《绩效管理》考试复习内容

1、是要求被评估者做得怎样”或完成“多少”的问题评估。而标准指的是在各个 估什么的问题，标准解决的绩效管理考试复习内容第一章1、绩效概念的理解？答：A、完成了工作任务；B、结果或产出;C、行为；D、结果+过程；E、做了什么，能做什么 2、绩效指标和标准的关系？答：一般来说，指标 指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或 指标上分别应该达到 什么样的水平。指标解决的是我们需要评二、基本标准的作用主要三、卓越标准指对被评估的要求 效水平3、基本标准和卓越标准有何区别？答：一、标准是指某 个被评对象而言期望达到的水平。这种标 准是每个被评估对象经过努 力都能达到的水平。是用于判断被评估绩效是否能够满足基本对

2、象未做要求和期望，但是可以过到的绩四、卓越标准主要是为了 识别角色榜样1、绩效考核的概念？答：绩效考核是指考 评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的考评方法，评定员工的 工作任务完成情况， 员工的工作职责履行程度和员工的发展情 况，并且将评定结果反馈给 员工的过程。2 绩效考核的原则？答：A、公开与开放原则 B、反馈与提升的原则C、定期化与制度化的原则 D、可靠性与正确性的原则E、可行性与实用性的原则 3、信度与效度的概念？答：信度是指绩效考 核结果的一致性和可靠性；效度是指绩效考核结 果与要考核的内容的相关程度第三章1、绩效管理作用？答：A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性组织结构调整和

3、变化 避免冲突 理者的时间成本B、绩效管理可以促进质量管理C、绩效管理有助于适应D 、绩效管理能够有效地E、绩效管理可以节约管F、绩效管理可以促进员工的发展2、绩效管理在人力资源管理中的地位？的地位，发挥着重要的作用，答：绩效管理企业的 人力资源管理这个有机系统中占据着核心 并与人力资源管理系 统中的其它模块实现了很好的对接。3、绩效管理实施的影响因素？答：A、观念的问题； B、人力资源经 理的尴尬地位；C、人力资源的内功修炼不够 第四章1、绩效管理与绩效考核的联系与区别？答：一、联系：绩效 考核是绩效管理的重要一部分。绩效考核 成功与否不仅取决于考核本 身，而且很大程度上 取决于与考核相关联

4、的整个绩效管理过程 。有效的绩效考核管理活动 的成功开展，而成功 的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑 。二、区别：绩效管理 1一个完整的管理过程 ；2 侧重于信息沟通与绩 效提高，强调事先 沟通与承诺； 3 伴随着管理活动的全过程；绩效考核 1 管理过程 中的局部环节和手段； 2 侧重于判断和评估， 强调事后 的评价； 3 只出现在特定的时期；2、绩效管理的基本流程（P97图4-1）答：A、绩效计划；B、绩效实施；C、绩效考核D、绩效反馈与面谈；E、绩效改进和导入；F、绩效结果应用3、绩效结果有何作用？答：A、招聘和选择；B、薪酬及资金 的分配C、职务调整D、通过沟通改进工作 E、培训与再教

5、育 F、人务资源规划G 、人力资源开发 H、 正确处理内部员工关系第五章1 、绩效计划的定义？答：绩效计划是一个 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达 到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。2、员工绩效目标契约的主要内容有哪些答：A、员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化与非 量化的）B、如果一切顺利的话，员工应该何时 完成这些职责？ C、完成目标的结果是怎 样的？ D、我 们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方衡量，评 判的标准是什么 E、工作目标和结果的重要性如何 F、从何处获得关于员工工作结果的信息H、

6、员工的各项工作目标的权重如何I、员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？J员工在达到目标的过 程中可能遇到哪些困难和障碍K、经理人员会为员工提供哪些支持和帮助L、绩效周期内，经理人 员将如何与员工进行沟通M、 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响 N、员工是否需要学习新技能以确保完成任 务3、绩效实施与管理过程包括哪两方面答：A、一个是绩效沟通 B、另一个是员工数据，资料，信息的收集与分析4、持续绩效沟通的内容有哪些答：A、以前工作开展的情怎样？ B、哪些地方做得很好？ C、哪些地方纠正和完善 D、 员工是在努力实现工作目标吗 E、 如果偏离目标的话，管理者应该采取什么 纠正措施

