制造业业务流程与需求分析

1、制造业业务流程与需求分析本章导读：本章首先从企 业管理历史的发展谈起，介绍了与大 规模生产模式相适 应的科层制管理的特点以 及与现代企业管理的不适 应之处；接着介绍了波特的企 业价值链的概念，价值链将企业经营 活动分为 基本活 动和辅助两大部分。然后分别 介绍了基本活 动中的采 购、库存、生产、销 售管理和 辅 助活动中 的财务管理的基本流程和管理 职能；由于成本在企 业管理的重要性，特 别将成本管理作 为独立的章 节。 通过上述章 节的介 绍使学生 对企业管理有一个初步的了解。最后从价 值链的角度 阐明企业管理信息的集成和共享 对于管理 现代化的重要意 义。学习目的：通 过本章的学 习，应该

2、 重点掌握以下知 识点：1、了解制造业 企业的价 值链的内容。2、了解制造业 企业核心的 业务流程及 职能，对企业管理的 过程有一个 级别的了解。3、了解我国企业 管理普遍存在的 问题。关键概念：科层制 价值链 采购 管理 库存管理 生产管理 销售管理 成本管理 财务 管理第一节中国企业的管理现状(一) 企业管理发展的历史回顾人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代一一知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业 管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。18世纪产业革命把人类

3、社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用，工业 生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是 短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成 本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。亚当 斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都 独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利福特(Henry Ford)将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史 上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装

4、配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工 人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组 织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度， 必须通过增加管理层次来保证有效领导。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见 的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到 其踪影。科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的

5、剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的 渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通 不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为， 追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益 目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整 个组织的功效。到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重 对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管

6、理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理 TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当， 也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环 节，而不是面向企业的整个业务流程。职能管理世工梗同庫与每? 部门的职麻疋内组粗为嚏程丙定业务流程整体最优 的思想充分发挥每个人在 整午溉程中的昨用图2-1科层制管理与流程管理的比较commentH1:有删减在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化。企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩

7、短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争：（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化为特征的外部环 境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至 严重影响到企业的生存。为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求，企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了 新的思想和方法，例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理 业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业 的又一次辉煌。波特教授推出

8、的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架， 从系统的视角观察辅助流程的支撑作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个 经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要 素体系的方法。生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产，通过生产组织和布局的改良，提高了生产线 的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。同时社会生产的专业化分工发生了更 加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造 模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造；以至影响到产品设计和工艺设计的

9、变革，产生了 以标准化、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同的个性化产 品，满足全世界不同国家、不同文化背景、不同个人偏好的产品需求，并且能够实现从订单需求提 出，一周内客户收货的快速定制生产模式。先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展，上个世纪信息技术的发展使以上这 些先进的管理方法得以实现。（二）中国企业管理的现状旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理的理论和实践也是一片空白。新中国成立后，我国从一 穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。由于历史的原因，改革开放

10、前我国的企业管理体 系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系。在以短缺经济为主要 特征的计戈燈济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。以美国为代表的发达国家工业化进程经历了二百多年的历史，而中国的工业化进程起步晚，管 理基础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。另一方面，几千年小农经济为主的经济环境形 成的传统商业管理逻辑的认知，注重的是人际关系，而不注重流程和规则。因此我国的企业管理水#s-44 II i-e4-i I ti-i-il l-fetl-i I 卜平与发达国家相比，存在很大的差距。从以下几组数据我们可以看到中国企业和国际先进

11、管理水平 的差距：国际上公认的库存商品与国内生产总值的经验比例，发达国家不超过1%中等发达国家不超过5%而我国却高达37% 19901998年，美国、德国和日本制造业由于普遍实施了MRPII或ERP使库存总额平均只占销售总额的1.3%1.5%，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8.2%。1999年我国国有及国有控股工业企业的流动资本高达3.1万亿元，流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业的流动资金速度即使在经济很不景气的90年代仍高达7次以上；我国商业流动资本年平均周转 2.3次，日本则为15- 18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦德龙公司、家乐福公司年平均周转都在2

12、0 30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及。67倍的资本周转速度的差距，比我们相对美、日、德的经济总量的差距还可怕！这些差距很大部分的原因是因为企业物流、资金流不畅，缺少信息化的管理 手段造成的。随着中国进入世界经济体系所面临的日益加剧的市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界 级制造的科学方法，利用 ERP等先进的信息管理手段，在企业管理领域有所突破，提高企业经营运 作的效率和效益，已经成为中国企业参与全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路。第二节企业价值链体系价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动 分成运营流程和支持性作

