管理学自学笔记文档【共13页】

1、管理学自学笔记文档-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方第一章管理学与组织导论 管理者：通过协调和监督他人的活动使组织目标达成。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成目标工作。效率：正确的做事，是以尽可能少的投入达到尽可能多的产出。效果：做正确的事。保证所有工作和活动有助于目标达成。计划 组织 领导 控制 定义目标，制订战略，开发计划 决定做什么，怎么做，谁来做 指导和激励所有群体和个人，解决冲突 监控活动以确保计划达成 管理者角色 人际关系 挂名首脑 领导 领导者 领导 联络者 领导 信息传递 发言

2、人 组织/领导 监听者 组织 传播者 组织职能 决策制定 企业家 领导职能 混乱驾驭者 领导职能 谈判者 领导职能 资源分配者 计划职能 高层：概念 中层：人际 基层：技术 影响管理者工作改变 改变技术 组织边界的改变、实际工作地点、具有更大流动性的员工、灵活的工作安排、授权 增加了安全威胁 风险管理、工作与生活的平衡、重组工作场所、歧视、全球化、 组织与管理伦理 重新定义价值、重建信任、责任增加 竞争激烈 顾客服务、创新、全球化、效率与生产率 持续高质的服务至关重要 组织的特征：明确的目的、精确的结构、人员 亚当斯密国富论认为社会分工或工作专业化可获得经济利益 泰勒提出科学管理四条管理原则：

3、工作要素更科学、挑选工人并培训、与工人合作、管理当局与工人职责划分几乎相等。任务导向性工作场所。法约尔首先提出计划、组织、指挥与协调、控制。14条管理原则：工作分工、职权、统一管理、统一指挥、等级链、个人利益服从整体利益、首创、团结、公平、秩序、报酬、集中、纪律、职权 创造了高度正规化的工作场所 韦伯提出官僚行政组织：依据劳动分工原则，清楚定义层次、规则和规章制度，以及非个人的关系。官僚行政组织和科学管理都强调合理性、可预测性、非人人性、技术能力和权威性。定量方法，采用定理技术来改进决策制定，也称运筹学或管理科学。藿桑研究成果：工人是社会人，存在非正式团体，工人行为和情绪密切相关。权变变量：组

4、织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异 学习型组织特点表 对变革的态度 如果不改变就持续不长 对新思想 一再为实践证明的不是新思想 对创新负责 每一个人 主要的担心 不学习不改变 竞争优势 学习能力 管理者职责 推动和支持他人 知识管理：培训学习文化，系统学习并与他人共享，以取得好绩效 质量管理：关注顾客、持续改进、关注过程、改进工作质量、精确测量、向员工制授权第二部分定义管理者的领地 管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任 管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者难以控制的外部局面。组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

5、组织文化的七个维度：成果导向、团队导向、员工导向、稳定性、创新性、进取性、关注细节 强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。强文化与弱文化的对比表 强文化 弱文化 价值观广泛共享 局限于少部分人 什么是重要的，大家信息一致 相互抵触 多数员工能讲述历史与英雄 知之甚少 员工强烈认同价值观 不太认同 共同价值观与行为存在密切联系 没多大联系 文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动程度和文化起源的强烈程度 员工学习文化的途径：故事、仪式、有形信条和语言 回应顾客的文化：聘用有服务导向的员工、对员工的服务技能和意识进行培训；员工社会化；员工授权，增强自主性；以身作则，成为服务顾客的榜样。工

6、作场所境界的五个文化特点：目的明确、关注个体发展；信任与开放；给员工授权；容忍员工表达自己。组织中的精神境界与创造满意度、团队绩效和组织承诺之间正相关。外部环境表 具体环境 一般环境 供应商 政治法律法规 顾客 经济：利率、通货膨胀 竞争对手 社会文化 公众压力集团 人口 技术 全球 环境的不确定性包括复杂和变化程度第四章全球环境中的管理 欧盟：马斯特里赫特条约。北美自由贸易协定、东南亚国家聪盟、世界贸易组织1995年由关贸总协定发展而业。跨国公司 在多国维持经营的国际性公司 多国公司 把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司 全球公司 管理权和决策权都集中的线国公司中 无边界组织 全球队中心化

