人力资源管理考试大纲精华整理复习宝典

1、第一章 人力 资 源概述人力资 源 :指能够推动特定社会和经济系统发展进步，创造物质和精神财富并达成其目标 的该系统的体力、脑力 劳动者的能力总和包含关 系 ： 天才 人才 人力 劳动力 人口资源 人力资 源构成内容 ：德、智、体、美、劳、 情商 人力资 源特征 ：1、是一种可再生的生 物性资源2、在经济活动中占主导 地位3、具有时效性第二章 人力资源管理概 述 人力资源管理基本原 理： 1、系统化原理：群体 整体功效达到最优原则2、激励强化原理：对企 业有利行为进行激励，使其继续出现3、反馈控制原理：通过 反馈对人力资源需求进行控制5、4、弹性冗余原理：人力 资源使用过程中留有余地，运行有弹

2、性互补增值原理：建设团队时，员工各方 面因素互补，增值效应 6、 利益相容原理：双方利益冲突时，寻求 解决方案使其利益相容 人力资 源管理（ HRM ）：指各种社会组织以工 作分析、人力资源规划为基础，对员工的招 募、录取、培训、使 用、升迁、调动直至退休的一系列管理活 动的 总称人力资源开发：指国 家或地区、企业、家庭、个人的正规国民 教育、在职学历教育、职业 技能培训及人的使用 、启智等一系列活动从而达到培养各类人 才开发人的 潜能，提升人的质量 为目的人力资源管理；更注 重从业阶段的体力、脑力劳动者，包括从 人力资源规划、招募开始到 退休的全过程，涵盖 在职培训、潜能开发合理调配使用等内

3、容 ，强调如何 使人力资源与物力资 源合理配置，充分发挥其效率人力资源管理与开发 的 5P 模型：选人、用人、育人、留人、识人 人性假设理论： 1、X 模型：人性本恶，主张外部奖励对策：采用胡萝卜（ 奖励）加大棒（严管）管理模式 强调经济报酬、严格 控制，严惩，重点是提高劳动生产率2、Y 理论：人性本善 ，主张内部奖励 对策：管理者职责是 创造合适的工作条件而不是监督控制 经济越 发达， Y 理论运用的越多 人力资源管理的演进 ：1、经验管理阶段（ 18中 19 中）：经济人，以管事为中心2、科学管理阶段（ 19 末20 初）：标准化3、行为管理阶段（工业 心理学阶段 ）（20 初二战）：非正

4、式组织 产生，产生专门人事 部门4、人际管理运动阶段（ 二战 20世纪 70 年代）：严格、规范、系 统5、人事管理让位于人力 资源管理阶段（ 20 世纪 70 年代以来）：强 调以人为本，管理更 加人性化，柔性，以管理为主转为以开发 为主当前人力资源管理最 新研究动向：战略人力资源管理及跨文化 人力资源管理 软功能法则： 1、行为像受鼓励方向发展2、在尊敬和喜欢的人面前表现的更好3、在和谐高尚的气氛中 更注重完善自己4、人的需求动态开放， 有个性差异人事管理与人力资源 管理异同：同：管理对象一一人管理内容一一薪酬、编辑管理方法制度、纪律传统人事管理人力资源管理重在管理，以事为主，为人找位，为

5、事配人重在开发，以人为本，更具主动性:人是管理对象，经济人人是开发的主题，社会人重视硬管理重视软管理为组织创造财富为组织创造财富同时 发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴单一、规范的管理，从事事务性工作重视个性化管理，为组织的生产效益部门报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬、精神鼓励软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽 的人际关系第三章人力资源规划人力资源规划指一个组织科学的预测分析其人力资源的供给和需求状况制定必要政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得各种相关计划人力资源规划内容：1、人力资源供求平衡计划2、人力资源招聘计划3、人员培训发展计划4、人

6、力资源职业生涯管理5、人力资源评价、控制 与调节人力资源规划程序：预测、确定目标、实施、控制与评价人力资源需求预测：经验预测法、德尔菲法（专家预测法 ）、回归分析法人力资源内部供给预测方法:1、从外部供给：年度估 计2、从内部供给：技能清单、管理人员置换图、人力接续计划供不应求方法：外部 供过于求方法：招聘招聘，内部招聘包括内部晋升、技冃匕培训 冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员第四章职位分析人员选拔基本原理： 工作：现代化大生产一企业内人员分工一 不同岗位对人员要求不一 人员：心理学研究一 个体差异具普遍性一不同人能力、心理素 质不同岗位分析带来的效益：1、增加高附加值的工 作（加）：强化工

