建设项目的分包管理研究--毕业论文

1、建设项目的分包管理研究第一章绪论1.1研究的背景建筑业是国民经济的一大支柱产业， 就业容量大，产业关联度高，全社会50% 以上固定资产投资是通过建筑业形成新的生产能力或使用价值。建筑业的竞争力 在很大程度上影响并决定着我国经济增长方式的转变和未来国民经济整体发展的 速度与质量。在国外工程项目管理中，分包管理成为提升企业市场核心竞争力的重要途径， 也反映了国外专业化发展的成熟，并且国外的分包在管理、人员素质、安全控制 和质量管理上也有了突出成就，我国学者薛辉就曾指出国外中小型的专业分包公 司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全 面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提

2、高自身的同时，也提高项目建设效率。 为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管中，采取自己负责施工和 分包管理相结合的形式，由此可见国际分包管理的优势。随着全球建筑业的迅速发展，工程总承包发展规模越来越大，与之相符的工 程分包也不断得到发展。在日本和新加坡，工程分包现象是十分普遍的，分包管 理也相当成熟，90%勺分包企业均是专业化企业。在德国， 工程项目分包中，专业 协和风险评价，已经成为工程项目管理中分包管理研究的重中之重。黄铮指出建 筑业发达的国家和地区有专门的行业组织服务于建筑市场的规范和发展，其中包 括各种行业协会、学会。国外分包管理已经相对比较成熟，而在我国针对工程分包体制的研

3、究始于中 国加入WTO以后。虽然，目前我国建筑市场的主流是好的，但是阻碍建筑企业发 展的各种弊端还存在，其中工程施工分包就是一个突出的问题。目前建筑工程市 场“乱”的一个突出现象是挂靠现象，即低资质等级的建筑企业挂靠高资质等级 的施工企业，无资质等级的施工企业挂靠有资质等级的施工企业。很多的包工头 挂靠在各种类型的施工企业中，它是工程分包的特殊形式。层层分包现象给施工 项目管理带来很大障碍，同时也导致工程施工工期拖延，施工管理水平下降，严 重扰乱了正常的资质管理秩序，也打破了建筑行业管理的正常秩序。因此解决分 包挂靠问题迫在眉睫、势在必行。自从我国推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承

4、包为龙头、以 专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。其中，我国建筑 施工行业结构不合理，没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以 劳务分包为基础的三层次承包服务组织结构体系。就目前我们公司来说除少部分 专业程度较高的分部、分项工程由专业分包施工单位完成外，大部分具体的施工 任务（如桥梁工程）还是由公司自己组织劳务队和机械设备、自供材料来完成。 大部分劳务队伍都是挂靠资质，专业化程度低，管理人员素质参差不齐，因此需 要公司投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平 无法提高，成本压力大。因此认真研究我国建筑工程分包管理对我国建筑施工行 业健康发展

5、意义重大。1.2研究目的及意义在建筑业由工程建设总承包商与分包商（专业承包企业、劳务分包企业）通 过签订分包合同来进行建筑生产的模式下，为了更好地满足建筑产品的顾客需求, 提高建筑业的效益与效率，有必要运用精益建设和供应链管理理论来改造建筑业 的生产管理模式和竞争模式。1.2.1本研究具体目的包括1. 通过运用多种理论对工程建设总承包商与分包商之间的关系进行分析，以 探求总承包商与分包商合作的原因和内在驱动力。2. 通过实证研究分析影响总分包合作的要素及其相关性，作为总分包合作关 系管理研究时从提高合作绩效的角度进行研究的基础。3. 研究总分包合作关系管理的内容，在精益建设和建设供应链管理的理

6、论指 导下，建立总分包合作关系管理理论以指导总承包商与分包商合作管理以实现合 作共赢。4. 研究总分包合作关系管理中具体管理内容的管理方法。如分包商分类管理 方法，分包商选择与评价方法，总承包商的内部整合方法等，以指导总承包商实 施总分包合作关系管理。1.2.2研究意义：1. 拓展管理理论，推进总分包合作关系管理的研究。2. 完善精益建设理论和建设供应链理论。3. 丰富总分包合作关系管理领域的研究方法和研究成果。4. 为工程建设总承包商进行总分包合作关系管理提供实践指导。1.3研究内容1. 建设总承包商与分包商关系分析2. 建筑工程分包的管理模式3. 总承包商与分包商关系管理4. 总承包商与分

