供应链管理与物流管理报告

1、供应链管理与物流管理报告08港航于康康第一页供应链定以及本质 i第三页供应链的特征2第四页供应链的分类2第五页供应链的基本结构 3第六页供应链的四个流程 3第八页 供应链与物流管理的关系 5第一页案例6【供应链管理的应用 6【供应链管理案例 6结语9伊应商选样） （供应裔石评）（匸单和!）（f介搭竹珅） fi汕计理） （合同件即）（如:1（采购il:也辻邛）匚川二IX吐怦4占竹理谓按叫遅出庠管邂X%.Y资金预笄第一页供应链定以及本质供应链（Supply Chain）是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的链”,企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到

2、顾客手中的这一过程被 看成是一个环环相扣的链条，称之为供应链。供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的 战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控 制的过程。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production ）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划（Plan ）、获得（Obtain ）、存储（Sto

3、re ）、分销（Distribute ）、服 务（Serve ）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（In terface ），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。美国史迪文斯（Steve ns ）：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用 户的物料流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点

4、。”哈里森（Harrision ）:供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成 品销售到用户的功能网链。”密歇根大学：既强调供应链是一个过程，同时认为，供应链是一个对多公司关系管理”的集成供应链，它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务 流，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。供应链不是物流。供应链管理的本质是操作、策略和战略的整合规划。物流，只是供应链流程 的一部分。供应链管理的导入，可以说是现代经营理念对传统经营理念的挑战。企业管

5、理者开始把 降低运作成本作为主要的经营策略之一；进入二十世纪九十年代初，无论是生产企业还是商业企业 都把降低运营成本的目标，集中到提高供应链的效率上来。供应链管理所涉及的岗位 包括：大、中型商品流通及制造企业中的采购员、订购员、定单管理 员、生产计划员、生产主管、采购主管、物料主管、客户服务主管、ERP软件从业人员、供应链管理经理、采购经理、生产计划经理、物料经理、销售后援/客户服务经理、ERP软件资深顾问等。对一个大型企业，尤其是 500强企业来说，一个企业就需要几十个相关岗位的从业人员。第三页供应链的特征供应链主要具有以下特征:（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链

6、往往由多个、多类型甚 至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地 更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供 应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。第四页供应链的分类1、内部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产

7、部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。2、外部供应链外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、 生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应 链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。第五页供应链的基本结构一般来说，构成供应链的基本要素包括：1、供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。2、厂家厂家即产品制造业。产品生产的最重要环

8、节，负责产品生产、开发和售后服务等。3、分销企业分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。4、零售企业零售企业将产品销售给消费者的企业。5、物流企业物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为 流通业。第六页供应链的四个流程供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。1、物资流通这个流程主要是物 资（商品）的流通过程， 这是一个发送货物的程序。 该流程的方向是由供货商 经由厂家、批发与物流、 零售商等指向消费者。由 于长期以来企业理论都是 围绕产品实物展开的，因 此目前物

9、资流程被人们广 泛重视。许多物流理论都 涉及如何在物资流通过程 中在短时间内以低成本将 货物送出去。2、商业流通毒密店这个流程主要是买 卖的流通过程，这是接受 订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传 统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。3、信息流通这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。 过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流 落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。4、

10、资金流通这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业 就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货 商。供应链的主要活动根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供 应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：1、商品的开发和制造荀品的规划、设计、商品化; 鳴求预测和生产计划；荀品生产和质量管理。2、商品的配送确保销售途径；按时配送；笔低物流成本。3、商品的销售

11、和售后服务肖售；喇种齐全、及时的商品补充；肖售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。典型完整的供应链它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生 产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。制造总部做完之 后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不 一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成供应”和需求”这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年，又提出一个新的名词叫需求链”它跟供应链”有明显的区隔。不过，我觉

12、得可以把 供应链”看作一个比较广泛的定义，包括需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的问题。供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“Bullwhip,翻译成牛鞭效应” 一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消 费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个 非常典型的牛鞭效应。2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一 年就损失了 20亿美金。至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说

13、明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下 100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单 取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共 拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这 300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。供应链的实质(Supply Chain )是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采 购原材料

