付守杰广汽“先锋官”

1、付守杰广汽“先锋官”付守杰从接手广汽本田伊始就开始推行变革，“我要 改变广汽本田，我一直在努力探索一条适合广汽本田未来 发展的道路。在这么激烈的竞争中，你不前进，很快就会 被市场抛弃。”对于偏居华南一隅的广汽集团来说，付守杰所走过的 职业历程，代表了广汽集团的发展路径选择。因为，这是 一个类似“先锋官”角色的人物。付守杰在广汽集团的开疆拓土，从雅阁开始。开创“雅阁”模式借助广本的成功，付守杰在广汽内部得以于真正展现 他的才华和能力。而广本的成功，实际上就是雅阁这款车 的成功。基于此，付守杰也开创了一个“雅阁”模式。此前，在雅阁被引进中国市场之前，众多跨国品牌投 放到中国市场的车型，很少或者几乎

2、没有能够与世界同步， 雅阁成为了一个例外。多年以后，付守杰这样评价这个同 步引进的举动。“引进了与世界同步的车型，这是中国汽车业在产品 导入模式上的创新，使中国消费者享受到了国际的先进产 品。由于广本以这种方式导入了新产品，使中国汽车市场， 产品与国际迅速接轨，客观上起到了推动作用。”付守杰如付守杰是这样说，也是这样做的，在他的主导下，全 球第八代雅阁在中国的上市过程依然让人记忆犹新。不过，“酒香不怕巷子深”这句俗语，在激烈的中国汽 车市场，并不客观。好车叫好不叫座的例子比比皆是，这 个时候，企业的营销能力成为成败的关键。还是在付守杰 的主导下，提出“跃级而立”的第八代雅阁，在中高级车 市场上

3、开创性地实施“三年十万公里”的售后服务变革， 使对用户的服务上升到一个新的层次，从而在服务上同步 享受到了国际化的待遇。在由广本开创的 4S 模式成为中国汽车销售的主流方式，并且几乎所有在中国市场销售的主流汽车品牌均采用了这 种模式之后，面对销售市场格局发生变化的市场现实，付 守杰主导下的广本又率先启动了服务的升级程序，再次成 为先锋。意义不单于此，雅阁的定价模式同样值得人去探究。 此前，付守杰在接受媒体采访时曾表示，雅阁的定价促成 了中国中级轿车的价格与国际接轨。在盈利性很好的情况 下，早在 2003 年，广本在雅阁同步换型的同时，就主动把 价格降下来，回报用户。而由于雅阁重新定价，中国车系

4、 的价格向国际接轨的进程得以推进，中国的用户得到更多 的实惠。广本和付守杰的成功，也是广州的成功。作为中国国 内汽车消费的重要市场，广州在国内汽车消费占有很大的 比重。在经历了广州标致的失败之后，广州的汽车工业曾 一度迷失方向。随后，广本为广州重启汽车城梦想插上了 翅膀。在付守杰的推动下，广本在提高产品竞争力，降低成 本的同时，其国产化的进程也不断推进，在这个过程中， 广州的汽车配套产业得到很好的发展，产生了一系列的良 性循环效应，从而为广州区域的汽车产业的发展打下了良好的基础。也正是在广本的垂范之下，日产和丰田后来相 继落户广州，日系三巨头也实现了在广州的顺利会师。事实上，对于付守杰来说，雅

5、阁的成功并不是其在汽 车行业里的第一次。而其经历也足够丰富。从 1982 年到 2000 年，付守杰一直在沈阳税务机关工 作，历任副处长以及局长，其间， 1997 年到 1999 年，他在 美国伊利州立大学芝加哥分校完成了自己的 MBA 课程；从 2000 年开始，付守杰升任沈阳苏家屯区副区长，其间还兼 任松辽汽车总经理。也正是因为成功推动重组松辽汽车， 付守杰初步积累了他在业界的声望。2004 年 8 月份是付守杰人生的分水岭，之前，他是按 部就班的政府官员，之后，他加入搏杀激烈但是纵横开阖 的汽车工业。对于自己这种跳跃式的职业生涯，付守杰曾 如是说：“很多时候，职业的选择和时代有关，也和个

6、性 与兴趣有关，从我 2002 年加入汽车行业开始，能深切体会 到这个时代和这个行业的相互关联，这不是巧合。”他丰富而有趣的经历，让他总能够在纵横捭阖之时， 保持着冷静和镇定。实际上，付守杰从接手广汽本田伊始就开始推行变革，“我要改变广汽本田，我一直在努力探索 一条适合广汽本田未来发展的道路。在这么激烈的竞争中， 你不前进，很快就会被市场抛弃。”不愿被市场抛弃的付守杰选择了务实和创新。彼时，针对全球化的市场格局和 态势，中国的消费者也得以借助互联网等越来越多的媒介 而获知更多的汽车消费信息。这个时候，广本率先启动全 球同步投放车型，让消费者感受到了足够的尊重。而在产 品层次上完成了一次创举的广

