某燃气集团薪酬改革方案介绍

1、 目目 录录 新奥集团基本情况新奥集团基本情况 1 1 薪酬改革目标与实施薪酬改革目标与实施 2 2 2 新奥集团致力于创造高品质的产新奥集团致力于创造高品质的产 品与服务，努力成为客户信赖、社会品与服务，努力成为客户信赖、社会 尊重、最有价值并具国际影响力的能尊重、最有价值并具国际影响力的能 源企业集团。源企业集团。 新奥集团创建于新奥集团创建于19891989年，总部位于年，总部位于 河北省廊坊经济技术开发区，是一家以河北省廊坊经济技术开发区，是一家以 清洁能源开发利用为主要事业领域的综清洁能源开发利用为主要事业领域的综 合性企业集团，主要产业为城市燃气、合性企业集团，主要产业为城市燃气、

2、 能源装备、生物化工、能源化工和房地能源装备、生物化工、能源化工和房地 产开发等。产开发等。 截止截止20042004年年6 6月，集团拥有员工月，集团拥有员工 1500015000余人，总资产余人，总资产9898亿元，亿元，8080多个全资多个全资 、控股公司和分支机构分布在国内、控股公司和分支机构分布在国内5050多多 个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿 等国际都市。等国际都市。 新奥集团介绍新奥集团介绍 3 新奥集团董事局新奥集团董事局 策略委员会策略委员会发展委员会发展委员会督察委员会督察委员会 人本中心人本中心文化中心文化中心信息中心信息中心财金中心

3、财金中心投资中心投资中心 能源装备能源装备生物化工生物化工能源化工能源化工城市燃气城市燃气房地产业房地产业 新奥集团组织结构新奥集团组织结构 4 王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学 院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。 任九届、十届全国政协委员，全国工商联副任九届、十届全国政协委员，全国工商联副 主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北 省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协 副主席、廊坊市工商联会长。副主席、廊坊市工商联会

4、长。 获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业 奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河 北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆 奖）、河北青年奖）、河北青年“五四五四”奖章、河北省光彩之星、奖章、河北省光彩之星、 河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣 誉称号。誉称号。 新奥集团董事局主席新奥集团董事局主席 王玉锁王玉锁 新奥集团董事局主席新奥集团董事局主席 5 杨宇，新奥集团总裁，威远集团杨宇，新奥集团总裁，威远集团 董

5、事长，董事长，19571957年出生，毕业于中国人年出生，毕业于中国人 民大学，获货币银行学硕士学位，曾民大学，获货币银行学硕士学位，曾 就职于国内上市公司中油龙昌（集团）就职于国内上市公司中油龙昌（集团） 股份有限公司，任执行董事兼常务副股份有限公司，任执行董事兼常务副 总经理。总经理。 新奥集团总裁新奥集团总裁 杨宇杨宇 新奥集团总裁新奥集团总裁 6 11.311.3 3.43.4 12.112.1 4.44.4 16.416.4 5.75.7 40.740.7 15.115.1 78.078.0 32.032.0 98.098.0 32.032.0 0 0 1010 2020 3030

6、4040 5050 6060 7070 8080 9090 100100 99年99年00年00年01年01年02年02年03年03年04年上04年上 资产资产 收入收入 新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元） 7 新奥集团拥有职业 化的管理团队，其中博 士15人（海外归国人员 9人），硕士96人 （MBA50人，主要集 中在清华大学、北京大 学、中国人民大学、南 开大学、浙江大学和中 山大学等院校），硕士 及以上学历人员占管理 团队总人数的35。 4% 27% 58% 11% 博士 硕士 本科 大专 新奥集团管理团队学历结构图表新奥集团管理团队学历结构图

7、表 目目 录录 新奥集团基本情况新奥集团基本情况 1 薪酬改革目标与实施薪酬改革目标与实施 2 9 多元化经营与多元化经营与 集权式管理的集权式管理的 矛盾矛盾 1.集团拥有城市燃气、能源装备、 生物化工、能源化工和房地产开 发四个产业集团;而由于相对集权 式管理，在薪酬上要求统一性。 2.缺乏多条职业通道。 根据人员性质明确五套薪酬方案； 构建薪点工资形式，不同产业具有不 同薪酬要素，在分配形式上统一到薪 点中；不同产业具有不同薪酬水平， 通过薪点值进行调节。 新奥集团薪酬改革目标与解决思路新奥集团薪酬改革目标与解决思路 人员能力与分人员能力与分 配之间的矛盾配之间的矛盾 1.企业发展主要倚