7、 组织最初采用进口产品的方式走向全球化 许可证经营：主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。特许经营：用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。霍夫评估文化的维度： 个人主义与集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量与质量；长期导向与短期导向第五章社会责任与管理道德 社会经济学观点认为：社会责任不仅要创造利润，还包括保护和增进社会福利。社会响应：为社会需要而做出的社会活动。走向绿色的方式：遵照法律、考虑市场和顾客、考虑利益相关群体、活动家方式 共享价值观的作用：指导管理者和决策行为；营造员工行为；扩大营销；建立团队精神。第三部分计划第六章决策 制订决策的步骤：识别决策问题；确定决

8、策标准；为标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估效果。决策制订的三种方式：理性、有限理性、直觉。直觉制定决策可分为经验式、认知式、情绪式、潜意识、基于价值观 问题和决策的类型： 一是问题结构良好和程序化决策。这是重复性决策。管理者一般通过程序（一系列动作）、规则（能做和不能做）、和政策（参数）来制订决策。二是结构不良问题和非程序化决策。问题新颖，不常发生，信息模糊和不完整的。非程序化决策具有唯一性和不可重复性。较低层次的管理者面临的多是结构良好的重复性问题，较高层次的则具有更多结构不良特征。决策制订条件：确定性、不确定性、风险性。乐观主义选择最大最大；悲观主

9、义选择最大最小可能收益；遗憾者选择最小最大。决策风格： 模糊承受力 高 低 分析 概念 命令 任务 思维方式 理性 直觉 有效决策的六个特点：聚集重要事务；具有逻辑和连贯性；承认主客观，直觉和分析相结合；具备大量信息；促进信息收集；简单灵活。第七章计划 计划的目的：界定管理者努力的方向；加强前瞻性减少不确定性；减少活动的重复和浪费；便于控制； 计划的类型 宽度 时间长度 具体的 使用频率 战略性 长 方向性的（高层管理 一次性 运营的（低层管理 中 具体的（低层管理 持续性 短 良好的目标的特征：结果导向的；可以度量和量化的；相关的；有挑战性的；有时间期限回顾的；书面的；相关人员参与了沟通的。

10、目标设立的步骤：界定组织使命；评估资源和环境；考虑相关因素；写下目标；定期回顾评估。计划的不足：计划可能会造成刚性；动态环境难以计划；计划不能代替直觉和创造性；使管理者更关注从今天的竞争而不是明天的发展；会强化成功也会导致失败；仅有计划是不够的。第八章战略管理 战略管理的过程：确定组织当前的使命；内外部分析；构造战略；实施战略；评估。机会是外部环境的积极因素，威胁反之。优势是企业内部擅长和特有的资源，劣势反之。SWTO分析可以利用组织优势和战略机会；减少或消除组织的外来威胁；弥补组织劣势。组织战略层次 公司层 高层 类型：增长（集中化、纵向一体化、横向一体化）、稳定（行业剧变或低增长零增长）、

11、更新（紧缩在绩效问题不太严重时；扭转在严重时使用） 业务层 业务单位123 中层 波特五力：新加入者、替代、竞争者、供应商、顾客。三种战略：低成本领先、差异化、聚焦。三分律：两家导致垄断，四家导致价格持续战争。职能层 研发财务人力 基层 公司业务组合分析 市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星（加大投资 问题（分析后投资或放弃 金牛（收获现金 狗（出售或清算）第九章计划工作的工具和技术 评估环境的技术表 环境扫描 （奠定了预测的基础） 竞争对手情报 全球扫描 预测 定量预测：时间序列分析；回归模型；经济计量模型；经济指标；替代效应 定性预测：评审小组意见；销售人员意见构成；顾客评价 预测有

12、效：环境基本稳定；多人参与；简单实用；动态预测；不断改进 标杆比较 步骤：成立团队；收集数据；分析数据识别差距；准备实施计划 分配资源的技术表 预算：数字性计划，对特定活动分配资源 类型：现金预算；收入预算；利润预算；费用预算工；固定预算；可 变预算 排程 类型：甘特图（横向时间座标和纵向活动座标）、负荷图（横向时间坐标，纵向部门和特定资源坐标）；PERT网络分析（事件、活动、松驰时间、关键路径松驰时间为零） 盈亏平衡分析 盈亏平衡点=固定成本/（价格-可变成本） 线性规划：解决资源分配） 项目计划过程：定义目标，确定活动和资源；排序；估计活动时间；决定项目完成日期；与目标比较；决定附加资源要