13、业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完 整的体系。他认为，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各 种活动的集合。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链如图8-1所示。图2-2企业价值链示意图整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本 活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不 是说它不重要。（一）基本活动一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购

14、、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程。采购。企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。这一活动的本质是对生 产物料的供给保障。物流。与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。这一活动的本质，是对生 产的输入和对产品的输出。生产。将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、 检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。营销。对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、客户管理、销 售渠道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价值的实现。服务。服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，

15、根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。(二) 辅助活动企业主要的辅助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流 程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用。战略管理。包括企业发展战略、绩效管理等。 技术开发。技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。这 一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。人力资源。包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。这一活动的本 质是对企业持续经营提供人力资源保障。财务管理。包括企业经营活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的 活动。

16、这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。信息系统。企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信 息化管理系统。以下我们分几个章节分别进行介绍。第三节 企业采购管理采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的计划、实施、控制和分析等一系列活动的 总称。采购管理目的是科学的规范企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和通畅的供应链体系，以 合适的供应商(right ven dor);适当的质量(right quality);适当的时间(right time);适当的数量(right quantity);适当的价格(right price)从市场获得较好性价比的物资及劳务，保

17、障企业生产经营的高速 运转并取得较好的经济效益。采购管理在企业生产经营流程中的地位十分重要，一般制造企业物流时间为总时间的90%，产品成本构成中 6070与采购业务直接相关，因此做好采购管理工作是降低产品成本的主要途径; 采购计划准时完成是销售订单及时交付的保障;良好的供应商管理对企业尤为重要，只有供货商顺 畅的供应物料，才不会造成停工待料;而进料品质的稳定，是提高成品品质的前提;交货数量和交 期的准确，是保障公司对客户的承诺基础;对当前许多敏捷制造模式的装配型生产企业，供应链管 理的水平甚至决定了企业发展的速度。(一)采购管理的职能采购管理工作流程见下图：企业采购管理的职能主要有制定采购策略

18、、加强供应商管理、采购基础管理、采购业务管 理、采购工作评价与分析，具体内容如下：1 .制定采购策略。通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低 公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括采购、生产、财务、技术、质量等专 业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资供应商、外加工单 位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复 论证，制定最终策略。一般包括 ：整合供应商数目，将各事业单位数量集中，将不

19、同商品项目数量 合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供应商来源，开发新供应商等。新形势下的采购管理新范式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是 基于与供应商建立这种 战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而 不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势， 以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系。企业的战略性采购是基于以下的考虑：界定公司与供应商间相互关系的价值组合；基于对供应 商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案；运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果；将所需 变革制度化，以使改善过程能

20、持续不断。与传统的采购方式不同，战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上。通过优选分供方 （ABC供应商）；根据不同的产品和供应商制定差异化的采购模式；降低分供方的数量，发展/整合供应商；鼓励供应商与企业技术进步的同步发展；采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强；用更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。2 .加强供应商管理。通过对供应商日常交易信息的统计分析，对供应商进行定期评价；将供应商评价结果与采购政 策挂钩，对供应商进行激励、督促和淘汰，以培育企业持续、稳定的供应商群体，建立企业稳固的 供应链体系。供应商激励的具体包括增减采购份额、提高或降低付款优先级、

21、警告、限期整改、淘 汰等，实现优质优价、优质优供、优质优付款，与供应商建立互惠共赢的战略伙伴关系，保证企业 生产经营过程顺利进行。有效的供应商管理可以极大地改进工业企业的运作效率，如缩短生产总周 期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力。供应商管理的工作内容包括：供应商选择与评审、供应商考核评价、供应链优化等。 首先供应商选择是确定供应商供货资格，全面的了解供应商信息，科学、公正的进行初审和 评价是建立供货资源的基础，也是建立技术、品质同步发展的战略伙伴的第一步。供应商评估要素 包括：技术水平；工艺设备状况、产品质量水平、生产规模和供应能力；价格；地理位置；可靠性 （信

22、誉）；售后服务；提前期；交货准确率；快速响应能力。其次供应商考核评价是日常管理的主要工作内容，目的是了解供应商的表现、促进供应商改 进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据。供应商日常管理的主要内容是质量、供应和经济三方 面信息的收集、统计和对比分析：质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率等，参考的重要指标是一次 交检合格率；供应指标是同供应商的交货表现及其管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、 订单变化接受率等；经济指标与采购价格和成本相联系；支持配合与服务方面的表现，相关的指标有反应与沟通、 合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等 另外，供应商的优化

