跨部门沟通与协调[技术专攻]

1、敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 1 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 案例 犯了错的服务器 某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件 公司沟通谈判，合作完成该项目。 项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。 周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。 周二、B经理再问A，答曰未果。 周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C 协调。当时确定方案，A经理在场。 B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去

2、？ 三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。 我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想 办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？ 为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我 去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经 理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B 想

3、对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回 来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。 B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结 果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？ 周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10 点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事 过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其 他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉 软件公司需要什么直接找A。11

4、点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供， 有的不能提供。 下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自 己搞的，是你们的责任。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在 负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合 作的，我只会找你。 B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新 分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进 行。 B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费

5、我的表情？如果说我们公司内部也 分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待 遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就 可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？ 在这个案例中， 1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？ 2、他们怎么沟通才更好？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 第一章 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 跨部门沟通的形容词 不配合推诿 意见不同反馈 执行合作 确认跟进 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 跨部门

6、合作，往往存在以下现象： 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！ 部门之间工作衔接不畅，造成时间的 耗费，有时因为没提前考虑其他部门 需要参与的部分，造成工作无法落实！ 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到 很好的控制和疏解，导致冲突升级， 甚至已经形成对个体的不满和意见。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 跨部门沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。 1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低

7、， 对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是 不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当 找他办事的时候，就装傻、装糊涂。 2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接 找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用” 3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着， 过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 跨部门沟通困难的根源 根源一、组织分工不明确 三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水 的方式不

8、太一样。第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距 离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王 和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻 松地挑完了水。 第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人 不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最 少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自 己喜欢的菜，纷纷努力挑水。 第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半 做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 根源二、各部门目标存在差异 【案例】部门目标差异 某公司研

9、发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟 迟出不来。 经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由 于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足 要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门 的进度。 公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部 考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 根源三、不容忽视的“部门墙” 【案例】两份报告的困惑 某公司研发的新产品在市场销

10、售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销 售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。 销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需 花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者 在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。 设计部的报告则反映的是，消费者在市场中需要性价比高的产品，现在的新产品超 前于市场中的同类产品，这是技术部门研发的结果，而销售状况不好主要是销售部 的原因。 两个部门都站在自己部门的角度分析问题，强调本部门的功劳，总经理看着两份报 告，依然不能得出可靠的结论。 敏而好学，不耻下

11、问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 部门墙现象 各部门间没有建立内部可的概念，无大局观，内耗严重 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益） 跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程 各部门在部门沟通中存在严重的分歧 信息系统未建立，信息传递不对称或不准确 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 如何推到“部门墙” 1、用文化推到心墙 2、树立共同的目标 3、调整或改变组织架构 4、优化跨部门流程 5、领导力推动团队合作 6、团队活动 7、共同利益 8、调整办公区 9、建立信息系统 10、高效会议 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长

12、 根源四、客观存在的个体差异 1、性格 2、思维定式 3、价值观 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 1.敏於思、易感型。你重视自我远超乎重视旁人。你讨厌表面的虚浮，宁愿独处也不要忍 受无味的言谈。但你与朋友的关系却是密切的，他们带给你内在的平静与和谐，让你感到 美好。不论如何，你不会因长期的独处而感到厌烦。 2.独立、不受局限型。你要求自由而独立的生活以便决定自己的道路。在你的工作和余暇 中充满了浪漫唯美的曲折。你对自由的渴望往往使你所做的和所期待的完全相反。你的生 活型态是高度个人化的。你不盲从世俗，相反地，你有自己的生活主见，纵使那意味著逆 流而行。 3.活泼

13、外向型。你勇於探险，愿意承担其间的乐趣，接受不同的挑战。例行的公事会使你 奄奄一息。你喜欢扮演积极的角色，使你的意见受到重视。 4.稳重和谐型。你锺爱自然的型态不喜欢复杂。人们欣赏你，是因为你脚踏实地地让人足 以信赖。你给接近你的人安全感和空间。你让人感到温暖和人情。你拒绝夸饰与陈腐。你 怀疑时尚的古怪。对你而言，衣著重在实用与优雅。 5.专业自信型。你挑战人生，相信行动而非运气。你擅以实际而不复杂的方式解决问题。 你以务实的角度看待你的日常生活而从不犹豫不决。在工作中，你被赋以高度的责任，因 为人们知道你是可以被信赖的。你意志的力度对别人展现了你的自我保证。你从不满足， 直到完成你自己的理想