13、求第四部分组织第十章组织结构与设计 组织工作的主要目的：划分任务；将职责分到各职位；协调组织任务；将职位组合成部门；设立个人群体和部门之间的关系；建立起正式的职权线；分配及调度资源 组织设计关键要素表 工作专门化：任务被划分为专门工作 工作部门化：产品、区域、服务对象、过程、职能 指挥链：我向谁请示、我对谁负责 管理宽度：决定管理幅度和管理人员数量 集权和分权 ：组织高层进行决策制订的集中程度 正规化：各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 组织设计模型对比表 机械式组织 有机式组织 高度的专门化 跨职能团队 僵化的部门划分 跨层级团队 指挥链明确 信息自由流动 窄管理宽度 宽 集权

14、化 分权化 高正规化 低 合适的组织结构取决于四个权变因素：战略、规模、技术、环境的不确定性。单件生产和连续生产适合有机式组织，大批量生产适合机械式组织 常见组织设计表 传统的组织设计 简单结构：低度部门化，宽管理宽度，职权集中在一人，且正规化低 优点：快速灵活，成本低责任明确。缺点：成长后组织不适用，过于依赖个人有风险。职能制结构：将相似或相关专家组合在一起的组织设计 专门化带来成本节约，员工喜欢与相似任务的在一起。缺点：追求职能目标导致看不到整体最佳利益，专家相互隔离不了解。事业部制：相对独立的组织结构 优点：强调结果，对特定产品或服务负责。缺点：活动和资源重复配置 现代组织设计 团队结构

15、：高度集中的小型团队处理大多数项目的公司结构 优点：员工参与多并授权。减少了部门间的障碍。缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。矩阵项目结构：从各职能部门抽调专家，分派他们到一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果。优点：流动性灵活性能够应对变化。更快地制订决策。缺点：项目分配员工有复杂性，任务和人格的冲突。无边界组织：横向纵向的或外部的边界不由预先庙宇的结构所限定的组织设计 优点：高度灵活和反应能力。吸引人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。虚拟组织和网络组织 组织设计的挑战：维持员工之间的联系；创建学习型组织。学习型组织：组织成员积极参与到有关问题的学

16、习、识别和解决当中，使组织形成了持续适应和变革能力的组织。管理者发挥推动、支持和倡导者作用，无需命令和实施控制。第十一章管理沟通与信息技术 管理沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程：信息、信息源、编码、渠道、解码、接收者、反馈。噪声是一种干扰因素。沟通的障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、文化等。克服障碍的方式：运用反馈、积极倾听、简化用语。沟通流向：上行、下行、横向、斜向（发生在跨工作部门和跨工作层次的员工间的沟通） 组织沟通的网络：链式、轮式、全通道式第十二章人力资源管理 高绩效工作实务的特点：自我管理；分权化；培训；灵活的工作分配；开放式沟通；按绩效付酬；人岗匹配 HR过程：人

17、力资源规划、招聘、甄选、录用、培训、绩效管理、薪酬、劳动关系、职业发展 人力资源规划 评估目标的人力资源；满足未来人力资源需求 职务说明书：工作内容、工作条件与环境。职务规范：任职资格 招聘与解聘 网络、员工推荐 、学校、职业机构 解聘包括：解聘、提前退休、裁员、工作分担、轮岗、缩短工作周 甄选方式：简历、背景调查、绩效评估、笔试、面试、评价中心、体检 员工培训 在职培训、导师制、实验演习、轮岗、课堂讲座 绩效管理系统 建立绩效标准，实施绩效评估，反馈加以改进的过程。目标管理、360、多人比较法、BSC等 薪酬福利 职业发展 对HR过程最直接的影响因素：工会、法律法规、人口趋势第十二加一章变革

18、与创新管理 变革力量表 外部变革 市场、政府法律法规、技术、劳动力市场、经济变化 内部 组织战略调整、劳动力队伍、新设备与技术、员工态度 变革的方式：风平浪静观（解冻、变革、再冻结）；急流险滩观 变革的类型表 结构 工作专门化、部门化、指挥链、管理宽度、集权与分权、正规化、职务再设计与组织结构设计等 技术 设备、工作过程与方法 人员 态度期望和认知 抵制变革的原因：习惯、担心利益受损、不确定性、顾虑变革不符合组织利益 减少变革阻力的策略：教育与沟通、挑选容易接受变革的员工、强制、参与、促进与支持、操纵与合作 组织文化变革最容易出现的情形：面临大的危机、领导人易试验、组织新而小、文化力弱 组织创

