一位民企高管对采购的困惑

1、一位民企高管对采购的困惑某民企，在行业排名第三，现工厂规模 700 人左右，现有采购 员 13 人及采购主管和采购经理各一名，计划部只模拟下个月的需求 预测无长期预测，一般正常的订单交期是 25 天，业务部门强势。现 每个采购员负责从开发供应商到付款整个流程，每月的 KPI 指标是 cost down 1% 及四家新供应商引进，但对供应商实际的付款期不 固定.问题：采购员工作时间长压力大，人员流失率高；其他部门 对采购的绩效不满；股东希望不断压缩供应商利润来节省原材料成 本。如果你是这位高管，你将如何带领整个采购部呢 ?前端没有长期的需求预测业务部又强势，后端对供应商没有确 定的付款期以保证紧

2、密合作，还要完成各项绩效指标，这样环境下 的采购员稳定性肯定差。留下来的人无非考虑的就是如何让供应商 乖乖合作来完成无规律的产线需求，可没有哪家供应商是省油的灯， 最后只好不断引入新供应商。供应源多了采购花在沟通管理供应商 的时间增多，自然没时间处理内部关系和供应市场调查分析，在供 应商那也失去规模优势以至后续降价困难；另外在压缩时间下的采 购其货期和品质难免确保，所有如此这般结果终于导致老板和大家 认为采购员没做好。实在顶不住压力的或者找到更好工作的人就开 始跳槽，然后新采购上路问题越积越多恶性循环周而复始。如何扭 转这个局面让采购员稳定大家又满意？攘外必须先安内！提高采购 员的稳定性！提高

3、工资待遇就能留住采购吗？非也！一是股东不会 支持；二是工资再高气氛不好采购依然会流失。谁耗去了采购员耐 性？无疑是公司文化和流程。公司文化是一个比较复杂的问题因为关系到股东的经营理念。 业务部门强势且订单毫无长期预测性，说明股东一切以客户订单为 重却很少关注运作过程成本。作为该公司的高管就可以拿出采购成 本的节省和浪费的运作陈本与整个销售利润的比较数据去说服股东。 例如公司的销售毛利是 10% ，那么采购节省一块钱就相当于销售额 增加 10 块钱的利润了。具体如何让股东意识到采购乃至整个供应链 管理在公司中的重要性呢？如果我是这位高管，我会找一人负责管 理业务部下达的订单，分析多少属于急单或特

4、采单导致多少额外的 采购成本及运营费用；在每个月的管理会议上分享给业务部经理和 各位股东。当然这需要一个长期的审时度势循序渐进的过程。如果 操之过急那高管自己会先翻船。慢慢地老板对采购的认知度提高了 薪水自然而然会水涨船高，采购投入工作的热情也提高了效率自然 就上去了。采购”这个环节，这里这位高管需要有一组比较专业和强悍的 计划人员。计划员需对业务下达的订单进行产能和物料情况分析后 再下达指令给采购，该挡回给业务部的必须挡回去，这样避免采购员进行无效作业。而且计划员需对客户的订单进行详细的分析，看 看正常单和急单各占的比例，定期与业务部协商后续预测问题，迫 使业务部去规范好自己的接单流程，至少

5、对客户的订单进行优先缓 急排序，要放弃的就必须放弃。如果业务部一直坚持黑猫白猫抓到 老鼠就是好猫的话，那就让业务部一块来承担无预测购买导致的缺 料和库存风险，即计划员每周模拟一个长期物料预测让业务部确认 后再进行购买业务，这个长期预测有多长只要根据某原材料最长的 购买周期来定。这样采购员只要简简单单地执行计划下达的指令即 可也减少了不合理的急料问题，节省出来的精力可以用在供应商管 理和采购成本控制及方方面面关系处理上。计划-我们再来看流程整改，最主要的问题应该出在 业务-对于采购内部，将采购分成三部分，即Sourcing, procurement, quotation analysis.这样既可以缩短采购员所涉及的工作流程以提 高技能专注度又可以进行绩效的相互监督。给每个功能角色制定合 适的KPI，对于优秀者给予奖励以刺激大家提高表现。最后重要的 一点是这位高管需要说服股东对供应商货款设定一个期限以培养长 期合作关系。这样在整个供应链过程中建立流程了，大家在工作过 程中就有法可依，问题发生时用流程来检测，避免部门之间推卸责 任或让采购背黑锅。外部抱怨少了采购员自然开开心心上班，绩效 和认可度自然而然在众人心目中提高，股东们见每个月采购节省的 金额还不偷着乐如果我是这位高管，我