员工的绩效管理工作

1、金色未来教育 人力资源管理师 “绩效管理绩效管理” 模块模块 -李晓林老师课件李晓林老师课件 绩效故事之 两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它 们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一 天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花 的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测 量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来， 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过 完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高 的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂 能产多少蜜，关键在于

2、它们每天采回多 少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱 买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采 花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总 产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到 不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊 的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的 绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜 蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜， 因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的 访问量就越少。另外，黑

3、熊本来是为了让蜜 蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励 范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相 互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一 只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某 个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此 信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖 励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂 相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打 探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大 的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂 负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽 然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他 蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没 有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，

4、激励员工之间竞争固然必要， 但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤 显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注 于最终成果，管理者须细细思量。 HR的绩效管理思路 绩效管理与其他模块的关系 “绩效管理绩效管理”基本框架基本框架 第一节：绩效考评的方法与应用第一节：绩效考评的方法与应用 第一单元：绩效考评的方法第一单元：绩效考评的方法 第二单元：绩效考评方法的应用第二单元：绩效考评方法的应用 第二节：绩效考评指标和标准体系设计第二节：绩效考评指标和标准体系设计 第一单元：绩效考评指标体系设计第一单元：绩效考评指标体系设计 第二单元：绩效考评标准的设计第二单元：绩效考评标准的设计 第三节：第三节：KP

5、IKPI的设定与应用的设定与应用 第四节：第四节：360360度考评法度考评法 第一节：绩效考评的方法与应用第一节：绩效考评的方法与应用 第一单元：绩效考评的方法第一单元：绩效考评的方法 一、效标一、效标 1 1、含义：指标及标准、含义：指标及标准 2 2、类型、类型 如何执行如何执行 特征性特征性 行为性行为性 结果性结果性 个人特质个人特质 完成的成果完成的成果 选择和辨析！ 二、绩效考评的类型 根据采用的效标不同，绩效考核可分为以 下几种类型： 1、品质主导型 2、行为导向型 3、结果导向型 4、综合型 三、绩效考评方法种类：强化记忆，必考！三、绩效考评方法种类：强化记忆，必考！ 1 1

6、、行为、行为 导向型导向型 主观法：主观法：1 )排列法、2 ) 选择 排列法、 3 )成对比较法、4 ) 强制分配法、5 ) 结构式叙述法 客观法：客观法：1 ) 关键事件法、 2 )强迫选择法、3 ) 行为定 位法、4 ) 行为观察法、 5 ) 加权选择量表法 2 2、结果导向型：、结果导向型：1 1 ) 目标管理法、目标管理法、 2 2 ) 绩效标准法、绩效标准法、3 3 )短文法、短文法、4 4 ) 直接直接 指标法、指标法、 5 5 )成绩记录法、成绩记录法、6 6 )劳动定额劳动定额 法法 3 3、综合型：、综合型：1 1 ) 图解式评价量表法、图解式评价量表法、 2 2 ) 合成

7、考评法、合成考评法、3 3 ) 日清日结法、日清日结法、4 4 ) 评价中心法评价中心法 四、绩效考评方法详细说明： 行为导向型主观考评法 行为导向型客观考评法 结果导向型考评法 综合型考评法 1、排列法：又称排序法，上级主管根据本 部门员工整体表现，按照优劣顺序依次进 行排序，但不能用于不同部门的员工比较。 2、选择排列法：也称交替排列法，在员工 中先挑出最好的和最差的，然后在剩下的 人员里再挑出最好与最差直至所有人员。 3、成对比较法：又称配对比较或两两比较 法。 成对比较法：某绩效要素考评表 员工丁一刘二张三李四王五赵六排序 丁一 0 6 刘二 0 4 张三 0 2 李四 0 3 王五

8、0 5 赵六 01 汇总 51 31 3 5 4、强制分布法：又称强迫分配、硬 性分布法，优秀和最差的员工占少 部分，多数为中间档，强制分配就 是按一定百分比将被考核员工强制 分配到各个类别中，通常是五类。 分类最优 10% （5%） 较优 20% （20%） 普通 40% （50%） 较差 20% （20%） 最差 10% （5%） 员工 姓名 5、结构式叙述法: 依靠预先设计的结 构性表格来实现，要求考评者逐项用 文字对被考评者的行为作出描述。 P207 6、关键事件法： 考评者观察和记录导 致工作成功或失败的关键性事件：例 如，一名保险推销员，有利的关键事 件是以最快的速度和良好的态度以