7、作培训，改进工作 质量2、 减少低效益工作（减）：去掉不合理工作，删除不必要程序，合并同性质工作3、 创造整体性合成效益工作（乘）：以大局出发改善主题工作系统,减少内部阻力4、利用外部资源提高效益的工作（除）： 利用供应商等共同分担企业任务、风险提高效益岗位分析意义：1、优化整合资源，为组织 带来效益2、是人力资源管理的基石职位分析（工作分析）：指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程职位分析方法优缺观察法有助于了解岗位较客 观信息， 澄清某些疑问，直观到岗位 要求个人资格分析者对工人造成压力，不 易观察到突发事件，不适于 周期长、偏脑力工作工作实践法直接了解岗位实际工 作情况 及岗位各方面

8、需求不适合需大量训练或危害性 工作岗位访谈法可为岗位分析绩效评估提供 一手信息，了解员工 需求及 满意度，发现管理隐 形问题可能会夸大其工作任务，重 要性、费时工作日志法搜集资料详尽，费用少，易 掌握相关岗位分析使用范围小，整理信息工作 量大，信息失真典型事例法获得职务静态信息、动态特 点行为可被观察衡量确定行 为的利益作用，获得资料耗时，难以对工作完 整把握冋卷调查法短时间以获取信息， 内容具 针对性，易作答，易 处理分 析是意见及建议的渠 道会导致调查结果偏差，不能准确描述他们的工作任务岗位规范：一般要求、生理要求、心理要求第五章员工招聘 个性：个体经常地、 稳定地表现出来的心理特征的总和

9、 个性结构：个性倾向 性：需要、动机、兴趣、态度、理想、信 念、世界观 个性心理特征：能力、气质、性格个体差异主要理论：1、遗传决定论2、环境决定论：后天环 境和教育3、共同决定论：如双生子实验4、佛洛伊德理论：取决 于成长过程中所经历的心理冲突 能力：人们顺利完成某种活动所必须的个性心理特征一般能力和特殊能力：顺利完成某专门活动所必须的能力，如 音乐、绘画能力 现实能力和能力倾向岗位说明主要内容：1、工作标识：工作名2、工作关系：上下级、3、工作综述：描述工作4、工作职责：详细罗列5、工作权限：决策、监6、工作绩效标准7、工作条件：工作环境8晋升条件称、代码、薪等薪点、工资范围组织内外关系总

10、体性质，一一阐明督权限及经费预算危险性、职业病、工作时间、舒适度及均衡性能力个体差异表现： 发展水平差异、发展种类差异、发展早晚 差异 能力原理的应用：用 人之长：认识并利用好各种类别的差异能力预测：人员选拔中尽可能以能力为预测指标人职匹配：人员具备 的能力和职务对人员的能力要求基本一致招聘：企业为发展需 要，根据人力资源规划及工作分析通过各 种方式将有一定技巧、能力 和有兴趣的人员吸引到企业一定岗位任职的过程有效招聘：人职匹配（申请者与职位）人织匹配（申请者与 组织）职织匹配（职位与组 织）时间、方式以及结果 匹配招聘环境分析1、外部环境：经济条件，人 们对产品或服务需求量增减的 影响劳动力

11、市场，劳动力数量及质量法律法规，熟悉，避 免及减少企业损伤2、内部条件：企业战略规划及发展计划影响人力资源管理任务企业财务预算影响人员需求招聘前提：1、人力资源规划；1、工作说明书招聘原则：1、效率优先：降低成本获得最 佳人选2、双向选择：用人单位 与劳动者3、公平公正：遵循法规，拥有就业权4、确保质量：人尽其才、用其所长、职得其人招聘常规程序：确定职位空缺t组建招聘团队t工作岗位分析 t发布招聘信息t审核申请表f调查背景f测试 T面试/评价中心T做出抉择招聘需求确定：1、企业自然减员；2、组织机构调整及企业业务 变化;3、现有人力资源配置不合理招聘方法优点缺点外 部 招 聘校园招聘补充后备力

12、量及专业人力；针对性 强；选择面大；选择 层次是立体的； 学生较单纯需大量培训较昂贵；缺之工 作经验；学生频繁跳槽不够 稳定；难溶于团队职介所时间集中、成本低、申请者多、及时性强专业性较差、人员素质不高猎头公司适合招聘高级管理人才和专业技术 人才费用高、信誉及水平需调查熟人介绍速度快、成本低、通用面广选择面较窄、碍于平等就业招聘广告覆盖面广，自我宣传成本高，针对性差招聘会直接面对、效率咼质量较难保证、持续时间短网上招聘信息量大、传播广、时效性长虚假信息较多自荐减少广告费、代理费、成本低非正式性、不确定性内部招聘：内部提升、调动、工作轮换、返聘、员工推荐内部选拔方法：管理 技能明细表、工作报告（