23、是根据日常管理的数据和中长期采购策略思考所采取的淘汰、集中、互通 信息、双方更深介入（共同产品设计、工艺改进）等措施，双方建立紧密的战略伙伴关系共同进步 发展，使企业供应链始终保持行业领先水平。3采购的基础管理 采购的基础管理工作主要是与采购相关的标准化，以期建立规范、高效的采购流程。采购标准 化包括文件模板和期量标准。采购标准化也是采购管理信息化建设的基础。采购文件模板是制定不同的标准是针对不同供应商、不同类型物料、不同采购方式建立不同的 采购合同模板，用于方便、快捷、规范的合同签订，防范采购风险；建立供应商日常管理、绩效评 价的工作流程、模板和标准体系，以规范企业对供应商管理的要求。采购期

24、量标准是根据不同供应商、各种物资采购过程的经历的时间，确定不同供应商、不同物 资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；根据生产经营及物资供应方情况确定采购的经 济批量，并根据实际情况变化及时进行调整；根据企业的物料消耗水平确定各种物料的最大库存量、 最小库存量和安全库存量。采购期量标准是制定采购计划的重要依据。合理的期量标准是确定采购 间隔期，满足安全库存，减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购成本的基础。4采购业务管理 采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程的管理。其内容包括请购计划、采购计划、订单 管理、验收入库、退库处理等。企业采购战略的落实，供应链体系的建立和优化，供应商管

25、理和激 励政策的兑现等都必须在采购业务执行过程实现。请购计划 是采购活动的第一个环节，在请购过程中，要由使用部门直接提出所需物料明细和用量，经过 部门领导审核后报采购部门，请购管理可以控制越权或超范围请购。采购部门对使用部门的物料需 求进行合并和汇总，作为制定采购计划的依据。制定采购计划 采购部门根据各使用部门的物料需求，结合库存情况编制各种原材料和零部件的采购计划、零 部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求；连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订货 点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并产生 采购需求，需求汇总产生采购计划。采购计划是保证当期

26、采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、 资金流出和流入匹配的关键环节。在实施了信息化管理系统（ERP）的企业中，采购计划是企业统一的计划体系中的重要的环节。ERP系统根据企业主生产计划、产品结构和库存数据，按照MRP的计算方法，编制出采购计划。询价管理物品的价格信息除了收集各供应商的报价，查询企业历史采购价格，还可以从各种媒体上收集 有关物品的报价并长期积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设立采购限价，同时可以了解市场 价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。采购方式选择 企业按照重要程度、采购难易程度、价值大小对采购物资的分类管理，便于企业针对不同物料 类别采取相应的采购方式提高采购

27、工作效率、降低采购成本。1）按照与供应商之间关系紧密程度和采购协议的期限长短可以分为交易型采购与关系型采购。 交易型采购是指企业与供应商之间的关系仅以实现一次采购为目的，采购协议通常仅以当次采 购交易为对象。关系型采购是以与供应商之间建立长久合作关系为目的的采购方式，一般采用签订长期供货协 议的方式与供应商确立合作关系。关系型采购还可进一步分为定点采购和即时制采购。定点采购是指企业通过事先评价选择少数几家供应商作为某类物料的采购来源，与之建立较为 长久的合作关系，企业的采购只能在这几家供应商中进行选择。定点采购是关系型采购的初级阶段。即时制采购是指通过与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息，

28、实现采购物料在合适的时 间到达合适的地点，从而实现零库存的目的。即时制采购是关系型采购的高级阶段。2）按照选择供应商的方式不同可以分为公开招标采购、选择性招标采购、竞争谈判采购、比 价采购等。公开招标采购是指企业通过公开发布招标公告形式吸引供应商竞争投标，通过对投标人的各种 因素进行综合比较分析，确定其中最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。选择性招标采购是对限定范围内的供应商发出招标邀请，通过对其各种因素综合比较确定最合 适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。竞争谈判采购是指企业通过与多家供应商进行个别谈判，选择其中最合适的最为供应商的采购 形式。比价采购是指重点比较供应商的价格

29、，选择价格最低者最为供应商的采购形式。 反拍卖采购是比价采购和公开招标结合的特殊方式，一般适用于市场供大于求、技术质量标准 简单明确的通用产品。首先制定严格的规则，选定具备资格的供应商，在网上集中很短的时间，在 总量固定的前提下，由各供应商背靠背的进行价格向下竞标，超时无人应标即可判定中标单位，此 方法可实现大幅度简单采购成本，但不适合同供应商建立长期的伙伴关系。5采购订单管理在采购活动中，企业和供应商的交易依据是双方共同签署的采购合同。采购订单的物料明细来 源于采购计划。为了保护企业利益，首先企业应该根据不同物料、不同采购方式制定规范的合同模 板，其次要制定不同授权级别的审批流程，因为合同签

