非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)[业界经验]

1、二0一六年四月 1 目 录 1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 5、留才：直线经理留人有术 4、用才：知人善用，人尽其才 6、现场互动与学员问答 2 第一讲 用心理解“人力资源”管理 本讲重点 什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示 3 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资 源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组 织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现 企业战略目标的一系列管理行为。 4 小练习：一个经典的分类 5 案例研讨：张经理的烦恼 2010年可谓是张经理“不平

2、凡”的一年：首先是本 部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”， 不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题- 紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更 让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门 新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是80- 90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇-问 题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工 作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。6 互动：人力资源体系都包括哪些？ 人力规划 与配置 员工关系 能力开发 智力开发 绩效评估 与管理 招聘面试 与管理 培训开发 与管理 激励与潜 能开发 职业规划 与管理 7 一张管理清单的启示：

3、用人部门与HR的分工合作 序号问题选择 招人职责 留人职责 8 第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔 本讲重点 识人的3+2模式 找到识人“小标准” 介绍：基本信息识人 分享：把话问到点子上 K、S、A、P、M、V法识人 9 介绍：识人的3+2模式 中 前 后 硬+软 10 演练：我们都需要哪些识人技术 前 中 后 11 练习：硬+软 硬件软件 12 1、找到识人“小标准” 有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的 13 2、基本信息识人 姓名性别年龄 学历血型兴趣 爱好脾气性格 知识技能能力 经验经历价值观 薪酬风

4、格- 14 3、观行为 15 4、K、S、A、P、M、V法识人 所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。 P：个性 M：动机 V：价值观 K：知识 S：技能 A：能力 16 5、把话问到点子上 关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式 17 决策：计算最后的得分 序号项目12345得分 回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？ 1 招聘本职位的最主要目的 2稳定性 3薪酬期望 4家庭影响 5驾驭程度 6个人潜能 7所在地域 8企业发展阶段 9- 18 现场演练 19 介绍：各企业入职后识人区间设置 培训 亲忠才 客户

5、拜访 声东击西 拓展训练 “带领” 团队 20 应对招聘面试中的实战问题 招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？ 21 第三讲 育才：成为部门第一教官 本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养 22 思考：本部门员工培养周期是多少？ 序号培养周期备注 1 员工岗位 2 技术岗位 3 管理岗位 23 案例研讨 大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困 惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重， 且

6、自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自 己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一 方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较 差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更 是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率 很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流 动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培 训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮 他出几招。 24 介绍：各企业的人才培养亮点 中国银行 中国人寿 华帝燃具 LG电子 福特汽车 志高空调 25 第一节 员工培养3要点 愿 26 没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒

7、弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 愿：理念先行、技术在后 27 讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？ 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么 我要把他教到什么程度 28 能：基于学习路径图的人才培养 K S A B P 36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Shari

8、ng 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 在岗培训 职业生涯 职 业 生 涯 到岗7日内入职前 29 介绍：基于任务路径图的培养 5 6 1 2 4 3 30 平台：建立人员培养体系 培 训 体 系核 心 模 块 培训规划 课程体系 讲师队伍 三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估 二级 一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方 31 第二节 因材施教、个性培养 教导 引导 指导 辅导 32 分享：名师出高徒的独门绝技 十八掌 案例法 IT“蓝图” *氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习

9、法 33 分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？ 如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？ 如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？ 在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？ 如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系 如何以新的思维方式, 制定适应公司发展的人才培训体制？ 用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？ 34 第四讲 知人善用，人尽其才 本讲重点 知道用谁 适合的人 做适合的事 工作饱和度 用人所长 用人有方 不为所用 35 头脑风

10、暴：请你说出与用人有关的成语 一个人干几个人的活 天下英才皆为我所用 分布 磨练 知己知彼 用人观 小用大用 饱和 36 实战案例：你会怎么办？ 张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困 惑？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下 属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然 每个下属都各有所长，但如何让每个人人尽其才，各 司其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同 的岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让每个人遵 制守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来 之能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨 论：如果你是张经理，你会怎么做？ 37 用人的12字真言 36hrs T

