营销战略复习内容整理

1、第1章 战略管理导论1.企业经营战略的概念：企业面对激烈变化的市场环境，为求得长期生存与不断发展，在对外部环境和内部条件全面估量和分析的基础上而进行的通过创造性的变革企业经营结构来实现企业的经营目标的总体性谋划。2.企业营销战略概念：市场营销战略是指在企业总体战略框架内，在现代市场营销观念指导下，为实现企业经营目标，对企业营销活动的总体性谋划。 3.战略理论产生的背景：战略最初源自军事领域。在西方，战略指挥军队的艺术和科学。毛泽东认为“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略就是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的孙子兵法，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛

2、流传。4.战略与长期计划的区别l 战略开始于摆脱过去，既不只是计划做新的事，而且要计划如何淘汰那些低效的、过时的、陈旧的东西。 l 战略是一种足以改变企业性质的行动方案，如推出新产品，开拓新市场，开新财源等；而长期计划则是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。 战略的制定无一定期间，一般也无一定的计划程序；而长期计划的编制时间是例行化的，有一定的程序。 l 战略的制定只由少数高层领导人员参与；而长期计划却是由各层次经理人员参与。 l 战略的着眼点是外部环境的改变，因为战略所针对的机会和威胁，不可能定期出现，而是随时发生，企业高层领导人员只有随时保持警觉，采取对策；而长期计划的着眼点是企业本身，

3、即如何使企业整个目标结构仍能长期保持其间的协调和配合。 第二章 战略管理者1.企业战略管理者所谓企业战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。 一般来说，企业战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。 2.战略管理者的角色企业战略管理者要行使战略管理职能，除了应该具备战略家的观念和能力外，还应具备与企业战略方向相适应的行为特色。企业战略方向不同，对企业战略管理者的领导风格、艺术的要求也不相同，因此需要对企业战

4、略管理者的的角色（行为特征）有清醒的认识。第三章 战略营销外部环境分析 1.战略管理分析框架：战略环境分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析，企业外部环境分析包括企业宏观环境分析、行业环境分析、投资组合和SWOT分析。（1）宏观环境分析：国外PEST分析-技术环境(Technological)、经济环境(Economic)、社会文化环境(Social)、 政治法律环境(Political) 。（2）中观环境（行业环境）分析：行业所处阶段分析、行业在社会经济中的地位和作用、行业内部战略群体分析、行业的技术状况分析、行业竞争强度分析。2.行业竞争强度分析：行业环境的五力模型-行业内现有竞争对手

5、、潜在的加入者、讨价还价的供应者、代用品的生产者、讨价还价的购买者。1 潜在加入者威胁分析（进入威胁的影响因素）：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道 、其他因素 （专利权、最优惠货源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴 、独有的生产经验，以及政府的某些限制政策等）。 2 现有竞争者的抗衡：众多的或势均力敌的竞争者、行业增长缓慢、高固定成本或库存成本、 产品统一性高和转换成本、低规模经济的要求、不同性质的竞争者、退出障碍。3 代用品的压力：如果代用品的价格比较低或性能比较优，它投入市场，会使本行业产品价格的上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。代用品的价格或性能越是有

6、吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。4 购买者和供应者讨价还价能力：购买者的讨价还价能力主要取决于产品的供求状况，若产品供不应求，购买者的讨价还价能力就弱，反之就强。供应者的讨价还价能力主要取决于原料的供求状况，若原料供不应求，供应者的讨价还价能力就强，反之就弱。 如果这二者能力都弱，无疑此行业的发展前景一片光明。 3转换成本：当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本4波士顿顾问公司方法资源分配决策：明星业务 多投资 金牛业务 少投资问题业务 视情况而定 瘦狗业务 不投资波士顿矩阵B问题业务高明星业务 市场增长率A金牛业务瘦狗业务低低高 相对

