人力资源管理信息系统的战略规划课件

1、欢迎各位欢迎各位 Nice to Meet U Nice to Meet U 人力资源管理信息系统的人力资源管理信息系统的 战略规划战略规划 主要章节主要章节 3.1 3.1 人力资源管理信息系统战略规划的概念人力资源管理信息系统战略规划的概念 3.2 3.2 人力资源管理信息系统战略规划的常用方法人力资源管理信息系统战略规划的常用方法 3.3 3.3 企业流程重组企业流程重组 3 企业信息化经常遇到的困惑企业信息化经常遇到的困惑 懂业务的不懂计算机信息技术懂业务的不懂计算机信息技术 计算机信息技术专业人员不懂业务计算机信息技术专业人员不懂业务 如何清楚地描述现行业务？如何清楚地描述现行业务？

2、 如何设计将来的业务？如何设计将来的业务？ 014 企业信息化内容企业信息化内容 以定单为导向的物流管理信息化以定单为导向的物流管理信息化 以资金流为重点的全面财务管理信息化以资金流为重点的全面财务管理信息化 以人为本的人力资源管理信息化以人为本的人力资源管理信息化 以计划为主线的生产管理信息化以计划为主线的生产管理信息化 以客户为中心的客户关系管理信息化以客户为中心的客户关系管理信息化 以决策分析为目标的管理信息智能化以决策分析为目标的管理信息智能化 015 结论：都是“流程”！ 016 业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, Busine

3、ss Process Re-engineering, BPR） 从从根本上重新考虑并上重新考虑并彻底从新设计业务流程，从新设计业务流程， 以实现在以实现在关键业绩关键业绩上，如成本、质量、上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得服务和响应速度，取得突破性的进展突破性的进展”。 美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授 M. HammerM. Hammer（19911991） BPR是一种改进哲理改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppar

4、d & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995 017 通过优化流程来优化组织形态通过优化流程来优化组织形态 传统的职能型的组织结构传统的职能型的组织结构(Function-(Function- Organization)Organization) 全新的过程型的组织结构（全新的过程型的组织结构（Process-Oriented Process-Oriented OrganizationOrganization 取得在取得在TQCSTQCS（即时间、质量、成本、服务）四方面的巨（即时间、质量、成本、服务）四方面的巨

5、 大收益。大收益。 北美福特汽车公司北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理采购与应付帐款业务处理 ERPERP系统应用的启示系统应用的启示 2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数部门员工总数500500多人，工作效率低下多人，工作效率低下 计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人 BPR再从经典案例谈起 福特公司的美国总部有福特公司的美国总部有500500多名财务人员，多名财务人员， 其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部其单据往来十分繁杂。通常的程序是：采购部 与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会与供应商制订购货合同

6、，同时送一份副本给会 计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验 收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发 票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人 调查原因。调查原因。 BPR再从经典案例谈起 采购部 供应商 应付帐款 部门 仓库 采购订 单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 BPR再从经典案例谈起 开收开收 据据 收到收到 货货 更新更新 计划计划 找错找错 做订做订 单单 改错改错 收集收集 3单单 核查核查 3单单 开发开发 票票 兑支兑支 票票 开发开发 票票

7、运货运货 物物 会计部会计部 供应商供应商仓储控制仓储控制 采购采购 车间控制车间控制 无误无误 有误有误 已有的采购已有的采购-收购收购-付款过程付款过程 采购部 供应商 应付帐款 部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 BPR再从经典案例谈起 启示： IT支持 业务集成 收到收到 货货 找错找错 做订做订 单单 改错改错 兑支兑支 票票 运货运货 物物 会计部会计部 供应商供应商仓储控制仓储控制 采购采购 再造后的采购再造后的采购-收购收购-付款过程付款过程 计算机计算机 核对项目核对项目 将错误通知会计将错误通知会计 更新生产关系更新生产关系