13、内部推荐法、工作竞标法）第七章薪酬管理薪酬指组织岁员工所 经验与创造所付给的 良好薪酬基本标准：作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、相应的回报或答谢。（薪酬-工资+奖金+福利）低的经济成本、高的员工满意度优秀薪酬标准：诱导员工兴奋报酬包括1经济类报酬：外在报酬，薪资、福利2、非经济类报酬：来自工作本身的报酬，工作环境、成就感、职业发展影响薪酬水平的因素岗位工资设计步骤:员工基本生活水准、同行业水平、本地区水平、人力资源供求状况、企业财力和经营战略、国家相关法律法规、工会影响1、薪酬调查（外部均 衡）2、工作评估（内部均衡3、设计恰当工资结构包4、确定工资等级和范围5、工

14、资制度执行、控制）括单线结构及折线结构和调整常手段获得相关企业各职位薪酬水平及相依据，解决外部公平问题薪酬调查时应注意： 在对方自愿情况下获取；资料必须准确； 薪酬调查步骤：确定 调查目的；确定调查范围；选择调查方式 方式包括1企业间相互调查2、委托专业机构，可减 少人事部工作量，省去企业间协调费用，但需付一定费用薪酬调查：企业用正关信息为企业薪酬管理提供资料必须及时更新 ;整理、分析数据3、从公开信息了解：如 广告、劳动人事部、应聘者计时工资计件工资岗位工资技能工资工龄工资结构工资含义多劳多得据员工担任工作内容决疋据工作完成能力来决 定承担着工资据员工为企业工 作年限类决定工 资包括基础、

15、年龄、技能 及岗位工资优点将员工贡 献与新酬 结合起来， 提高生产 率准确反映质与量，冋工 同酬原则突出工作能力对个人 工资作用，鼓励个人 能力提高，排出因职 位空缺而使员工失去 发展动力情况鼓励员工长期为 企业服务集个工资优占八、缺点只适用于 可用数量 计量的工 作需对岗位价值严格客 观 分析并分级；岗位工资 到本工作最上限时若 不 能提升则会影响激励效 果；若员工能力很强也 只能得到该岗位工资工作能力不好测量， 不能反映收入与贡献 的关系不能反映员工绩 效考评奖金项目奖金年终奖全勤奖优点使薪酬与月度考评挂钩，提 高短期激励效果鼓励团队完成任务达 成指标鼓励员工更关心 公司利益鼓励员工全勤，

16、 奖励数额少缺点科学合理考评体系建立困难无法很好确立项目奖 金分配发放标准难确定销售人员薪酬纯底新制纯佣金制底薪+佣金优点员工收入稳定有保证激励性较好收入有保证有激励作用缺点激励性差员工收入不稳定，可能达不到最 低工资标准较复杂管理费用高员工福利体系的意义：1、工资外辅导措施2、提高工作积极性3、吸引、保持人才4、提高雇员生活质量第九章关键绩效考核指标法（KPI）关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体衡量指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，将企业宏观战略目标经过层层分解产 生可操作性的 战略目标，形成一套 衡量、反映、评价组织业务运作状况的、 可量化的、最 能有效反映影响

17、企业 价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标 体系。1、 KPI是指标不是目标，但能够借此确定目标或行为标准（很多指标衡量一 个目标）2、KPI是绩效指标不是能力和态度指标3、KPI是关键绩效指标不是一般绩效指标（ PI=KPI+CPI）一般绩效指标（CPI）:影响基础管理，来 源于公司制度/流程和部门职能中可控部分的衡量 活动的衡量KPI特点：1、系统性：体现公 司战略目标的分解2、可控性：对绩效构成3、关键性：对重点经营4、可操作性：有明确定5、认同性：不是由上级义和计算方法的，是组织中强行下发的，也不是由本职职位自行制定相关人员对职位工作绩效要求的共同认识一、 企业目标战略分 解：由企业中

18、高层将战略目标分解为主要支持性子目标将企业的主要业务流 程与支持性子目标之间建立关联 确认支持性业务流程与各部门之间的联系二、 确定工作产出：1、基本原则：增值产 出、客户导向、结果优先、设定权重原 则2、基本方法：绘制客户关系图三、 建立KPI: 1、设计原则：二八原则、SMART原则、目标导向原则、可 操作性原则2、设计方法：关键成功领域法（ KRA、关健成功因素法（CSF、关健业务板块法（KBA、关键策略目标法（KSO3、 指标类型：按 QQT（分（数量、质量、时间、成本）按在企业价值链中的 贡献分：效益类、营运类、组织类分类效益类指标营运类指标组织类指标定义体现公司价值创造的直 接财务

