权原则（1）适度授权；（2）信用原则；（3）无交叉授权；（4）权责相应的授权；（5）单一隶属的授权；（6）充分交流的授权；（7）有效控制的授权；（8）有效授权的及时奖励；（9）“分而治之 ”，各个突破；（10 ）因事择人，视其能力委托授权；（11 ）只对直接下属逐级授权，绝不越级授权；（12 ）由本职分管的责任和权力可以被委托，但最终的责任却不可以推

8、卸；（13 ）有目的授权。将目标简洁地订出来；向他解释这个目标，并简列其大要。5 将什么委托授权5.1 把经理的一部分工作委托交给一直向你报告的人， 并且把该工作的责任所需 的权力也一并赋予他；5.2 委托和分配工作是不一样的， 要清楚的分开。 分派工作是根据员工的平时的 角色与职责分配谁该负责什么部分的工作； 而委托却是把通常是属于经理工作的 一部分委派给某人；5.3 注意你的主要目标， 并考虑你是否能尽善尽美善于利用你的时间。 下面三个 问题能帮助你做到大大节省时间，清楚可将什么委托授权；（1）哪些工作我能委派别人去做？（2）我所必须做的工作是否能再提高效率？（3）我所做的工作是不是根本就

9、不需要去做？6 授权的要件6.1 权力授予。 主管经理应授予的权力应以刚好完成指派的工作为限度， 这些权 力要足以用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源；6.2 责任创造。 主管在授权的同时必须为承担下属创造完成工作的连带责任， 下 属在不能圆满执行任务时， 授权主管可以唯他是问， 但却不能推脱其任务的最终 责任。6.3 工作指派。工作指派在授权过程中，向来最受主管经理们的强调。但要注意 防止二方面的错误：（1）不能把必须由自己份内完成的工作也授权给下属。（2）不能只让下属获悉工作性质和工作范围，而不让下属明确对他所要求的工 作绩效；7 授权流程授权准备确认任务选择授权者授权发布监察

10、进度 工作验收、兑现奖惩授权控制进入工作 扫除授权障碍，树立授权意识，创造授权气氛，制定授权计划；有目标授权，针对特定任务授权，任务本身需要整理规范和明确； 根据部属的潜能、心态、人格挑选合适的人完成特定的事；授权计划的最后商定，宣告授权启动，明确任务及权限，制定考核标准； 进入工作：主管放手让受权者完成工作，对一般性的工作方式不作干涉； 监察进度：保证工作以一定速度进行，给部属适当压力，让其感到责任，保证工 作按计划完成；授权控制：注视部属行为偏离计划的倾向， 防止授权负面的作用， 及时反馈信息， 保证授权沿预定轨道前行；工作验收、兑现奖惩：评价工作完成情况，按预定绩效标准兑现奖励或惩罚，总

11、 结授权，形成典范，全面提升管理。8 授权的十大要点（ 1）主管人员心态的自我调适。勇敢地面对自己内心的、潜在的、对授权的恐 惧，建立起自信心；（2）给予部属制订决策的充分权力。授权是决策权的下移，要求部属完成工作 任务，就必须给予其完成工作必要的充分的权力；（3）引导各级人员明白授权的必要性。管理者的绩效不是用本人的专长技术来 衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性；（4）自上而下协调一致的授权。每一阶层的管理人员都应了解，为了公司和全 体员工的共同成长，主管必须容许下属在一定范围内做决策；（5）主管应了解部属的能力。优秀的主管不是依据部属的技术和现在表现出的 能力来分派职务，而是以

12、他们的工作动机和潜在能力来决定；（6）事先确定绩效评估标准。主管在授权的同时必须把评估的标准订立出来并 公诸于众，这有利于协助部属和主管双方适时地衡量工作的成果；（7）创造授权气氛。 授权主管应致力于在公司创造鼓励创新、 承担责任的气氛， 这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远 的；（8）训导受权者。授权是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受 授权是个人追求进步的一个过程， 让他们了解到：这新得到的权力和附带的责任， 会使他们日后成为好的管理者；（9）让受权者明白该达成的结果。授权的主管应该在部属前方树立一个具有诱 惑力而又清晰可见的目标， 让受权者明白