14、开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。第八页供应链管理下物流管理的应用第八页供应链与物流管理的关系1、供应链管理在物流中应用的必然性物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件， 配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有 供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能 力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低 成本和精细

15、化运作提供了基本保障。供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需 要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到 满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调 化是保证供应链获得成功的前提条件。物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一 个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理 是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之 间的缓冲库存。供应链管理

16、的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流” 的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不 但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理 发挥最佳效果。2、供应链管理体系下物流管理的特点物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信 息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会 出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上 的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少

17、有沟通和合作。这经常导致一方面库存不 断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不 善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的 信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了 在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特 点。（1）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以In ternet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实 现其敏捷性、精细性运作提

18、供基础性保障。（2）增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链 获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途 受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。（3）提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在（一 般和特殊）需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经 济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。（4）物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益 表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不

19、同国家间的国际物流、专门 从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。3、供应链管理体系下物流管理的功能（1）库存管理。通过库存管理缩短订货一运输一支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺 货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。（2）订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订 购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发 出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已 接收货物进行支付。(3) 配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配

20、销需求管理、 实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。(4) 仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、 配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。4、如何协调供应链管理和物流的关系物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合 作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同 类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等；要根据销售情况对产品 进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流 活动很

21、大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业 间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、 使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理 方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对 性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。第十一页案例【供应链管理的应用 】供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要

22、包括 产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要 包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理的实施步骤：1、分析市场竞争环境，识别市场机会，2、分析顾客价值，3、确定竞争战略，4、分析本企业的核心竞争力，5、评估、选择合作伙伴对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。2、拥有相同的企业价值观及战略思想3、合作伙伴必须少而精。【供应链管理案例】IT作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处于第一的地位。在分销模式普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头，与C

23、ISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等国际知名品牌保持着良好的合作关系。e-Bridge 交易系统2000年9月开通，截至 2003年3月底，实现64亿元的交易额。这其实就是神州数码 从传统分销向供应链服务转变的最好体现。本着分销是一种服务 ”的理念，神州数码通过实 施渠道变革、产品扩张、服务运作，不断增加自身在供应链中的价值，实现规模化、专业化经 营，在满足上下游客户需求的过程中，使供应链系统能提供更多的增值服务，具备越来越多的“ IT服务”色彩。 案例1物流模型的建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企 业才可以更合理地做出是否购买中间产品

24、或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业 伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用 这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张 的情况下提高产品的价格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达 140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此， 对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨 询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程

25、； 同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立 起与其相适应的物流模式。整个项目包括以下五方面的内容：1需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联 网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能 力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应 用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3. 分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分 析原始

26、信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4. 物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和 战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5. 企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售 中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前 期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求： 当客户有新的需求时，可及时查阅整

27、个供应链上的资源重新配置概况。三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系 统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、 降低生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求 等，帮助三菱公司提咼了客户满意度。许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐

28、渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其 整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：*削减库存*库存风险的明细化*降低生产销售计划的周期公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期， 尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统 计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过 系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未 来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。在完成了上述设计之后，更关键的

29、是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重 新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能 实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程 和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际 业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因 素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基 于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变

30、动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的 功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售 计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先 锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提 高，使得原材料等物料的采购提前期从 4天减少到2天。案例：供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链 指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构

31、，包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容，它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为：（1）从高校餐饮供应链的社会功能看 ，高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性，高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡，餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。（2）从高校餐饮供应链的功能特点来看，作为服务行业，餐饮供应链的核心是为高校消费者提 供优良的餐饮服务，因而围绕服务工作，提供高质量的饮食服务，包括内在质量和外在环境，以及卫生、 环保等，及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。（3）从高校餐饮供应链流程管理来

32、看，餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理，即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比 较简化的管理方法，把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人 员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义，掌握并运用成本管理的基本方法，调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的 要求，把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化，实现生产效率

33、最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出，较高的加工效率，最节省的能源消耗，科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具，实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化，从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然，在大学餐饮供应链管理中，如果没有物流信息化为基础的智能决策系统，也可以完成餐饮供应链管理的意图 和要求，只是在精确性和效率上受到一定的影响。三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题要成功地实施高校餐饮供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管 理思想，把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理

34、体系。通过信息、生产和现代管理技术，将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行 有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到为最终消费者服务，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织 和自适应能力。因此，对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面：1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业