14、。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 6.平和谨慎型。你的思虑周到。容易交到朋友，却仍然可以享受隐私和自立。你喜欢时刻 抛离一切独自思考生命的意义，并且享受自我。你需要空间，因此你会逃到美丽的藏身之 处，但却不因此而成为一个孤独的人。你保持自我与世界的祥和，享受生命和世界提供的 一切。 7.无忧无虑、好玩型。你热爱自由和自主的生活。你期盼，如你只活一次这句话一般 地完全享受生活。你充满好奇心，而且对所有新鲜的事物开放心胸，在变化中茁壮成长。 没有什是可以让你感到疲倦的。你多采多姿地体验四周而总是惊喜於万物的美好。 8.浪漫感性型。你是一个非常敏感的人。你拒绝从清醒

15、而理性的观点看事情。你的感觉告 诉你的才是最重要的事。事实上，你也觉得在生命中有梦想才是最重要的事。你讨厌藐视 浪漫而只重理性的人。你讨厌被任何事物限制了你丰富的心情变化。 9.分析、自信型。连你瞬间的感受都是高品质和耐久的。结果是，你喜欢置身於珠玉 当中，而它们总是人们视为糟粕无从发现的。因此，文化在你的生活中扮演了重要的角色。 你以优雅而独一无二的个人方式发掘自我，悠游於时尚的奇想之外。你植基於自己生活的 理想，乃是带著文化上的满足的。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 根源五、缺乏技能 表现一：不善有效表达 表现二：不愿积极倾听 表现三：不能及时反馈 敏而好

16、学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 根源六、横向沟通机制不健全 表现一、信息不对称 表现二、沟通渠道单一 表现三、缺乏信息反馈机制 宋史乔行简传： “贤路当广而不当狭， 言路当开而不当塞。” 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 根源七、企业缺乏文化 1、模糊地带的存在 公司进行分工，明确部门职能和岗 位职责，制订清晰的工作流程之后， 部门之间仍然存在模糊地带。对于 这个地带，企业中必须有人负责， 但是由于模糊地带不会给人带来利 益，人们都不愿意负责。这就要求 建立良好的沟通文化 2、建立良好的企业文化 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论

17、语论语.公冶长公冶长 第二章 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 跨部门沟通障碍的根源 根源一、组织分工不明确 根源二、各部门目标存在差异 根源三、不容忽视的“部门墙” 根源四、客观存在的个体差异 根源五、缺乏技能 根源六、横向沟通机制不健全 根源七、企业缺乏文化（模糊地带的存在） 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 1、部门间的模糊地带要不要管？怎么管？ 问题：要管以后都规我管，怎么办？ 问题：要管管错了怎么办？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中 敏而好学，不

18、耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 关于跨部门流程的分享1：流程的定位 茫、忙、盲 承接高利润单 以财务为主导 没有定位 定单就是命令 各部门积极配合 定单评审，有所为有所不为 以市场营销为主导 以研发为主导 以品质为主导 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 监督人 接口人 协调人 执行者 审核人 关于跨部门流程的分享2：把握流程的关节点 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 关于跨部门流程的分享3：流程优化 制度变化频繁 流程又更新了 怎么又变了 执行哪一个好 永远不变的就是变 思考：领导朝令夕改究竟会给企业带来何种危害呢

19、？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 2、企业文化未形成-倡导良好的沟通文化 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 3、信息平台需要建立-建立强大的信息系统 内网 ERP 飞Q OA 微信群 - 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 4、组织设计存在问题建立完善的责任体系 治理结构 组织架构 说明书 程序文件 内部流程 跨部门流程 问题点规则 会议的规定 主动承担责任 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 5、沟通的能力与技巧会倾听，会开会 现场会议现场会议 专题会议专题会议 视频会议视

20、频会议 总经理办公会总经理办公会 总裁办公会总裁办公会 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言： A部门代表 我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请 示部门经理）- B部门经理表示创新要首先创新思维与机制- C部门经理 人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展过相关的研讨， 并介绍原有公司具体做法- D部门经理 听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如何创新，怎么创 新要有具体的计划- E部门经理把目光投向相关领导，看到眉头紧

21、锁- 问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？（会议决策） 案例描述 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 6、横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁 （上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员 总经理座谈会 职工委员会 工作面谈 工作讨论和会议 E-MAIL给任何人 网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道 - 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 操作1、完善沟通制度操作2、优化沟通表单 问题联络书 编号： 提出部门：问题提出车间或各级 管理者 回答期限：由问题提出车间或管理者设定 问题的详尽内容和相关内容 几点几分在某工位