8、 更新存储更新存储 开出支票开出支票 业务流程重组后的业务流程重组后的ERPERP应用效果应用效果 过去：应付帐款部门员工过去：应付帐款部门员工500500多人，计划裁员多人，计划裁员20%20%。 现在：应付帐款部门员工现在：应付帐款部门员工125125人，实际裁员人，实际裁员75%75%。 BPR再从经典案例谈起 通过优化流程来优化组织形态通过优化流程来优化组织形态 组织目标组织目标 顾客为中心的宗旨顾客为中心的宗旨 在变革的环境中成长在变革的环境中成长 在激烈的竞争中获胜在激烈的竞争中获胜 组织形态的创新组织形态的创新 应用流程分析工具，从流程角度去分析作为一个输入应用流程分析工具，从流

9、程角度去分析作为一个输入/ /输输 出系统的组织。出系统的组织。 以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通 概念概念 流程流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关 的活动。的活动。 业务流程业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关是指一组共同为顾客创造价值而又相互关 联的活动。联的活动。 关键流程关键流程，即核心流程，是由组织的核心部门所承，即核心流程，是由组织的核心部门所承 担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。 业务流程重组的核心内涵业务流程

10、重组的核心内涵 形成和维护以流程为主导（而不是以职能为导向）形成和维护以流程为主导（而不是以职能为导向） 的组织模式的组织模式 团队工作方式团队工作方式 组织扁平化：横向集成活动，纵向压缩组织组织扁平化：横向集成活动，纵向压缩组织 向员工授权向员工授权 能更好、更快地为顾客（内部和外部）服务能更好、更快地为顾客（内部和外部）服务 提高整个业务流程的效率和效益提高整个业务流程的效率和效益 业务流程重组是以顾客为驱动力业务流程重组是以顾客为驱动力 技术与组织管理模式进行有效结合技术与组织管理模式进行有效结合 工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等技术手工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等

11、技术手 段和有关变革管理的思想，是一项战略性的系统工程。段和有关变革管理的思想，是一项战略性的系统工程。 通过对人、组织结构和企业文化的重构，形成高效通过对人、组织结构和企业文化的重构，形成高效 的组织管理机制的组织管理机制 基于业务流程的工作分析基于业务流程的工作分析 与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具 有以下显著的特征：有以下显著的特征： 1 1、强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避、强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避 免了职责重叠与重新界定问题；免了职责重叠与重新界定问题； 2 2、与战略及业务流程紧密联系，强调

12、与组织的关系，因、与战略及业务流程紧密联系，强调与组织的关系，因 此，公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整；此，公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整； 3 3、可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及、可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及 每个职位在整个流程中作用与定位。每个职位在整个流程中作用与定位。 BPR实施路线模拟 项目组成立 理念培训 业务流程描述 目标业务流程设计 岗位设置与组织职 能调整 持续改进 目标业务流程设计的基本方法目标业务流程设计的基本方法 1 1、ESIAESIA 清除清除EliminateEliminate 简化简化SimplySimply

13、整合整合IntegrateIntegrate 自动化自动化AutomateAutomate 2 2、量化：、量化： 基于核心流程进行绩效评估，不断优化和监控流程运行基于核心流程进行绩效评估，不断优化和监控流程运行 3 3、固化：、固化： 通过计算机信息系统来管理流程，减少人为错误，保证通过计算机信息系统来管理流程，减少人为错误，保证 流程的畅通，提高效率。流程的畅通，提高效率。 清除非增值作业 许多企业中任何时刻都有85%的人从事非增值工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作 功能驱动运营功能驱动运营 第

14、一阶段第一阶段第三阶段第三阶段 关键流程驱动运营关键流程驱动运营 集集 装装 箱箱 装装 卸卸 仓仓 储储 客客 户户 货物到港到货主提货货物到港到货主提货 安全质量管理安全质量管理 项目管理项目管理 传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户 流程得以承认，但功能处于主导流程得以承认，但功能处于主导 集集 装装 箱箱 装装 卸卸 仓仓 储储 第二阶段第二阶段 从功能到流程的转化观点从功能到流程的转化观点 BPR的主要原则 l从职能管理到面向业务流程管理的转变 l注重整体流程最优的系统思想 l组织依流程