19、指标体现公司价值增长的 重要 营运结果与控制变量指标实现积极健康工作环境与公司 文化的人员管理指标举例投资回报率、自由现金 流、利润总额部门管理费用、市场份额、 事故率、产量计划完成率培训覆盖度、员工满 意度、员 工总数注意选择有限的典型效益类 指标；生产经营性单位 与职能部门选择不同财 务类指标；明确界疋 利 润总额与息税前利润的 差别能反映岗位独特的工作成 果；尽量体现部门的 主要 年度目标，数量不应过多（不超过6个）；应考虑难 易程度考虑可行性，不一定每个岗位都有组织类目 标，一般党务工作冈 位及人事 管理岗位通常承担叫 丰富的组 织类目标四、绩效考核标准设 定：1、标准设定依据：公 司

20、战略及部门目标；公司历史数据 ；公司现有资 源；同行业标准数据；公司现状；公司客户要求2、考核标准水平：包括基本标准和卓越标准；运用基本标准评估被考核者是否能满足基本要求；运用卓越标准为被考 核者设立更高努力目标3、定性KPI考核标准的设定五、审核关键绩效指 标：为了确认这些指标是否能全面、客观的反应被考核对象的工作绩效及是否适于考核操作，为调整提供信息审核是应注意：避免 自己审核自己；避免重复考核同一项工作；同级岗位上必须保持一致性；彻底贯彻战略重点KPI选择标准：增加股东价值；体现业务单位工作重点；与受约人岗位职 责相关；体现个岗位工作重点；确保可衡量KPI审核主要内容：指标均衡性；指标难

21、以程度；指标协调性（时间资源 的协调）设立KPI易出现的问 题：绩效结果不清晰、衡量困难、团队KPI设计困难、不能有效反 映员工的工作产出、KPI过多、指标设定不规范、绩效标准设定过高KPI在中国企业应用中存在的问题：对KPI战略性意义认识不足、战略管 理及规划不清晰、指标体系建立缺乏科学性、对KPI推行力度不足、配套支持条件不健 全KPI传统绩效考核方法假设前提人们会采取一切必要 行动努力实现目标不会/不清楚采取采取什么行动实现目标；疋制疋与头施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标 体系涉及与运用都 为组织战略目标的达成服务的以控制为中心指标体系涉及与运用来源 于控制意图，更有效控制

22、个人行为服务指标产生自上而下随战略目标 进行层层分解自下而上根据个人以 往绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与 竞争要求的各项增 值性工作产出来源于特定程序，即对过去行为与绩效的 修正指标构成及作用财务及非财务指标相结合，体现关注短期 效益，兼顾长期发展 原则，指标本身不仅 传达了结果也传达了 产生结果的过程以财务指标为主，非 财务指标为辅，注重 对过去绩效考核，且 指导绩效改进的出发 点是对过去绩效存在 的问题，与战略脱离第十章平衡计分卡（BSCBSC是一个框架，帮组织将战略变为运作目标，从而激励行为与绩效，是 通过财务、客户、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动的因果关系展现组

23、织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进BSC基本要素：角度、 目标一是公司战略分 绩效指标一衡量公司 目标值一对期望达到 行动方案一有一系列 任务一战略行动方案-战略实施-战略修正的战略目标 的过程 目标、绩效指标、目指标、行动方案、流出来的关键战略目标，每个战略目标都 战略目标实现的定性或定量的尺度的目标的具体定量要求为达到每个指标的期望目标值的相关任务 执行过程中的特定行为任务包含一个或多个绩效指标或行动组成BSC反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间 的平衡；外部与内部之间的平衡；结果与过 程的平衡；管理业绩与经营业绩间的平衡BSC的四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长内部流程是改善经营 业绩的重点，内部流程需要在满足目标市 场需求及对目标市场提供与众不同的价值定位之间寻求平衡。内部流程价值链模式 包括三个主要的业务流程：创新流程、经 营流程及售后服务流程学习与成长解决的是 企业长期生命力问题，是提高企业内部运 作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为 客户提供更大的价值；客户的满意导致企 业良好的财务 效益角度财务角度客户角度内部流程学习与成长目标解决股东如何看待我们顾客如何看待我们我们擅长什么我们在进步吗体现方面收入增 长组合；降低成本/ 提高生产 率；投资核心衡量指标（结果类指标）业务驱动 指标经营业绩