企业如何才能建立有效的绩效管理体系重点

1、企业 如何才能建立有效的 绩 效管理体系企业如何才能建立有效的 绩效管理体系？我 现在所在公司正准 备 推行绩效考核 体系，领导更倾向于做 KPI绩效管理，并且要求量化，我个人更 倾向于做目 标管理（以前单位做过），即粗略的绩 效管理。我这段时间进入绩效区后把区内的很多帖子都看了， 发现绩效管理是企 业 管理的一个普遍 难题，很多HR人跟我一 样一直在 纠结着这个问题，我这几天查阅了一些 资料，下面就和大家一起 分享一下我的一些心得。哈佛大学教授 MichaelPorter认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于 是否能在 产品的 质量、成本、创新以及提供新 产品的

2、速度上达到更高的水平。因此， 通过促进企业和员工在这些方面的工作 绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效 管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国商业周刊的调查表明：企业成功的 第一要素是 绩效管理 （PerformanceManagement。绩效管理难点探究：一、究竟谁是考核职能部门* W _6 r L T过去人们总认为 考核评价是人力 资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别 是绩效管理，首先应该是各级管理者的 责任。确切地说，应该由直接上级负责 下级的 绩效考核，期初由上下 级共同讨论签订 目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施 的过程中 对下级进 行计划跟进与指 导，并记录下关

3、 键事件；期末进行绩效考核和面 谈。当然，其他相关部门的打分也可作 为内部客 户指标和行为指标的数据来源。人力资源部在考核中的角色定位 为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该 是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和 绩效沟通技巧。2 i4 o0 r; 5 b人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直 线部 门宣传、推广考核制度的意 义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人 员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关 资料， 提出改 进措施和方案；最后根据考核 结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人 力资源管理决策。6 D5 H%

4、 S w x6 X/ b+ g二、绩效面谈和反馈只做考核而不将 结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、 奖惩与培训的 功能，而这又恰恰是很多企 业容易忽 视的地方。反馈的方式主要是 绩效面谈，对于绩效 差的员工，因为谈话 具有批评性，又与随后的奖惩措施相 联系，所以很敏感，但又是 必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，N OKIA公司发明了汉堡”法，MOTOROLA推出了 BEST”技巧。$ * 丫8 U5 j# yO P绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据 为基础的绩效结果上，先不要 责怪和追究 员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般，不要做泛 泛的、抽

5、象的一般 评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通 过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相 应的改进计划。联想非常重 视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效 面谈。绩效面谈是为了肯定成 绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改 进措施并确 认本季度考核 评分和下季度 计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择 不 受干扰的地点，时间应不少于40分钟。：W! c( L M9 y a# L# h8 D为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致 时，可向考 核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C 的员工(最后10%那部分

6、 员工 ，还要安排 员工的隔 级主管进行复谈。对于优秀的下 级，绩效面谈一般比 较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进 心，帮助他制定个人 发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或 给予何种 奖励等对于绩效没有明 显进步的下 级，应开诚布公地 讨论是不是现职不太适合他，要 不要换个岗位，让员工意识到自己有哪些不足。 绩效差的员工，造成的原因可能有多 种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出 真正的原因并采取相 应的措施。5 f% M w& L. D m9B三、末位淘汰与激励许多企业对 于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯 规定，得9分、10分 的人

7、不能超 过10%；得2分的人不能低于 5%，这部分人要 进行改 进；得1分的人小于5 %，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。 联想对员工的考核也 严格按照 10%、20%、 40 %、20%、10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后 10%的那部分 员工，在 财年 末进行转岗或者淘汰。这些企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带 来活 力，也 是保持一定的 “危机指数”，市场的压力由此内化 为公司内部的 紧迫感。* k, ; J1 L! v6 * k不过实施强制打分比例有一个通病是， 实施几年后，直线经理碍于情面，很 难找 出末位的 员工。这时就必须强调一切以目 标和绩效说话，市场的无情容不

8、得公司有 半点儿女情 长。5 N6 w% P2 B; d5 S# O3 G* r: F另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和 联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都 要进行评优活动，获奖比例一般在 10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英 奖、 技术创新奖、团队协 作奖、服务之星奖等等。可以看出，企业希望从各个方面鼓励 员 工的努力和 积极性。追求优秀的绩效是企 业存在与 发展的重要目 标。建立适当有效的 绩效管理体 系 ，能为员工提供及 时的工作反 馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质；评 估 结果又可以 为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。 u2 * d2 D* s& d : m因此，如何建立科学 规范且人性化的 绩效管理体系，将 员 工的个人目 标 同组织 目标协调