15、定，而不是流程依组织定 l充分发挥每个人在整体流程中的作用 l面向企业供应链设计流程 l利用IT技术协调分散与集中的矛盾 BPR 实施步骤 重组准备 流程识别流程设计 重构组织 技术方案 转换 信息技术信息技术 流程流程 基于优化目标流程的实施基于优化目标流程的实施 持续的改进持续的改进 需求与现状评估 远景使命和战略确定 现状与未来差异分析 业务和流程重组 IT基础架构 运营及管理支持系统管理能力提升项目 企业信息化战略成果：有企业信息化战略成果：有明确明确业务需求，进入选择软件厂商阶段业务需求，进入选择软件厂商阶段 管理理念和专业知识管理理念和专业知识 战略/业务预警系统 3.3 3.3

16、企业流程重组企业流程重组 3.3.3 3.3.3 流程重组与企业信息流程重组与企业信息 化化 3、基于业务流程再造的信息系统规划 第一阶段：系统战略规划。 第二阶段：系统流程规划。 第三阶段：系统数据规划。 第四阶段：系统功能规划。 第五阶段：系统资源分配。 系统 战略规划 系统流程规划 系统数据规划 系统功能规划 系统资源费配 人力资源管理流程人力资源管理流程 n人力规划流程 n普通员工招聘流程 n中高级人员的招聘流程 n培训流程 n集团重点人才培养流程 n绩效管理流程 n晋升管理流程 n普通员工解聘流程 n中高层人员退出流程 n薪资规划流程 人力规划流程人力规划流程 人力资源部各部门 2

17、开始 评估目前的人力资源状 况能否满足未来需求， 制定年度人力需求计划 1 汇总、分析人員 需求，并评估预算 分管人事的副总 否 是 核准 3 招聘流程 培训流程 总经理 核准 否 是 评估目前的人力资源 状况能否满足未来需求 集团年度人力 需求计划 建议书 相关政策及 法规 部门年度人力 需求计划 制定招聘计划和 日程表 制定培训计划和 日程表 招聘计划和 日程表 培训计划和 日程表 1 4.1 4.2 人力规划流程说明人力规划流程说明 参考资料和表单 参考集团发展规划及员工的 工作小结和自我技能评估， 产生各部门年度人力需求计 划 参考集团的发展战略和战略 性中长期人力需求、各项人 事政策

18、 集团年度人力需求计划建议 书 参考人力市场行情，产生集 团年度人力需求计划 产生招聘计划和日程表，培 训计划和日程表 流程步骤说明 1.各部门在人力资源部协助下从集团发展规划出发，评估 部门人力资源现状，并分析能否满足未来的需求。提出 部门的年度人力需求计划。 2.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划， 依照政府相关法规和集团人事政策作审核并与人力资源 部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作 部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求，并 根据人员需求制定预算，形成集团年度人力需求计划建 议书。 3.人力资源部将集团年度人力需求计划呈交分管人事的副 总初审，并经总经理最终核准，形成正式的集团年度人 力需求计划。 4.14.2人力资源部根据正式的集团年度人力需求计划制 定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表。 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 其他部门 结束 开始 业务板块 进行绩效考核指标 收集处理 与各部门讨论，设计、 制定绩效考核的方法、 工具、流程和本年度 的具体指标 1 2 3 绩效考核初步方案 核准 进行绩效考核评价 综合讨论意见， 制定改善行动 沟通、下达考核指标 是 否 4 8 9 财务部人力资源部 年度/季度/月经营 目标，公司远景 目标 10 董事会 人力资源薪资管理 上年度的绩效指标 及结果