7、F、 管理者能为员工提供何种帮助 J是否有外界发生的变化影响着工作目标H、如果目标需要进行改变，如何进行调整5、持续绩效沟通的方式有哪几种答：A、书面报告；B、定期面谈；C、管理者参与的小组会议 或团队会议D、咨询； E、 进展回顾；F、非正式的沟通 非正式的交谈，吃饭 时的闲聊，郊游或集会时的谈话， 还 有“走动式管理” 或“开放式办公”等。6、收集信息的渠道与方法答：A、信息收集的渠道有员工自身的汇报 与总结，有同事的共事与观察，有上级的检查 和记录，也有下级的 反映与评价B、信息收集垢方法包括观察法，工作记录法，他人反馈法等1、例举考核者有哪些？ 有何优缺点？答：A、直接上级评估；B、自

8、我评估；C、同事评估；E、小组评估；F、下属评估；J、顾客评估；H、全方位评估。2、经理在绩效考核中的作用答：A、填写评分B、提供绩效反馈 C、设定绩效目标3、人力资源部门在绩效考核中的作用 . 答：一 .设计绩效考核 体系 .二. 为参与绩效考核的评 估者提供培训 .三. 监督和评价绩效考核 体系的实施 .4、有几种面谈策略选择 .答：一 .贡献性； 二.冲锋性 ；三 .安分性 ；四 .堕落性。 第七章1. 绩效改进的含义答：绩效改进是这样 一个过程 :首先 ,要分析员工的绩效考核结果 ,找出员工绩效中存在的问 题;其次 ,要针对存在的问题制定合理的 绩效改进方案 ,并确保其能够有效地实施

9、.2. 绩效改进的指导思想答：一 .绩效改进是绩 效考核的后续工作 ,所以绩效改进的出发 点是对员工现实工作的考虑 不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑 .二. 绩效改进必须自然地 融入部门日常管理工作之中 ,才有其存在价值 .三. 帮助下属改进绩效、 提升能力，与完成管理任务一样都是管理 者义不容辞的责任3. 简述杠杆超越及其步骤答：所谓杠杆超越就 是通过对比和分析先进企业的行事方式 ,对本企业的产品、服务、过程 等关键的成功因素进 行改进和变革，使之成为同业最佳的系统 性过程 .杠杆超越可分为以下 5 个步骤 :第一步 ,确定实施杠杆 超越的领域或对象 第二步 ,明确自身的现 状.第三步

10、,确定谁是最佳者,也就是选择杠杆超越的榜样 .第四步 ,明确榜样是怎 样做的 . 第五步 ,确定并实施改 进方案 . 第八章1. 绩效管理培训的内容 答：首先 ,要在全员中 培训并渗透绩效管理的理念其次 ,在实施绩效管理 前对员工进行系统性教育最后 ,对主管进行系统 性的教育培训 ,具体而言 ,一般从四个 方面事实培训 .（1.使主管人员 和员工认识绩效管理 系统本身 .2. 培养责任感 .3.掌握绩效管理的技巧和办法.4.有效地处理问题） 第九章1. 绩效管理系统中各环节如何有效整合.答：绩效管理是一个 循环的动态的系统，绩效管理系统所包含 的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导

11、致绩效管理的失败。绩效计划是主管与员工合作 ,对员工下一年应该履行的 工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及行探讨，并达成共识 的前瞻性。它是整个的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路 绩效管理系统中最基本的环节，也是必不解决的办法等一系列问题进 线、认清目标方面具有一定 可少的环节。持续的绩效沟通就是 经理和员工共同工作，以分享有关信息的 过程。通过沟通，企业要让 员 工很清楚地了解绩 效考核制度的内容、制定目标的方法、衡 量标准、努力与奖酬的关系、 工作业绩、工作中存 在的问题及改进的方法。当然，更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理

12、才 能达到预期目的。绩效考核本身也是一 效考核放在绩效管理 绩效诊断与绩效改进 重要的意义在于它能 这些环节的整合，使 制阶段，持续的绩效 属于反控制阶段，其个动态的持续的过程，所以，不能孤立地 系统中考虑，重视考核前期与后期的相关 作为一种有效的管理手段，它提供的绝对 为企业提供一个促进工作改进和业绩提高 绩效管理过程为了一个完整的、封闭的环 沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩 中，制定绩效改进是前反馈与反馈的联结进行绩效考核，而应该将绩 工作。不仅仅是一个奖惩手段，更 的信号。其中，绩效计划属于前控效面谈与绩效改进的实施则点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效 管理的循环。一个循环结