9、及 耐心处理了客户投诉；不利的关键事 件是当获得保险订单后就对客户的反 映开始置之不理，甚至欺诈。 7、强迫选择法 ：考评者在若干中性描述中 选择最符合被考评者行为的选项。可避免 趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他误 差P208 8、行为定位法 BARS ：又称行为锚定等级 评价法、行为决定性等级量表法、行为定 位等级法。 通过岗位分析，将员工关键行为由低到高 分为5-9个等级，并对每个等级做详细描 述。该方法设计费时费力，费用高。 9、行为观察法：观察员工某种行为出现的 概率并打分，如从不（1分），偶尔（2 分），有时（3分），经常（4分），总是 （5分） 举例 销售 营业 经理 管理 绩效

10、 考评 表 BARSBARS 10、加权选择量表法 局限性大、适用范围小 如员工有下列行为画， 否则画 7等级 等级分值考评结果 布置工作任务时，经常与 下级详细讨论 5.9 识人能力差，不能用人所 长 0.9 对下级进行空头许诺1.4 经常深入基层，了解下级 想法 6.3 11、目标管理法：由员工与 主管共同协商制定个人的 工作目标（该目标要与组 织战略目标相一致），并 以该目标作为员工绩效的 考核依据。 12、绩效标准法(适用于非 管理岗)：提出具体的数 量、质量、时间等指标作 为考核依据。 13、短文法：短文描述，局 限性很大。 14、直接指标法：可衡量、 可监测、可核算的指标 构成的若

11、干考评要素， 如工作数量指标：工时 利用率、月营业额等； 工作质量指标有客户满 意率、废品率、退货率 等，工作态度指标如出 勤率等。 15、成绩记录法：记录成绩。 适用于教学、科研人员、 专家、律师 16、劳动定额法：传统考评 方法。 1717、图解式评价量表法、图解式评价量表法 即即GRSGRS法法 -从个体因从个体因 素、工作成果和行为三方面列出考评项目，素、工作成果和行为三方面列出考评项目， 每个项目分成每个项目分成5-95-9个等级，并对每个等级的个等级，并对每个等级的 含义作出说明。含义作出说明。p210p210 特点是考评范围大，有广泛适应性；简单易行；容易 产生晕轮效应或集中趋势

12、等偏误. 1818、合成考评法、合成考评法 所谓合成即几种方法的综合所谓合成即几种方法的综合 特点：多选特点：多选 1)1)、考评对象是团队、考评对象是团队 2)2)、侧重点具有双重性、侧重点具有双重性 3)3)、表格现实简单、表格现实简单 4)4)、考评量表采用三等级制：、考评量表采用三等级制： 极好、满意、不满意极好、满意、不满意 1919、日清日结法、日清日结法 - - 实施步骤：设定目标控制考评与激励 1)1)、OECOEC的含义的含义: : （ overall,everyoneeverythingeveoverall,everyoneeverythingeve ryday,contr

13、ol and clearryday,control and clear），）， 日清日毕、日清日高日清日毕、日清日高 2)2)、精髓：企业总体战略自上而下、精髓：企业总体战略自上而下 的层层分解、量化的层层分解、量化 3)3)、 严、细、实、恒严、细、实、恒 4)4)、三个原则：、三个原则： 闭环原则闭环原则 PDCAPDCA 比较分析原则比较分析原则 不断优化原则不断优化原则 加油站：关于日清日结法中的PDCA（p219） 计划执行检查调整 PDCAPDCA是英语单词是英语单词Plan(Plan(计计 划划) )、Do(Do(执行执行) )、Check(Check(检检 查查) )和和Adj

14、ust(Adjust(调整调整) )的第一的第一 个字母，个字母，PDCAPDCA循环就是按循环就是按 照这样的顺序进行质量管照这样的顺序进行质量管 理，并且循环不止地进行理，并且循环不止地进行 下去的科学程序。下去的科学程序。 2020、评价中心技术、评价中心技术-六种方 法： 实务作业或套餐式练习 自主式小组讨论 个人测验 面谈评价 管理游戏 个人报告 第二单元：绩效考评方法的应用第二单元：绩效考评方法的应用 一、绩效考评方法在实际应用中可能出现的 偏误 1、分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中 趋势和中间倾向） 2、晕轮误差 3、个人偏见 4、优先和近期效应 5、自我中心效应（对比偏差、相

15、似偏差） 6、后继效应 7、考评标准的影响 第二节：绩效考评指标和标准体系设计第二节：绩效考评指标和标准体系设计 第一单元：绩效考评指标体系设计第一单元：绩效考评指标体系设计 一、指标分类一、指标分类 1 1、从绩效考评的对象上分：、从绩效考评的对象上分： 组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系 个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系 2 2、从绩效考评指标的性质或侧重点、从绩效考评指标的性质或侧重点 上分：品质特征型上分：品质特征型 行为过程型行为过程型 工作结果型工作结果型 二、绩效考评指标体系的设计原则二、绩效考评指标体系的设计原则 针对性 明确性科学性 三、绩效考评指标体系的设计方