8、赖于部分人员 能力，还属“能人经济”； 2.由于大量并购国有企业，薪酬 差异未拉开，只有3倍，只好通过 暗补和年终奖的形式解决。 建立基于能力的分配体系，明确薪酬对 员工能力提高的牵引作用； 建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距 拉至50倍； 逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大 压力。 价值创造与价价值创造与价 值分配之间的值分配之间的 矛盾矛盾 1.价值评价仍基于职位、能力、 业绩、上级印象、市场等综合因 素； 2.价值分配与所承担职责不匹配。 通过职种、职位价值评估实现价值分 配与所承担职责的匹配； 逐步从“综合平衡”向“价值创造” 过渡。 10 薪酬结构存在薪酬结构存在 内在矛盾内在矛盾

9、1.各薪酬项目付薪要素不明确; 2.各薪酬项目结构不合理。 整合薪酬项目，明确付薪要素； 重新调整各薪酬项目比例。 新奥集团薪酬改革目标与解决思路新奥集团薪酬改革目标与解决思路 薪酬与绩效不薪酬与绩效不 挂钩的矛盾挂钩的矛盾 1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩； 2.企业经营压力没有体现于各级 员工薪酬； 3.绩效导向不明显。 实现企业薪酬总额与企业当期业绩的 挂钩； 通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与 经营业绩挂钩； 重新设计薪酬与绩效挂钩形式。 企业自定福利企业自定福利 与社会保障体与社会保障体 系的矛盾系的矛盾 1.为激励企业高级人才，自定有 车辆配备、商业保险、特殊供房、 住房基金等福利项目

10、； 2.自定福利与日益完善的社会保 障体系之间的矛盾。 根据“社会化”的基本原则，进行全 面福利制度改革。 11 一、基于薪点的薪酬分配一、基于薪点的薪酬分配 12 主要针对经营管理层经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪 ；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定 目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 谈判年薪制谈判年薪制 新奥集团五套薪酬方案新奥集团五套薪酬方案 主要针对普通职能普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水 平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩 效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 职能

11、工资制职能工资制 主要针对销售类销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工 能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。 业绩提成制业绩提成制 主要针对生产一线生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三 部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩 效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。 计时计件制计时计件制 主要针对研发类研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固 定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定 ，年终奖确定原则与职能工资制相同。 研发项目制研发项目制 13 一等二等三等四等五等六等

12、七等八等九等十等十一等十二等 1级3004005006009001200170022002700350043005100 2级32043556071011001550220030003700500063007600 3级340470620820130019002700380047006500830010100 4级3605056809301500225032004600570080001030012600 5级38054074010401700260037005400670095001230015100 6级4005758001150190029504200620077001100014300

13、17600 7级420610860126021003300470070008700125001630020100 8级440645920137023003650520078009700140001830022600 9级4606809801480250040005700860010700155002030025100 10级48071510401590270043506200940011700170002230027600 11级500750110017002900470067001020012700185002430030100 12级5207851160181031005050720011

14、00013700200002630032600 13级540820122019203300540077001180014700215002830035100 14级560855128020303500575082001260015700230003030037600 15级580890134021403700610087001340016700245003230040100 16级600925140022503900645092001420017700260003430042600 17级620960146023604100680097001500018700275003630045100 1

15、8级6409951520247043007150102001580019700290003830047600 19级66010301580258045007500107001660020700305004030050100 20级68010651640269047007850112001740021700320004230052600 21级70011001700280049008200117001820022700335004430055100 22级72011351760291051008550122001900023700350004630057600 23级74011701820302

16、053008900127001980024700365004830060100 24级76012051880313055009250132002060025700380005030062600 25级78012401940324057009600137002140026700395005230065100 新奥集团薪点表新奥集团薪点表 单位廊坊燃气北京燃气长沙燃气石化机廊坊房地产 固定薪点值11.081.050.91.2 14新奥集团薪点表特点新奥集团薪点表特点 薪酬等级薪酬等级 重叠式结构重叠式结构 薪薪 点点 数数 4 47 75 56 6 15 4等等5等等6等等 4等级差等级差 5等级

17、差等级差 6等级差等级差 6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差 5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差 5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差 新奥集团薪点表特点（续）新奥集团薪点表特点（续） 16 二、基于能力的薪酬体系二、基于能力的薪酬体系 17 管理类职位其他类职位提薪路径 薪 酬 水 平 管理独木桥 专业人员在考虑自己 的职业发展时，第一 选择就是管理职位 失去了许多优秀的专 业人员，而多了许多 蹩脚的管理者 在以职位为基础的薪酬体系中，通 常是管理类的职位落入高工资等级。 专业人员在工作了一定年限以后 就很难再提高报酬了。 新奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道新