7、市场占有率5.SWOT分析S Strengths（优势）W Weaknesses（劣势） O Opportunities（机会） T Threats（威胁）（1） 企业优势和劣势分析企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现为企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断标准：单项的优势和劣势；综合的优势和劣势（加权评价打分）。（2）企业的机会和威胁分析企业的机会是指外部环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购 买者和供应者关系等等。企业的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、购买者和供应者讨价还价能力的增强、技术老化等等。内部劣势

8、机会威胁扭转型战略增长型战略防御型战略多元化战略内部优势（3）SWOT分析法的应用：第4章 战略营销内部条件分析 1.企业价值链基 础 结 构人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购 管 理利 润利 润支持活动主 体 活 动内部后勤（原料供应）制 造（生产加工）外部后勤（成品储运）市场营销售后服务（1）主体活动分析 （ 不同行业企业的主体活动体现的竞争优势不同）1. 制造企业内外部后勤、制造2. 商业企业外部后勤3. 高技术企业售后服务（2）支持活动分析1. 采购管理2. 技术开发3. 人力资源管理4. 基础结构5. 支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的但又是非直接的联

9、系！（3）价值链的应用1. 企业为了判断自己的竞争能力，需要根据价值链的一般模型来构造具有自己特色的价值链。企业的管理者应能够从价值链活动的分析中直观地判断出企业具有的竞争优势和竞争劣势，以供制定战略时参考。2. 企业的价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业的价值链之间（典型的是纵向联系），这种联系同样为企业赢得竞争优势创造了机会。2.核心竞争力概念：最早由普拉哈拉德(C.K.Prahlad)和哈默尔(Gary Hamel)系统地提出。 核心竞争力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机结合，企业能够保持持续竞争优势的源泉。3.核心竞争力的特征： 核

10、心竞争力特别有助于实现顾客所看中的价值；（创造独特的价值） 核心竞争力是竞争对手难以模仿和难被代替的，故而能取得竞争优势（专用性资产、隐性的知识）核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心竞争力具有一定的刚性。第五章 公司战略1.企业愿景：企业前景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。2.企业使命：是管理者为企业制定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产

11、品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的其他需要。3.企业可以从三个方面界定自己的业务：顾客的需求（满足顾客什么？）顾客群（满足的对象是谁？）满足顾客的需求的方式（怎样去满足？）4.企业使命的表述内容：企业定位、企业理念（企业信念）、公众形象、利益群体：5.公司战略实现的两种主要方式：内部创新、重组与兼并（1）内部创新：1）应用条件：1 行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来；2 行业中原有的企业所采取的报复性措施的成本超出了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳；3 企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，可保证进入该领域的成本较低；4

12、企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务；5 企业进入该领域有利于发展企业现有的经营内容。2）注意特性：1 时间性根据实证研究，采用内部创新战略的而组成的新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力。2 进入规模从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比较小的规模进入往往容易更早地获得利益。3）成功的条件：1 确立战略目标，从总体上把握运用内部创新战略的时机、规模、资源和周期；2 有效地运用企业的研发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致；3 加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研发是为市场需求而进行，不是为研究而研究；4 改善研究开发与生产制造的联系，提

13、高企业是新产品的能力；5 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。4）失败的原因：企业进入规模过小、商品化程度过低、内部创新战略实施不当（2）购并与重组1）企业购并的含义企业购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一。通过购并，购并公司（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被购并方企业资产的支配权。具体地讲，企业购并包括企业兼并、企业收购与资产划转等三个方面的产权交易行为。2）购并的意义：通过购并其他企业，企业可以迅速地进入另一个行业，获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场被购并的企业可以用不需要的经营资源换取新的资金

14、，并可以通过把不需要的经营单位出售来调整企业的结构，改善企业的经营状况，把企业的人力、物力和财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好地发展3）购并的方式：整体购并、投资控股购并、股权有偿转让、股权无偿划转、资产置换购并、二级市场购并（3）企业重组1）含义：在信息技术的影响下，企业的重组不是传统上那种在组织结构上增增减减的做法，而是如美国麻省理工学院哈默教授所讲的那样，“对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性地进步”。企业流程的重新设计是企业重组的出发点，需要根据企业的具体情况进行具体的设计，最根本的是要灵活快速地反映顾客的需求。总