7、包商合作关系的整合5. 建筑工程项目管理中分包管理模式的优化3第二章建设总承包商与分包商关系分析第二章建设总承包商与分包商关系分析建设供应链不同于一般制造业的供应链，在制造业的供应链中生产协作组织 主要是零部件的供应商直接对制造企业（核心企业）供货，因此供应商对制造企 业的生产活动带来最直接的影响，虽然制造业也有生产外包的模式，但外包环节 是外包生产企业来独立组织生产，然后将其产品与零部件供应商类似的模式向制 造企业供货或直接进入制造企业的销售环节，所以制造业的供应链管理中重点研 究供应商关系。建设供应链管理由于移植于制造业的供应链思想，因此，一直以 来，学者的研究也主要关注于供应商。但是，建

8、筑业的特点是生产环节均在施工 现场进行，生产活动本身是在施工现场由总承包商、专业分包商和劳务分包商共 同合作进行的，也就是说，建筑业的生产是由总承包商、专业分包商和劳务分包 商共同组成的施工现场组织（实质上是一种协作生产组织）来进行的。这个生产 组织的整体生产效率、质量和效益直接影响着建设供应链的效率和效益，所以说 在建设供应链中总分包关系位于核心地位。目前，我国总承包商与分包商之间建立的大多数是合同关系，双方的权利义 务均是由合同规定。但在实际情况中，双方签订的合同存在不规范现象，比如合 同文本不规范，条理不清，条款不完善以及合同签订的滞后。这将导致合同重要 条款缺乏斟酌，随意性大，在施工过

9、程中极易因双方责权利不明而出现相互推诿， 工程工期滞后，质量不过关等问题。此外，过度地依靠局限于合同的伙伴关系可 能导致小的分包单位效益下降甚至破产。由此可见，在总包与分包之间仅仅建立 合同关系还是远远不够的，在当前的国际国内的形势下，为了更好的完善建筑市 场的秩序，加快二级建筑市场的健康发展，在这双方之间以合同为基础的前提下, 形成合作伙伴的关系对于总包与分包是相当有利的。在建筑市场上，无论是工程总承包商、施工总承包商、专业分包商还是劳务 分包商，均是营利性组织，都在寻求自己的战略合作伙伴，因此，未来企业之间 需建立合作关系，企业间的竞争是争取更多更稳定的合作伙伴。作为施工总承包 企业如需增

10、强自己的竞争力，不仅需要在国家新资质就位政策的引导下形成以施 工总承包为龙头、专业分包为骨干，以劳务分包为依托的金字塔式产业组织结构， 还需与分包方之间建立长期合作、优势互补、诚信互利的原则，各自取得合理收 益，力求合作关系的长期稳定发展。如何建立这种合作伙伴关系则是目前的当务#第四章建筑工程分包的管理模式第三章总包与分包总包是总承包单位，负责这个项目的管理运作，直接对甲方负责，由建立进 行监督。分包是与总承包单位协商以后负责其中一个分项工程的队伍，例如劳务分包、门窗分包、防水分包等。3.1总包与分包的职责1. 发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、

11、设计、施工承包合同；2. 发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几 个承包人；3. 总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的 部分工作交由第三人完成；4. 第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发 包人承担连带责任；5. 承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建 设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人；6. 禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位；7. 禁止分包单位将其承包的工程再分包；8. 建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。3.2总包与分包的关系依据近关系理论，关系质量从关系

12、强度、关系持久性、关系沟通性、关系多 样性、关系灵活性、关系公平性六个方面来测量。1. 关系持久性：建设供应链中总承包商与分包商合作关系持久性是指总承包 商与分包商对合作关系可察觉的时间。通常从包括总承包商与分包商合作关系已 经持续的时间和合作双方对未来合作机会和时间的预期两方面来衡量。工程建设 总承包商与分包商之间的合作是以项目为基础的，因此持续时间可以用合作次数 来衡量。合作的预期可以通过再次合作意愿以及总承包商将合作绩效是否作为未 来提供合作机会依据来进行衡量。合作的次数越多、合作双方对未来合作机会和 时间的预期越好，表明合作双方关系持久性越好。2. 关系强度：建设供应链中总承包商与分包