18、奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道 18 新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其 在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。 新奥燃气控股（产业）集团职种评估表新奥燃气控股（产业）集团职种评估表 19新奥能源装备（产业）集团职种评估表新奥能源装备（产业）集团职种评估表 职类 职种 薪等 特12 企业家 12总裁 11副总裁 副总裁 10 总经理 级 总经理 级 资深资深资深资深资深资深资深资深 9 副总经 理级 副总经 理级 副总经 理级 资深资深资深 8经理经理经理高级资深高级高级 7副经理 副经理 副经理高级资深 6主管级 主管级一级高级 5

19、主办级 主办级 二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级一级一级 4三级三级三级三级三级三级三级二级二级二级 3三级三级三级 2 1 三级 一级 三级 三级 资深 高级 辅助工 工程技 术 技工 质检质 保 资深 一级 高级 资深 高级 一级一级一级 二级 三级 一级 三级 一级 二级 高级 一级一级 二级 一级 高级高级 一级 核 心 层 中 坚 层 一级一级 骨 干 层 基 础 层 IT技术操作工 职 层 管理专业市场 营销支 持 高级 研发设 计 工艺技 术 文化管 理 物资采 购 行政管 理 销售 作业 经营管理执行 计划统 计 财务金 融 人力资 源 风险防 范 营销策 划

20、三级三级三级 技术 高级高级 一级 高级 一级 高级 20 上岗培训上岗培训 职位管理职位管理 晋级培训晋级培训 职位实习职位实习 工资晋等工资晋等 调职调职 留职留职 二级职二级职 员员 二级资格评价二级资格评价 绩效考核绩效考核 任职培训任职培训 任职资格任职资格绩效管理绩效管理薪酬薪酬 达到晋升要求达到晋升要求 积分达到晋升要求积分达到晋升要求 人力资源规划人力资源规划培训培训 定职定职 工资定等工资定等 绩效考核绩效考核 一级资格评价一级资格评价 一级职一级职 员员 转职种培转职种培 训考试训考试 转职种资格评价转职种资格评价 转职种定级转职种定级 职位职位 竞聘竞聘 工资定等工资定等

21、 职位职位 竞聘竞聘 绩效考核绩效考核 任职培训任职培训 工资晋等工资晋等 调职调职 留职留职 管理定管理定 级级 管理资格评价管理资格评价 定编方案定编方案 人员补充计划人员补充计划 任职资格任职资格 晋升计划晋升计划 职位晋升职位晋升 调整计划调整计划 员工退休员工退休 解聘计划解聘计划 退休退休 解聘解聘 待遇确定待遇确定 绩效考核绩效考核 人力资源规划报告人力资源规划报告 通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。 基于能力薪酬体系的愿景基于能力薪酬体系的愿景 21 三、基

22、于价值评估的薪酬体系三、基于价值评估的薪酬体系 22新奥集团职种、职位价值评估新奥集团职种、职位价值评估 评估工具 明确职位设明确职位设 置置 明确职类职明确职类职 种划分种划分 任职资格最 高等级评价 得分 任职资格最 低等级评价 得分 职种价值范围职种价值范围 职 种 A- A 职 类 A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 薪 等 职 种 职 类 行为标准行为标准 职位说明书职位说明书 职位价值职位价值 范围范围 四等四等 1010 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 五等五等 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 23 四、薪酬结构的调整

23、四、薪酬结构的调整 24 工工 资资 固定工资固定工资浮动工资浮动工资 岗岗 位位 工工 资资 基基 础础 素素 质质 津津 贴贴 奖奖 金金 职职 位位 津津 贴贴 加加 班班 工工 资资 培培 训训 日日 补补 贴贴 月月 奖奖 金金 年年 终终 奖奖 左边是原体系下的工 资结构图（根据原工 资制度绘制），我们 认为其中最主要的问 题在于对薪酬各部分 工资、福利、年终奖 的定义不准确。 新奥集团原有工资结构新奥集团原有工资结构 25 薪薪 酬酬 工工 资资年年 终终 奖奖 固固 定定 工工 资资 浮浮 动动 工工 资资 福福 利利 工工 资资 固定工资固定工资浮动工资浮动工资 岗岗 位位