19、新文化激发三因素：结构（有机式；富足；沟通；时间压力低；工作和非工作的支持）、文化（外部控制、容忍冲突、注重结果、强调开放性、正面反馈）和人员（重视培训、高工作保障、创造性的人员）第五篇领导第十四章行为的基础 组织隐藏的部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体群体之间的冲突 组织行为学四个心理要素表 心理要素 态度：对物体、人物事件的陈述性评价 认知、情感、行为 工作满意度 与生产率、离职率（高相关）、缺勤率、客户满意度、工作场所不当行为有关 工作参与与组织承诺（预测离职率的最好指标） 减少认知失调三因素：造成失调的因素的重要程度；个体相信自己对这些因素影响的程度；失调涉及的奖赏 人格：影

20、响其对它人的反应方式、交往方式的情感、思维和行为模式的总和 MBTI人格类型：INFJ内向直觉情感判断 ESTP外向领悟思维感知 INFP：内向领悟情感感知 ENTJ外向直觉思维判断 大五人格的因素：外倾、随和、责任、情绪稳定性、经验的开放性 情商的五个维度：自我意识、自我管理、自我激励、了解他人情绪、管理他人情绪 霍兰德职业模型：研究型（数学家）、现实型（机械、社会型（社会工作者）、传统型（会计）、企业型（律师、小企业经理）、艺术型（画学等） 知觉：对所处环境而组织和解释自己感觉印象的过程 影响知觉的因素：知觉者、目标、情境 归因的判断因素：区别性、一致性、一贯性 假设相似性、刻板、晕轮 学

21、习 操作性条件反射、社会学习（注意、保持、复制、强化）、行为塑造（积极强化、消极强化、惩罚、忽视）第十五章群体和团队 正式群体是工作群体，非正式群体有社会性。正式群体包括：命令群体、特别行动小组、跨职能团队、自我管理团队 群体发展五阶段：震荡、形成、规范、执行（群体结构发挥最大作用）、解体 群体结构七变量：角色、规范、遵从、地位系统、群体规模、群体内聚力和正式领导 群体内聚力与生产率之间的关系 群体与组织目标的一致性 高 低 内聚力高 低 生产率高 中等 低 无显著影响 群体与个体决策比较表 指标 群体 个体 精确性 高 速度 高 创造性 高 被接纳程度 高 效率 高 冲突类型：关系冲突、任务

22、冲突、过程冲突 冲突解决方案：回避、妥协、强制、迁就、协作 工作团队：正面协同、个体和相互的责任、技能互补、目标一致 工作团队类型：问题解决、自我管理、虚拟、跨职能 群体 团队 强势的领导 共同分担领导角色 个体责任 共同责任 群体目标比组织目标更宽泛 团队本身有具体目标 个体工作成果 团队工作成果 间接测量绩效 直接测量 讨论制定决策并授权 讨论制订决策并实施实质性工作 良好团队的特点：清晰的目标、统一承诺、内外部支持、良好的沟通、谈判 集体文化主义中，合作的冲突管理风格最有效第十六章激励员工 动机：努力、方向和坚持性 马斯洛需求：生理、安全、归属或社交、受尊重、自我价值实现 双因素 激励：

23、成就、认可、工作本身、责任、进步成工 保健：监督、政策、与主管的关系、工作条件、薪水、同事关系、地位、稳定与保障 工作设计遵循的方法：工作扩大化（工作范围）、工作丰富化（工作深度）、工作特征模型（技能多样性、任务完整性、重要性、自主性） 工作设计指导原则：合并任务、形成自然的工作单位、建立客户关系、纵向拓展工作、开通反馈渠道 公平理论：自己与他人、系统、自我与自己对比，以对公平进行评价。包括分配公平与程序公平 期望理论：努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与吸引力/个人目标满足 专业人员：有成就的工作、鼓励和支持；临时工：正式工；低技能工：金钱、口头表扬 奖励制度包括：绩效工资、员工认可方案、账目公开管理、股票期权第十七章领导 行为理论表 艾奥哇大学 民主型、独裁型、放任型 民主型相对有效 俄 俄 定规与关怀 高高领导更易带来高绩效与高满意 密歇根 管理方格 纵：关心人 横：关心生产1、1贫乏型双低1、9乡村具乐部，关心人高、关心生产低9、1任务型，关心生产高5、5中庸型，保持平衡9、9团队型，双高，共同利益，相互依赖与尊重 费德勒模型 确定情境的三个权变因素：领导与员工的关系；任务结构、权力 任务取向的领导在非常有利和不利的情境下有效 赫赛的情境