13、商关系强度是指在总承包商与分 包商之间关系契约的强度，包括两个方面。一方面指与合作关系相关的物质资本 投资和人力资本投资，如总承包商与分包商在合作过程中投入的机械设备、人力 资源、技术、培训等。这方面投资的专用性越强，则表明双方的关系强度也越强。 反之则较弱。另一方面指围绕这些专用投资发生的合作活动，尤其是总承包商与 分包商双方企业个人之间的关系互动。合作活动发生的频率越高，交往越多，则 说明总承包商与分包商双方的关系强度越强。反之则说明关系强度越弱。如总承 包商在某一专业建设领域投入很多，推行先进的管理技术并对合作的分包商进行 培训，与之合作的专业分包商也为之配合进行技术研发和内部培训，如果

14、总承包 商能在此领域获得更多的工程，专业分包商也为此得到更多的分包合同，则说明 双方的关系强度很强。3. 关系沟通性：建设供应链中总承包商与分包商关系沟通性是指总承包商与 分包商之间的信息共享和知识交流，即包括正式渠道的沟通也包括非正式的渠道 的沟通。供应链总承包商与分包商合作关系沟通性是指，在给定时间内，总承包 商与分包商双方发生的与合作相关的信息共享与知识交流活动的次数。这种沟通 活动受时间的影响较大，如果沟通的频率太低，则为导致双方关系的冷却。因此, 总承包商与分包商通过双方人员的经常性联系，以及联席会会议等沟通渠道的畅通则可提高总分包关系质量。4. 关系多样性：建设供应链中总承包商与分

15、包商关系多样性是指总分包合作 双方合作活动所涉及范围的大小和复杂性。总分包双方合作涉及的领域越多，范 围越大，说明双方合作关系越具有多样性。由于工程建设的合作特性所限，合作 关系只能在固定领域展开，此时，关系多样性主要表现为关系复杂性的增加。如 专业分包商在总承包投标时早期参与在专业工程部分的投标技术方案和报价时提 供有益的建议，总承包商与战略分包商在技术研发、 联合培训等方面展开合作等， 总承包商对分包商提供管理支持等均可提高关系强度。5. 关系灵活性：建设供应链中总承包商与分包商关系灵活性是指总承包商与 分包商灵活处理在合作过程中发生的超过合作契约约束活动的能力。由于工程建 设的复杂性和外

16、部环境的影响等原因，经常导致分包契约的不完备性，总承包商 和分包商均无法完全预知未来分包契约执行时面临的各种不确定性。因此，在不 损害双方关系的前提下，灵活处理各种不确定性带来的问题就成为关系质量的一 个重要考量。6. 关系公平性：建设供应链中总承包商与分包商关系公平性是指总承包商与 分包商的合作契约或合作机制的公平性，即总承包商与分包商合作双方在沟通、 使用对方资源和利益分配等方面是否公平。具有良好公平机制的合作关系不仅有 利于总承包商与分包商合作过程中减少冲突，顺畅沟通和集约使用资源，而且有 利于通过公平的分配机制维持和发展双方合作关系。第四章 建筑工程分包的管理模式工程管理分包管理模式分

17、为两种：发包模式和合同管理（分包）。其中，发包 模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项 日团队组织发包两种方式。合同管理（分包）按合同支付方式分类的合同类型：总价合同也称约定总价合同、单价合同、成本补偿合同也叫成本加酬金合同；朴秀 华指出项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由 公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。4.1建筑工程分包的分类4.1.1按分包范围分类1. 一般性工程项目分包：适用于技术较为简单、劳动密集型工程项目，一般 将分包商做为总承包商施工力量或资源调配的补充。2. 专业项目分包：是指施工总承包企业