13、期望的结果是怎样的。 主管应要求受权 部属把行动计划写出来， 看他们认为自己该如何达到预期效果， 并需要那些协助， 通过这种形式，主管可以确切地了解受权部属对期望绩效的认识程度； （10 ）主管给予适时的帮助。授权的主管对受权的部属负有的责任包括两个部 分，其一，监督部属达到预期成果； 其二，在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助。9 注意防止委托授权中常犯的错误9.1 授权不是参与。而是在限定的范围内决策的下移；9.2 没有系统的委托授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人选；9.3 授权不是弃权。 授权之后的主管仍对授出权享有责任， 不能放弃检查的有效控制；9.4 授权不是代理职务。 代理

14、指向常常是日常性的工作， 而授权则要针对具体的 工作任务；9.5 授权不是授责。 即使被授权者对完成受授权工作的完成负有完全责任， 但授 权者还是不可避免最后负责；9.6 授权不是助理或秘书职务。 助理或秘书总是稳在幕后的， 而授权则是把下属 推向被允许决策范围内的前台；9.7 如果得不到经理的承认和奖励， 再好的工作表现和团队努力， 都会降低甚至 消失。所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩；9.8 授权不是分工。分工是在一个集体内，各成员按其分工各负其责，彼此间无 隶属关系， 是将工作任务合理切割的过程； 而授权则是授权者和被授权者有上下 之间的监督报告关系；9.9 对下

15、属来说，最难堪的事，恐怕是自己做完的事，经理又重做一遍。所以， 经理自己做本应由下属做的事， 或把下属做的事重做一遍， 都有可能破坏上下级 之间的关系和相互信任；9.10 如果用好委托授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到委托授权艺 术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得更多成果。工作负担降低了，管 理相对轻松容易了，提升机会也更多了，所有人都有收获；9.11 常犯的另一个错误是把任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很小的 回旋余地。 有时经理以对自己喜欢的办法说得太多， 这样就剥夺了员工解决问题 的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做；9.12 安排几个人负责同一项

16、工作，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统， 或同一个方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围， 或者把几个人找到一起确定各自的主次责任或具体内容分工，才能纠正这个问 题；9.13 对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来技能。监控的程度取 决于任务的情况和有多少人承担任务及环境的需要。既不要以为把任务布置下 去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握不好监控程度，可以和 下属共同商讨，以便达成共识；9.14 最大最普遍的问题是，经理给下属委托时没赋予权力。下属必须有足够的 权力才能完成所担负的任务。 授权者应该充分考虑下属完成所担负的任务需要做 那些事情，确

17、信他手上有没有做好此项工作必需的资源。 还要定期查看， 你赋予 他的权力是过大或太小，并由此相应的增减其权限；9.15 很多经理不花足够时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工 的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人， 所以对员工的问题常用好意来猜测，比如： “这项工作也许在授权过程有问题 ”， “也许我没交待太清楚 ”，“也许这项工作不太现实 ”；9.16 不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现 的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的效果，对员工也不公平。 因为他也许需要了解更多的情况， 才能做好这项工作， 也许他缺乏

18、这方面的技术、 能力或兴趣。你应该了解他是否掌握了足够的有关信息；9.17 不和下属分析做得不好的原因，不及时纠正下属做得不对的地方，是一种 不公平的作法，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会 一再独自重犯同样的错误。 他也可能乘机钻空子。 比如：如果从来不必对没有按 时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作没有什么大不了的。10 各事项权力运用人的行为准则10.1 不允许利用职权损公济私；10.2 各级管理者，应在自己权力范围内尽心尽力的提供优质、快速的服务；10.3 需以诚实、客观、严谨、公平、公正、大胆、负责的态度执行本岗位所拥 有权力；10.4 责任与权力挂钩，若因不负责任，造成的损失将按渎职行为，酌情处理各 级、各岗把关不严之人；10.5 不允许越级或滥用权力，否则，将随时暂停或中止其权力，并根据有关规 定予以行政处罚或经济制裁；10.6 各级管理者，应不断提升其专业工作技能，考察能力，判断准确率，原则 性与灵活性的有效结合能力，使之权力掌握运用得当。11 监督审查权11.1 根据审批权与监督审查权有效分离的原则，各权力审批者以上各项目，都 必须接受 CEO 和董事会委托的审计监察人员的监督审查；11.2 监督