24、工工 资资 基基 础础 素素 质质 津津 贴贴 奖奖 金金 职职 位位 津津 贴贴 加加 班班 工工 资资 培培 训训 日日 补补 贴贴 月月 奖奖 金金 年年 终终 奖奖 新奥集团薪酬体系重构新奥集团薪酬体系重构 26 未来的薪酬体系中，员工的工资水平由薪点数和薪点值确定。 本次套改的过程中，员工的薪点数根据其在原工资体系下的标准月收入，结合 任职资格等级来确定。 员工在原体系下的标准月收入是剔除了偶然因素的影响之后，员工的收入水平。 本次套改的过程中，普通员工的标准月收入=岗位工资+基础素质津贴+职位津贴+ 月奖金。其中月奖金为剔除考核因素的标准月奖金。 正常情况下的收入水平 标准 月收

25、入 实际 月收 入 没有加班或者缺勤 剔除由于偶然情况造成的员 工收入差异 考核结果正常 避免员工某段时期的业绩结 果影响其收入水平 正 常 情 况 新奥集团新旧体系转换新奥集团新旧体系转换 27 新奥的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。 薪酬结构 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 总裁奖励基金 福利 国家法定福利 激励性福利 福利工资津贴奖金 津贴 向员工额外的劳动或 特殊的工作环境支付 的额外薪酬项目 新奥集团新薪酬体系结构新奥集团新薪酬体系结构 28 80%20% 70%30% 40%60% 0%20%40%60%80%100% 基层员工 中层员工 高层领导 固定工资浮

26、动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划， 也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。 按层级重新调整工资结构示例按层级重新调整工资结构示例 薪酬结构比例的重新调整薪酬结构比例的重新调整 29 70%30% 70%30% 40%60% 70%30% 40%60% 0%10%

27、20%30%40%50%60%70%80%90%100% 作业类 技术类 市场类 专业类 管理类 固定工资浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 薪酬结构比例的重新调整（续）薪酬结构比例的重新调整（续） 按职类重新调整工资结构示例按职类重新调整工资结构示例 30 五、薪酬与绩效的挂钩五、薪酬与绩效的挂钩 31 总额 控制 根据企业的销售收入、人员编制等因 素对工资进行总额控制。 年度 超计 划奖 励 鼓励企业超额完成任务，超额完成部 分将予以更多回报；设定年度经营挑 战值

28、的企业获得更大的激励。 传递市 场压力 月工资总额与当月的经营计划、计划 完成率相关，通过工资杠杆向员工传 递市场压力。 相对 稳定 工资总额与企业经营状况挂钩，同时 也要保证工资的相对稳定，避免由于 收入波动剧烈使员工产生不安全感。 薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。 职能工资制通过浮动薪点值挂钩； 业绩提成制通过提成比例挂钩； 计时（件）制通过单件产品计提率（工时值） 挂钩。 销售收 入 95% 工资总额=销售收入5% （假设）工资计提比例为 5% 5 % 薪酬总额与绩效挂钩薪酬总额与绩效挂钩 32 职工人数 2003年592人 竞争公司 2004年647人 工资总额 2003年873.4

29、0万元6.22% 竞争公司 2004年1066.975万元6.50% 2004年1107.25万元6.75% 销售收入 2003年14031.34万元 竞争公司 2004年16415万元 人均工资 2003年1277.47元竞争公司 2004年1374.26元2004年1426.13 元 增长9.999%增长11.64% 人均利润 2003年0.844595元竞争公司 2004年1.1159元2004年增长32.12% 利润率 2003年3.56%竞争公司 2004年4.398%增长0.838% 人均销售额 2003年23.70万元竞争公司 2004年25.37万元增长7.05% 人均成本 2

30、003年竞争公司 2004年增长 年度薪酬总额计划年度薪酬总额计划 33 年初薪酬计划年初薪酬计划 制定制定 确定计划工资、奖金总额，调 整固定薪点值、薪等区间、固 定浮动薪点比例，单件产品计 提率、工时值；各类产品销售 计提比例等。 月度实际工资发放月度实际工资发放 根据企业短期绩效和员工短期 绩效，计算浮动薪点值、计件 工资总额与业绩提成工资总额， 确定实际薪酬的发放。 年底的奖金发放年底的奖金发放 根据企业的实际利润确定年终 奖总额，根据实际发放工资与 计划工资的差额进行调整 薪酬调整薪酬调整 根据企业的销售收入增长率和 利润增长率确定企业的调薪比 例，根据员工的年度绩效考核 确定员工的调薪比例 影响下年度薪酬总额的制定 年度薪酬管理模式年度薪酬管理模式 34绩效对新奥员工薪酬的影响绩效对新奥员工薪酬的影响 绩效影响月绩效影响月 工