11、raining 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 36hrs Training 48 hrs Practice 威 逼 利 诱 德 行 36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training

12、 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 36hrs Training 48 hrs Practice 天 下 励 精 途 制 领导力目标利益引导品德执行力 顺应规律礼贤下士激励精神理念前途机制 38 用谁 TextTextTextText TextText 会来事的人会来事的人 有能力的人有能力的人 听话的人听话的人 自己的人自己的人 可用之人可用之人 总经理思考总经理思考 用人观用人观 战略需要战略需要 39 用人

13、必会的六个字 忠直忠直 邪正邪正 刚柔刚柔 40 介绍：郑伯勋识人技术 1亲忠才经营核心 2亲忠庸事业辅佐 3亲逆庸恃才傲物 4亲逆才不肖子弟 5疏忠才事业伙伴 6疏忠庸耳目眼线 7疏逆才防范对象 8疏逆庸边际人物 41 适合的人做适合的事 知识、技能 （应知、应会） 思维能力 成就导向 影响能力 合作精神 显性素质 隐性素质 42 工作饱和度 过程控制与调整 工作饱 和度 工作量够吗 43 用人所长 0 25 50 75 100 冯慧芬陈洁陈青陈旦妹项秋蝉 打字速度 沟通能力 记忆力 行动能力 压力承受能力 文秘能力倾向 心理承受能力 心理适应能力 性格倾向 学习能力 44 用人有方 原创方

14、法 恩威并施 变通方法 民间土方 三百六十计 45 分享：用人心得体会 1、近使之而观其敬 2、远使之而观其忠 3、烦使之而观其能 4、卒能问焉而观其知 5、急与之期而观其信 6、委之以财而观其仁 7、告之以危而观其节 8、醉之以酒而观其态 9、杂之以处而观其色 10、促脸交谈而观其心 11、观其好恶而知短长 12、观其交游而知贤肖 13、观其穿截而知雅俗 46 激励，让员工奔跑(18个技术) 愿景 目标 士气 人心 引导 敬业 文化 内驱力 47 互动：如何让员工奔跑 48 问题：作为管理者的你，如何激励小A？ 小A是一个精明能干，工作能力很强的员工， 在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态

15、度 端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的 积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不 做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发 现，小A有自己的想法，觉得干现在的工作没 有出头之日，付出和回报不成比例，没有上升 的空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想- -问题：作为管理者的你，如何激励小A？ 49 磨利驭人之剑 知道的比别人多 付出的比别人多 学习的比别人快 称出下属的份量 管理过程、预测结果 发起火来比别人吓人 熟练运用各种驭人之术 知道他的爱好 知道什么时候拍肩 知道什么时候鼓励 知道谁能用，谁不能用 知道什么时候应该打击 知道什么时候不与他说话 知道为什么用为什么不用 知道谁能重用，谁

16、不能重用 开心、愿意、主动、奔跑、哲服 深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略） 50 80、90后的员工如何进行管理？ 如何使每个人的长处得到充分发挥？ 如何才能让自己在员工的心里更有影响力？ 到一个新的工作环境，如何快速树立威信？ 员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他明确标准？ 人手充足、人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？ 岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？ 用人时，通常会遇到哪些实战问题？ 51 第五讲 介绍：留才，要有自己的一招 本讲重点 留人路径图 通用留人三招 必会留人三招 留人要有自己的一招 如何应对留人中的实战问题 52 思考：下属为什么会留下来 53 留人路径图 入职7天 1个月 3个月 1年 3年 7年 42岁 54 通用留人三招 学到东西 每天开心 遇到好上司 55 必会留人三招 心理 需求 薪酬 看到 前景 56 留人要有自己的一招 留人留心 懂得员工心理 打着骂着都不走 别人有的你都要有 别人没有你再多几招 留人要有自己的一招 57 如何应对留人中的实战问题 遇到优秀人才，如何将人留住？ 如何才能完全留住招来的新员工？ 依据本公司实际如何留住骨干员工？ 通过