18、将其所承包工程中的专业工程发包给 具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。适用于技术含量较高、施工较复杂 的工程项目。4.1.2按分包方式分类1. 指定分包：业主在承包合同中规定的由指定承包商施工部分项目的分包方 式。2. 协议分包：总包单位与资质条件、施工能力适合于分包项目的分包商协商 一致达成的分包方式。4.1.3按分包内容分类1. 综合施工分包：分包项目的整个施工过程及施工内容全部由分包商来完成， 通常称为“包工、包料”承包方式。2. 劳务分包：是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务 作业发包给劳务分包企业完成的活动。分包商仅负责提供劳务，而材料、机具及 技术管理等工作由

19、总包方负责。4.2分包各阶段存在的问题及预防方法4.2.1分包商施工质量不佳，包与管不清的风险。部分总包单位的少数领导，认为分包以后责任与总公司无关。故派一两个人 到场看看；还有乎脆不派入、疏予管教。李建灿指出分包单位负责人资格不合法。 总包单位在进行分包过程中，没有多分包单位的资质进行严格的产出，有的分包负责人为了揽到工程，常常伪造资质证明。422分包项目工期拖延问题针对包项目工期拖延问题提出，总承包商应加强项目现场实际进度的检查监 控，缩小进度更新周期；根据现场实际情况制定进度计划、项目赶工措施等；如 果分包商在项目进行中遇到较大困难，总承包商可直接介入，并安排专人专项管 理，以总承包商的

20、技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足问题。 4.2.3分包队伍选择标准针对分包队伍的选择标准指出，仅从企业资质、注册资本及财务状况着手较 难反映分包队伍的好坏。选择分包队伍宜优选与企业有过良好合作关系的对象， 在此基础上，逐步发展壮大分包队伍。对于新的合作对象，重点应对以下四个方 面进行全面的了解：1. 人员配备要求2. 资金筹措能力3. 施工经历4. 施工成本。4.2.4施工和服务活动监督检查及验收施工和服务活动监督检查及验收，施工企业应对项目分包管理活动进行监督 和指导，发现问题及时提出整改要求并跟踪复查。分包工程开工后，总包单位的 现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全等检

21、查对分包工程的施工 情况进行监督检查。分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资 料进行检查验收。从健全管理体系，完善管理机制方面：企业建立项目分包管理机构，把协作 队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划。内容包括分包队伍的引进、分 包施工的过程控制，民工的教育培训、日常生活管理及权益保阻等全方位全过程。7第五章 建筑工程项目管理中分包管理模式的优化第五章 建筑工程项目管理中分包管理模式的优化5.1分包管理先决条件5.1.1建立完善的法律条例法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是 双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等

22、的。对挂靠人而言，其仅承担着上缴少额管理费用的义务，对被挂靠人来讲，虽 然享受收取相对较小数额固定收益的权利，但却承担了相当大的风险，一旦挂靠 经营上违约或者侵权，势必造成被挂靠人造成难以佔量的损失。大多数情况下， 因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找 到被挂靠人。分包管理模式下减免分包队伍所负上的连带责任成为了劳务分包在分包管理 模式下研究的对象。可以利用合约之中的担保模式，担保法第十九条：当事人 对保证方式没有约定或者约定不明确的，按照连带责任保证承担保证责任。担保 法解释第一百二十六条：连带责任保证的债权人可以将债务人或者保证人作为 被告提起诉讼，也可以

23、将债务人和担保人作为共同被告提起诉讼。在分包管理工 程中担保技术分析一：财产担保，以限定额度为原则的担保，限定的额度担保可 以是金钱，也可以是保证物（必须具有相对于市场的价值）。财产范围在一定担保 物的价值为定向。担保技术分析二：信用担保，一般保证为优先，这样就能以防 御性的，阻却性的保证人的权利先诉抗辩权这种权利让债权人先对债务人提起诉 讼。未经审批或仲裁，并就债务人财产依法强制执行用于清偿债务前，保证人对 债权人可拒绝承担保证责任。5.1.2确立分包范围1. 分包的原则分包活动符合法律法规规定；总承包合同中，关于分包行为要求其必须合法；2. 分包目标确立分包质量目标、工程进度目标、项目安全