7、本，随即适应消费者对服务 越来越重要的趋势，又率先启动了最贴心的售后服务。这 个时候，雅阁想不创造神话都难。众所周知，相对于大众和通用来说，广本的产品线一 直显得很有限，就是在这种情况下，其还要面对东风本田 对其产品线的分流。对于这个问题，付守杰早就给出了回 答：“产品线长管理成本、制造成本也高，每个企业考虑 的战略不一样，每一个产品都做好，单一车型规模最大化， 这样的效率是很高的。”在这一指导思想的构建下，广本的每一款产品都成为 细分市场的明显。雅阁如此，飞度、奥德赛也是如此。广 本的发展已经成为一个模式，这个时候，付守杰领导下的 广本，却有了一个出任意料的举动。2007 年 7 月，广本宣

8、布，在合资公司中率先推出“理 念”合资自主品牌，从而再次开创了一个延续至今的潮流。 正是在广本率先在“合资自主”这一争议话题上走出实质 性的一步之后，其他品牌才纷纷得以跟进。付守杰，以他 的眼光，再次成为广汽和中国市场上的“先锋官”。此外，对于付守杰来说，他主导的广本第二工厂建设， 以及国内第一个由合资企业独立投资、以独立法人模式运 作的汽车研发机构广汽本田汽车研究开发有限公司的创 建，都彰显了他作为企业掌门人的战略眼光。凭借在广本的杰出表现， 2008 年年中，付守杰升任广 汽本田董事长，角色转换之后，他并没有止步于经营一线， 随后参与了广汽收购长丰的复杂谈判，并主动请缨成为整 合之后的广汽

9、长丰董事总经理，远赴湖南。主导长丰变局2009 年 5 月，作为 汽车产业调整和振兴规划颁布 实施后跨区域重组的第一例，广汽再次成为行业的引领者。 而对于全程参与了并购谈判的付守杰来说，其再次成为广汽的“先锋官”，对融入广汽旗下的长丰进行整合，换句话 说，付守杰要承担起完成广汽和长丰的磨合重任。对于这个使命，付守杰选择了从小事着手。虽然工作 地点从广州北上到了长沙，但他仍然保持着和员工一起在 食堂吃饭的习惯，他认为这样可以倾听到员工的真实想法。 而其上任后的第一件事情，就是改善食堂，将原来5 元的午餐标准提高到了 9 元，跟广本、广丰一样，不仅有菜有 肉，而且还有水果、饮料。这些看得见的改变，

10、让员工们 感受到了切切实实的“关怀”。“跟别的企业不同，一个长丰人背后，可能有几个甚 至十几个长丰人，他们都是靠长丰吃饭的，所以要一荣 俱荣啊。”付守杰说，“从广义上来说，磨合是永恒存在 的，但从狭义上来说，我们已经度过了磨合期，企业运行 越来越顺畅。”在稳定住人心之后，付守杰给广汽长丰给出了方向： 盘活资产，为未来自主和合资两条腿走路奠定基础。鉴于此，重组之后的广汽长丰发展战略并没有立即来 个一百八十度的大转弯，而是根据汽车市场发展的最新态势和企业实际情况进行了调整目前，广汽长丰拥有长沙、永州两个整车制造基地， 长沙、北京两个汽车研发中心和衡阳、惠州两个零部件生 产基地，建立了较为完善的零部

11、件配套协作体系以及布局 合理的营销服务网络。对于这些资产，付守杰表示，“因为我们的工厂有两大 基地，要想集中投入，必须确定我们今后的发展战略，生 产工艺改造和车型要匹配，不要头痛医头，脚痛医脚。要 把问题考虑清楚后再动，才是有效的投入。”先前，广汽长丰主要的产品是 SUV ，过去主要以大客 户为主，只要能够把握大客户的信息，及时把产品推荐到 位，就可以完成销售工作。但这种单一的销售模式，现在 已经不能适应汽车市场的发展节奏，营销模式的改革势在 必行。广汽长丰的转型就从经销商由单一的大客户销售到 面对市场开始。随即，付守杰提出了“三个转型”的经营思想，要求 企业从单一的 SUV 厂家向全系列乘用

12、车企业转型，产品从 专业的 SUV 向家庭用车转型，营销从 B2B 向 B2C 转型。在既定 SUV 产品线的基础上，为了应对 SUV 市场的“小型化”趋势，广汽长丰将原来的猎豹飞腾系列与猎豹CS7 系列进行整合，以满足城市家用 SUV 细分市场的需求。 此外，轿车产品的研发上市也没有松懈。“这种情况下，长丰提出转型，就必须将市场逐步打 开。”付守杰称，“这个计划下达后，经销商首先动了起来， 开始了二、三级网络的布点工作。”面对崛起的二、三线市场，广汽长丰改变了过去由委 托人代销的模式，推动经销商直接投资设立销售网络，调 动起了经销商的积极性。根据规划，广汽长丰将对原来的 经销商渠道进行优胜劣汰，同时把销售服务网络加速向二、 三级市场下沉，扩大猎豹与三菱两个品牌的经销商数量。有评论指出：在付守杰的主导下，广汽长丰的品牌形 象开始转变，从此前专业的 SUV 生产企业，开始转向定位 于面向私人消费者的汽车生产商，这一转变，也为广汽长 丰轿车产品上市以及后续的发展铺好了路。虽然有众多的变革和调整，但付守杰也有按兵不动的 地方，那就是对技改的“零”投入。对于这一举动，媒体几乎给