22、或现场，管理者或员工发现什么问题或工人 发现当日计划的某产品出了什么问题，以前是否出现过，出现 的频次是多少？很明确的情况，建议如何解决。 签字：提出人 年 月 日 签字：车间管理人员 回复栏(回答部门填写 ) 原因分析：一句话简要说明问题产生的原因 临时措施：在永久性措施制定前，对于临时解决阶段，已经安排好某人某 时间在某地方做某事，怎么做，做到什么程度，持续到哪天。 永久性措施：已经安排好某人某时间在某地做某事，怎么做，做到什么程 度（5W1H），目的是彻底解决存在的问题。 牵头验收人： 签字： 其它验收人： 签字： 年 月 日 答复是否满意： 签字：(问题提出人)年月日 是否关闭： 签字

23、：（问题处理人）年月日 最终验收： 签字：（处理人主管领导）年月日 回答部门填写 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 第三章 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 跨部门沟通技巧 1、营造良好的沟通氛围 2、用数据说话 3、沟通方式选择有术（前置性沟通、一对 一面谈、） 4、部门沟通中的“三换”（角度、位、人） 5、沟通中的N个分析（状态、行为、时机） 6、多难问题的解决要有自己的一招 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 闲聊 1、营造良好的沟通氛围 赞美 拉近 距离 善用 道具 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不

24、耻下问。论语论语.公冶长公冶长 2、为他人着想（换位思考） 沟通的人性 只关心自己或“自己人”自私 别人的问题与我无关自我 我的想法就是答案自大 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 3、用数据说话 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 4、借力使力 荀子在劝学里就提出了借力使力的观点。 登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼， 声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也， 而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君 子生非异也，善假于物也。 分享：失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企 业问题。 敏而好学，不耻下

25、问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 5、面对面沟通 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 6、到位不错位 案例 曾经有一个会上，总经理批评了人力资源部。为什么？这个销售的经理曾 经在路上说了这样一句话：张总你看，这个HR现在真的不知道怎么搞的， 活越干越差了。头两年招人还像点样子，这两年招人，来了都不好好干活。 你还让我出业绩，我告诉你我做不了。然后总经理在会上发火，我们现在 人员的招聘成了大问题。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 7、化解不误解 案例 年轻小伙子阿伟打算为新交的女友小兰买一件生日礼物。他们交往时间不长， 小

26、伙子经过仔细考虑，认为送一副手套最恰当不过，既感觉比较浪漫，又不显得过 分亲昵。 下午，阿伟去百货商店给女友买了一副白色的手套，让女友的妹妹小丽带给她姐 姐。小丽给自己买了一条内裤。回家的路上，小丽把两件物品弄颠倒了，结果送给 小兰的礼物变成了内裤。 当晚，阿伟一回到家里就接到了小兰的电话： “你为什么买这样的礼物送我？” 没有听出来对方的怒气，阿伟的情绪很高，他说起话来空前流利，根本容不得 小兰插嘴： 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 “小兰，我之所以选了这件礼物，是因为据我留心观察，你晚上和我出门时总 是不用它。我没有给你买长的，因为我注意到，小丽用的是短的，

27、很容易脱下来。 它的色调非常浅，不过，卖它的女士让我看她用的同样的东西，她说已经3个星期 没洗了，但一点都不脏。我还让她当场试了试你的，它看上去好看极了” “神经病！” 等待对方夸奖的阿伟猛然听到达三个字，他当时就懵了，愣在那里根本说不出 话来 n 为什么恋爱的双方会造成误会？ n 粗心的小丽固然有一定的责任，但是当事人双方交谈不明确恐怕是主要原因。 n 在电话中，双方都以为自己话中的“礼物”非常明确， n 所以，都没有说出来，结果闹出了笑话。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 为什么会产生误解？ 1言词不足 2过分小心：有的人不管什么事，都顾虑过多，从不发表意见

28、。总希望 对方不必听太多说明就能明白，缺乏积极表达自己意见的魄力。 3自以为是：自以为是，我行我素。即使着手一件新工作，也从不和别 人照会一声，只管自作主张地干活。 4外观的印象不好：双眼所见的形象，往往成为评判个人的标准。 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 误会化解三步法： 一、打消对方认为你不 尊重他们或抱有不轨企 图的误解（否定部分） 二、确认你对他们的尊 重（肯定部分） 三、明确你的真实目的 （明确目的） 比如你最近工作很忙，经常加班到晚上10点。女朋友最近 常约你出来吃饭，而你每次都说：“我真的很忙，等忙完 再陪你”。几次之后，女朋友忍受不住，对你大发雷