13、束以后，第十章又回到起点：再计划阶段。1例举以员工比较为基础的绩效考核方法 答：简单排序法、配 对比较法、强制分布法2试述行为锚定式考核量表设计步骤答： 1用工作分析的关键时间技术得出一系 列有效和无效的工作行为；为清单；果该标准偏差反映评分有 出评定的平均有效性； 6 建2 工作分析者将这些行 为分类为个人行为大致能表征的工作维度 或工作者特征，这些特征 然后被分析者归类和 加以定义；3 在不知道所分配的维 度的情况下，与主题有关的专家们评论行2“保留”下来的行为 有第二组与主题有关的专家加以评审；2 分析者们计算出被给 予每一行为的有效性评分的标准偏差、如 较大的可变性，那么 该行为就被舍

14、弃，为剩下的每一行为计算 立最终的员工绩效考核体系3行为锚定等级考核法的主要优点及其难点答：优点： 1、工作绩效的计量更为准确； 2、工作绩效考核标准 更为明确； 3、具有良好的 反馈功能； 4、各种绩效考核要素之间有着 较强的相互独立性； 5、具有较好的连贯性 。 难 点：行为锚定式考 核量表的失败可能在于考核者在尝试从力 量表中选择一种员工绩效水 平 的行为时所遇到的 困难。4什么是 360 度反馈，支持和反对 360 度反馈的理由有哪些？答：360 度反馈为了给员工一个最正确的考 核结果而尽可能的结合所有方 面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。支持：由于信息是从多方面收

15、集的，因此用这种方法比较全面；信息的质量比较好（回答的质量比数量更重要；由于这种方法更重 视内部 / 外部客户和工作小组 这些因素，因此它使全面质量管理得以 可能；来自同事和改进；由于信息反馈来自多人而不是单人其他方面的反馈信息有助于员工自我发展，因此存在减少存在偏见的。反对：综合各方面的 参与考核人可能受到信息增加了系统的复杂性；如果员工感到胁迫，而且会产生怨恨；有可能产生相互考核人是联合起来对付他， 冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；需要经过培训才能使系统有效工作；员工做出不正确的考核，为了串通或是仅仅对系统开个玩笑。第十一章1 关键绩效指标的定义及其理解答：关键绩效指标是

16、基于企业经营管理绩效的考核系统理解：1、关键绩效指标是用于考核和管理 被考核者的可量化的或可行为化的标准 体系；2、 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；3、 通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。2. 如何设计关键绩效指标体系答：确定工作产出； 建立考核指标；设定考核标准；审核 KPI指标3 列举常用的关键绩效指标的类型答：指标类型举例证据来源数产量销售量利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录 上级考核 客户考核成本单位产品的成本投资回报率:财务数据时限及时性到市场时间供货周期同级考核客户考核4.设定关键绩

17、效指标的主要原则答：具体的、可度量 的、可实现的、现实的、有时限的第十二章1. 简述平衡记分卡的意义答：该方法从四个角 财务角度。这种新的 指标，能揭示已采取 评指标来补充财务测 平衡记分卡的方法把程角度、学习与发展角度与 面地考察企业。才财务测评 程、学习与发展三套绩效测 的财务绩效。经理可以通过 评指标，建立一套更为全面度关注企业绩效绩效：顾客角度、内部流 绩效测评体系使高级经理们可以迅速而全 的行动产生的后果；用顾客满意、内部流 评指标，而这三方面的活动又推动着未来 公司的战略和使命转化成具体的目标和测3、业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化4、反馈与学习，它赋予 第十三章

18、公司一项称之为战略性学习的能力。的绩效考核体系。2.答:画出平衡记分卡的基本框架书 P2833.答:简述平衡记分卡的基本程序1、 说明远景，它有利于经理们就组织的使命和战略达成共识2、 沟通，它使各级经理 能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把他与各部门及个人的目标联系起来的企业的最佳实践， 标杆进行定量化考核 创造性地学习、借鉴 高的过程。理等方面的实际情况与这些 的原因，结合自身实际加以 或创造高绩效的不断循环提1、简述何谓目标管理答：书P306 （小字）2、简述目标管理法的实施程序答：书 P307图13-13、试述标杆超越的定义及其理解P317答：1）所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望以此为标杆，将本企业的产品、服务和管 和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平 选取改进的最优策略，从而赶超一流企业2）理解:A、标杆超越中的标杆的指最佳实践或最优标准;B 、 标杆超越是在全行业 甚至更广阔的全球视野上寻找基准；C、 该方法是一种直接的 、片段式的、渐进的管理方