16、法三、绩效考评指标体系的设计方法 考技能或简答考技能或简答 1、要素图示法:以工作岗位分析为前提 和基础 2、问卷调查法（会步骤、会设计问卷） 236 极需要 较需要 需要 语言能力 学习力 合作精神 执行力 工作质量 3、个案研究法： 典型人物研究、典型资料研究 4、面谈法： 个别面谈法、座谈讨论法 5、经验总结法 6、头脑风暴法：注意四原则 不批评别人的想法 思想越激进越开放越好 强调数量 鼓励别人改进想法 四、考评指标体系设计程序：四、考评指标体系设计程序： 1、 工作分析 2、理论验证 3、 指标 调查、 确定 4、修改和调整 第二单元：绩效考评标准的设计 一、绩效考评标准的设计原 则

17、： 定量准确 先进合理 突出特点 简洁扼要 二、绩效考评标准的种类： 综合等级标准 p241 分解提问标准 p232 三、考评指标标准的评分方 法 单一要素的计分方法： 自然数法和系数法 p242表4-14 多种要素综合计分法： 简单相加法系数相乘 法 连乘积法 .百分比系数法 等 指标得分（1-5） 沟通能力4 合作精神3 专业知识4 应变能力5 执行力2 总分18 简单相加法 指标系数 1-5 评分 1-5 得分 沟通能力 3412 合作精神5315 专业知识5420 应变能力3515 执行力5210 总分72 系数相乘法 连乘积法 指标得分（1-5） 沟通能力4 合作精神3 专业知识4

18、应变能力5 执行力2 总分480 百分比系数法 指标系数评分 1-5 得分 沟通能力 15%40.6 合作精神 25%30.75 专业知识 25%41.0 应变能力 15%50.75 执行力 20%20.4 总分3.5 四、绩效考评标准量表的设计 P243 分类： 1、名称量表(又称类别量表) 如：在统计出勤率时用1表示出勤，用0表示 缺勤。 2、等级量表（又称位次量表） 如：将操作工按照其技术熟练程度分为熟练 工、普通工、初级工三级，并分别对应数 字1、2、3，数字代表等次。 3、等距量表 p211 4、比率量表 第三节：关键绩效指标的设定与应用（必考） 一、关键绩效指标的内涵（KPI） 、

19、记住定义 Key Performance Indicator 指那些绩效考核指标体系中居于 核心地位，能制约影响其它变 量的考评指标，同时也是一种 新的管理模式和管理方法。 、记住建立KPI体系的意义： 战略导向的牵引作用。 个人行为与部门（组织） 目标的完美结合。 彻底摈弃以控制为中心的 管理理念，最大程度发挥激 励性。 、战略导向的KPI体系与一 般绩效评价体系的主要区 别： （）战略 & 控制 （）自上而下&自下而上 （）财务与非财务指标相 结合&财务指标为主 （）源于战略&源于特定 程序 、设定关键绩效指标的意 义：三点一总之 P246 二、选择关键绩效指标的原则： 三、确定工作产出的

20、基本原则： 整整 体体 性性 增增 值值 性性 可可 测测 性性 可可 控控 性性 关关 联联 性性 增增 值值 产产 出出 客客 户户 导导 向向 结结 果果 优优 先先 设设 定定 权权 重重 四、平衡记分卡的概念和特点（重点） 1、BSC（the balanced score card） 的含义：基于组织战略要求而精心设 计的指标体系。 从四个方面理解它的概念： A A 是一个核心的战略管理与执行的工具是一个核心的战略管理与执行的工具 B B 是一种先进的绩效衡量的工具是一种先进的绩效衡量的工具 C C 是管理者与管理对象有效沟通的重要是管理者与管理对象有效沟通的重要 方式方式 D D

21、是一种规范化的管理制度是一种规范化的管理制度 平衡记分卡的设计思想 财务 客户 学习与发展 内部管理愿景与战略 可以解决两个问题：有效的企业绩效评价和战略实施 五、提取KPI的三个方法 P250 1、目标分解法 2、关键分析法 3、标杆基准法 注意每种方法所依据的基本思注意每种方法所依据的基本思 想！想！ 1、目标分解法 企业总体目标 业务价值树 B部门目标 A部门目标 岗位2目标 岗位1目标 岗位2目标 岗位1目标 2、关键分析法 重要决定因素 送货速度误投率 分货速度运输速度地区误分率送货差错率 某快递公司提取关键指标方法 六、提取KPI的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评指标 1、SMART法：具体的、可度量的、可实现的、 现实的、有时限的 多选！ 2、 KPI的分类： 数量指标 质量指标 成本指标 时限指标 （三）根据KPI设定考评标