29、霆， 说你故意不见她，为约会找借口。 你回复道：“你别无理取闹了。跟你说过了，我最近天天 加班，等我忙完就去找你，不行吗？”由于你不懂合理沟 通，使误会加剧，彼此挥霍着爱情。 其实，在现实生活或工作中，大家都会遇到此类让人误解， 哭笑不得的事。大家之前是如何处理的？是任由事态发展 还是拼命跟朋友道歉？其实，这都不是很好的方式。在这 种情况下，道歉并不能解决问题，因为首先你没有做错， 其次道歉无法让对方原谅你，反而加剧对你的误解。有没 有更好的沟通方式合理化解此类误会呢？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 与其他部门主管沟通的建议 了解其他主管工作目标、工作重点、操

30、作程序、对公司作用等方面的信息 了解其他部门运作对你部门的影响 了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？ 了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？ 如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议 假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法 在建立良好关系方面付出自觉的努力 了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度 在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行 为 不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 同级沟通的“四要四不要” 同级间要表扬于众，不要

31、私下揭短 对于合作成果，首先要言谢他人，不要只 顾炫耀自己 同级间要多提建议，不要多提主张 要尊重差异，避免价值判断，不要好为人 师 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 第四章 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 不配合 序号问题说明 1我们都是平行部门，遇到不配合的问题如何解决？ 2下属向你投诉，其他的部门不配合且态度不好，如何面对？ 3受其他部门影响，造成本部门业务指标无法完成时怎么办 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 【解决建议】 1、拉近关系、主动出击，套近乎、寻求适当的情感关系、注意8小时以外 的沟

32、通、部门间的联谊 2、找出两个部门的共同利益，晓之以理，双方部门主观达成共识 3、间接进行沟通找中间人沟通 4、借力找上级领导（对方的） 5、组织部门之间的沟通会议 6、按照管理制度 7、设立绩效奖励 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 推诿 序号问题说明 1互相推脱责任，只知道抱怨和投诉，怎么办？ 2关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？ 3对方责任心不强，推卸责任，怎么办？ 4如果对方敷衍了事，怎么办？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 【解决建议】 1、探求本元（工作繁忙、没有授权、不愿承担） 2、说明事情的重要性，说出

33、延迟后的影响 3、把问题细化， 4、约定解决的时间及方法 5、帮他解决目前的问题 6、开会协调 7、借力使力 8、建立承担文化和内部客户文化 9、流程明确，细节到位，职责清晰，订立奖罚制度 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 意见不同 序号问题说明 1各部门对同一问题有不同的看法怎么办？ 2部门之间沟通时出现不同观点时怎么办？ 3会议无法达成共识时怎么办？ 4无法说服对方时怎么办？ 5大家各执已见时怎么办？ 6心里有不同看法不说怎么办？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 【解决建议】 1、专业说服2、利益点说服3、针对问题点 4、用事实

34、说话5、找出证据6、借力使力 7、做给他看 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 反馈 序号问题说明 1反复跟催，没有反馈怎么办？ 2信息反馈不畅，怎么办？ 3反馈错误信息怎么办？ 4信息不对称怎么办？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 案例：绩效专员的苦恼 又到了该提交数据的时候了，但绩效专员小孙却一筹莫展。因为一周以来 打了100多个电话，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时 间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说这个事要经理做 主，小孙非常苦恼，应该怎么办？ 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公

35、冶长公冶长 序号问题说明 1对形成决议的文件不执行，怎么办？ 2执行时候虎头蛇尾，怎么办？ 3遇到一些同事说一套做一套怎么办？ 4执行无效怎么办？ 5答应得很好，但事情不一定做 6执行错误，怎么办？ 执行 57专业课专业课 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 【解决建议】 1、打造执行力 2、增设执行专员 3、拓展训练 4、计划与总结 5、制定执行力考核制度 6、建立胜任素质模型 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 序号问题说明 1各部门没有团队意识 2各部门间山头林立 3不愿意与其他部门合作 4无法与其他部门合作 5- 6- 合作 59

36、专业课专业课 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 【解决建议】 1、共同的目标 2、捆绑利益 3、强化团队意识 4、实行团队管理 6、推倒部门墙 7、实施项目管理 8、动用虚拟组织的力量 9、开展丰富多彩的团队活动 10、充分发挥领导的领导力 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 序号问题说明 1沟通好的事经常被遗忘 2口头约定后经常反悔 3完全推翻前次沟通的内容 4说时一套，做时一套 确认 目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有 沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼- 61专业课专业课 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 【解决建议】 1、找出证据，回顾/ 2、备忘录 3、汇签 4、表单/ 5、指定具体负责人 敏而好学，不耻下问。敏而好学，不耻下问。论语论语.公冶长公冶长 第五章 敏而好学，不耻下问。敏而