15、之，企业重组所要改变的企业的流程、组织结构、职工素质以及过去的规章制度。2）动因：信息技术的影响、减少企业经营范围、确保企业主业活动、管理战略的变革6. 企业公司战略取向通常有以下3种：退却型战略、维持型战略、发展型战略。 7. 发展型战略的形态：密集性增长一体化增长多角化增长战略1）密集性增长 公司的最高管理层应首先检查是否有机会增进现有业务的绩效。安索夫提出用产品-市场扩展方格来分析新的市场密集增长机会。 市场渗透产品开发 市场开发多元化 通过产品和与市场的对应关系，可将这一战略分为三种。 市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市

16、场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有多购买本企业的现有产品；想办法在现有市场把产品卖给从没买不本企业产品的顾客。 市场开发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点和利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。例如，某产品只在城市市场销售，现决定扩大到农村市场。 产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号，向现有市场提供新产品和改进产品。2）一体化增长 后向一体化。即企业通过收购和兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 前向一体化。即企业通过收购和兼并若干商业企业，获得拥有和控制及分销系统，实行产销一体化。 横向

17、一体化。即企业收购、兼并竞争对手同种类型的企业，或者在国内外与与其它同类企业合资生产经营等。3）多角化增长战略 同心多角化。即企业利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩展业务经营范围。 水平多角化。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如原来生产化肥企业又投资农药项目。 综合多角化。即企业收购、兼并其他行业企业，或者在其他行业投资，把业务开展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。8.多元化战略的概念 ：简单地说就是指企业通过开发新产品，跨行业经营来发展自身的业务，以此谋求企业的进一步成长。9.企业多元化战略的内

18、部诱因：1纠正企业目标差距；2挖掘企业内部资源潜力；3实现企业规模经济；4实现范围经济；5 建立进入障碍；6 增强对市场的控制能力；7 降低经营风险；8 保证产品和服务质量。10.企业多元化战略的外部诱因：产品需求趋向停滞；市场的集中程度；需求的不确定性。11.多元化问题利弊第六章 产业基本竞争战略 （经营单位战略）1.成本领先战略（1）总成本领先战略:是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。（2）采用成本领先战略的动因： 形成进入障碍；增强讨价还价能力； 降低替代品的威胁； 保持领先的竞争地位。 （3）成本领

19、先战略存在的弱点 1 竞争对手开发出更低成本的生产方法；2 竞争对手采取模仿的方法；3 顾客需求的改变 。2.差别化战略（1）差别化战略：是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 应该注意的是：差别化战略并不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题！ （2）企业采用差异化战略的动因形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。（3）差别化战略存在的弱点 1. 两种主要的风险： 一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。2. 在保持差别化上，普遍存在着4种威胁

20、：1) 企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格；2) 竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；3) 竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。4) 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。3.重点集中战略（1）概念：指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的顾客提供特殊的产品和服务。重点集中战略与前两个基本竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。（2）重点集中战

21、略存在的弱点 1 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找 到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。2 由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉。3 在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。 第八章 全球市场营销战略1.国际化经营的动机（1）转移特殊竞争力；1. 为企业寻找新的顾客2. 充分利用企业的能力和资源优势（2）获得区位经济效益；1. 在他国获得宝贵资源2. 充分降低企业成本（3）形成最佳经验曲线；（4）在更广泛的市场基础上分散商业风险。2. 国际市场进入的方式：（1）出口（直接出口、间接出口）（2）技术授权（3）特许经营（4）合资经营（5）国外独资经营（6）其他进入模式3.四种国际化经营战略：（1）国际战略国际战略是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。大部分公司采用国际战略，是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场，从而创造价值。在大多数的国