24、目标、分包成本目标等。3. 方法建立比较分析法，通过对多个方案进行评价和考核，选取其中最为技术先进、 经济合理的方案。4. 分包范围确定步骤工程项目的单元划分 单元分析 确定单元最优组织方案 确立分包 范围。5.1.3分包队伍的选择分包队伍选择一定程度上影响分包工程质量，严谨把关，确立优秀的分包商 范围极为重要。1. 严格把关，确立分包商范围分包商实力一定程度上决定了工程项目的质量，随着分包形式的多样化，以 及市场中各种形式的挂靠行为，仅从资质、财务、注册资金等方面来确立承包商 队伍的好坏存在很大的困难。严格把关承包商进入，确立分包范围极为重要。陈 靖指出合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力

25、、人员素质；施工前，采用样 板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采 取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入13 安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情 况。2. 实施招议标结合方法项目分包行为中，分包定价是其中的核心部分内容，继续采用招标和议标相 互结合的形式，是当前分包行为的重要方式，招议标结合办法可以坚持公正、公 平的原则，建立合理的分包定价，以及确立优秀的分包商，促进分包行为的优化 在总承包合同签订之前，或者是签订从承包合同以后，建立承包商在本企业建立 的分包商库中，釆用邀请形式，利用科学、合理的

26、评价方法，分析承包商综合实 力，确立分包定价和分包商范围。3. 采用综合评价，选择优秀分包商从定性角度上选择优秀分包商，往往是模糊的，必须要建立一套科学的评价 体系，从定量和定性相互结合的方法，选择最优秀的分包商，利用综合评价，确 立最优分包商。5.2分包优化方案随着社会经济的进步和建筑业的不断发展，劳动力成本在提高，原材料价格 在上涨，机械台班单价在上调，利润透明度在增加，给建筑企业的生存带来了较 大的困难，要生存就要不断提高企业的核心竞争力。而大型建筑施工承包企业的 核心竞争力就在于承包管理的进一步精细化、专业化，专业工程让更有优势的专 业公司去做，这就要求我们对总承包管理模式进行重新审视

27、，探索建立一种适应 当前形势的施工总承包与专业分包有机结合的承包管理模式。本文结合工程分包 管理模式下的问题。利用多学科理论，指出工程分包研究的方向、研究的意义， 研究成果主要为以下几点：提出分包管理优化解决方案：1. 分包方案的优化。建立完善的分包及相关法律法规、确立分包范围；2. 分包队伍的选择。严谨把关，确立分包商范围、实施招议标结合办法、采 用AHP模糊综合评价，选择优秀分包商、建立分包商信息资料库；3. 分包质量的控制。对分包质量控制目标进行分解、建立质量控制体系、分 包工程作业人员管理、建立分包质量验收制度、建立分包质量奖惩制度；4. 分包进度的控制。总工程进度分解、建立分包进度控

28、制计划、加强分包进 度监管；5. 分包成本管理。强化成本管理意识和责任、做好标后预算，确立合理分包方案、分解分包内容，控制分包成木、分包成本全过程动态控制；6. 分包安全管理。分包安全管理目标的分解、建立安全管理体系、加强作业 人员安全管理、现场安全管理；7. 分包协调管理。分包协调管理.明确总包分包关系和地位、建立和完善分包 协调管理体系、构建协调方法。8. 分包风险评价和管理。工程进度风险控制、质量控制风险、成木控制风险、 釆购与招标风险管理应对策略、设计控制风险。因此研究我国建筑工程分包模式 对我国建筑施工行业健康发展意义重大。11第六章结论第六章结论6.1本论文总结我国加入WTO以后，工程的焦点问题主要围绕我国工程项目管理模式的发展 方向、分包管理的问题、建筑领域挂靠问题的研究（分为解决制止挂靠行为和为 挂靠行为松绑两派）、工程分包现象及分包模式的研究、建筑市场专业化分包体系 形成研究及对劳务分包管理的研究等， 提出与国际接轨实行工程分判制度。 然而, 随着建筑市场竞争的