30、署是控制采购活动的关键，通常企业领导在 合同上签字时，对合同涉及的物品单价、供应商的选择是否合适，只能根据采购部门的汇报来决定， 缺乏可供正确决策的数据，因此，准确的价格情报，客观合理的供应商信息，对合同的批准是至关 重要的，另外订单管理的重点之一是采购订单的执行跟踪，目的是确保按照订单的要求保质、保量、 准时的交付。企业日常经营中可能会出现由于供应方生产组织、运输、天气等因素产生的延迟交付或提前交 付，都会给生产经营带来不良的影响，如延迟交付的不良影响：1）导致制造部门断料，影响生产节拍及效率。2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增

31、加。4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。5）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。如提前交付也会有不好的影响，主要有：1）导致库存成本之增加。2）导致流动资金周转率下降。3）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 因此跟踪采购业务进展情况，控制采购业务进度，出现异常情况及时报告相关部门或人员，并 制定相应的应对措施避免企业损失。保证订单执行的质量是企业实现 JIT 准时制生产的重要环节。 到货管理供应商的物品到货后要及时进行收货、验货、入库处理，对于供应商交付情况与合同不符时， 及时办理退换货、索赔、让步放行处理，同时记录相关信息如到货时间、到货数量、实收数量等

32、， 这些数据将作为对供应商评价的主要内容。对于需进行检验的采购物品，经质检部门检验后，根据 质检部门的检验结果入库。到货管理是供应商管理日常管理信息采集的主要渠道。退货管理在生产过程中发现材料质量问题，需对供应商退货的，要及时进行相关退货业务处理；追溯责 任进行索赔、记录该供应商日常管理台账；要求供应商进行整改措施并限时反馈。付款管理根据到货物资验收入库结果，与发票核对相符后财务部门要及时进行应付账款帐务处理，如货 到票未到按照暂估入库方法进行帐务处理，企业才能获得完整的账龄和欠款资料，企业可以按照欠 款情况和订单付款要求制定付款计划，经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜。6采购统计

33、分析： 在现代企业管理中掌握信息就掌握了经营的主动权，采购管理的每个环节 都需要准确的数据进行评价，也需要详实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场变化，建立 具有行业竞争力的供应链体系，提高企业核心竞争力。企业的采购统计分析一般包括以下内容。? 采购计划完成情况分析。分供应商 /物料 / 采购员员的采购计划（订货 / 交付）完成情况分析、 上述内容的采购业绩的同期比较? 供应商业绩评价和分析。供应商供货的数量、价格、准时交付率、质量、响应能力? 应付账款账龄分析。客户应付账款的账龄结构? 采购费用分析。不同物料 / 供应商的采购成本和费用、投入产出分析。? 价格分析。不同时期各原料产地的采

34、购价格（平均价格、最高、最低价格） 、公司的实际采 购价格（平均价格、最高、最低价格） ；各种原料在不同地区、不同季节的采购价格；各种 运输方式的运费价格、各种原料在不同季节的采购价格、各种原料的历史价格、当年各月 份供应商报价、平均交易价格；各种原料不同采购批量的价格分析等。? 采购员业绩分析。了解采购人员在一段时间内的采购物品、对应供应商、采购数量、价格、 金额、当时企业的计划价、最高限价等，进行业务人员的激励和业务人员的优化和提升。（二）采购管理存在的问题显而易见这些信息对企业非常重要。但没有信息平台的支持无法做到准确、及时、完整的信 息采集和历史资料积累，因此在未使用信息化手段管理的状

35、态下，许多弊病和漏洞很难改善： 由于无法保证信息传递的及时、准确、便捷，造成采购计划不准，形成物料短缺和积压并 存，短缺造成停工待料，销售订单的准时交付率不高，客户抱怨甚至流失；库房库存过多 形成存放时间过长造成物品过时淘汰或报废，也造成成本居高不下。 手工操作的局限性和低效率，容易形成管理流程流于形式，无法严格执行，也不能保证对 每一项物资的价格进行准确的判断和合理的控制，以至于让供应商钻了空子，同时也掩盖 了操作人员自身的工作失误。对供应商的考核缺乏有效记录，使管理的即时性和有效性大大降低，无法对供应商实施公开、公平和公正的考核，无法形成企业虚拟主体周边的竞争环境，就无法建立和持续优化 供

36、应链体系，形成支撑企业持续发展的核心竞争能力。采购工作同技术设计部门、生产部门、库存部门、销售部门都有密切的联系，但传统管理方式下，各部门不能共享相关信息，各自为战导致协同效应差，内部沟通成本高，严重影 响了企业运营的效率。因此运用信息平台进行科学的采购管理，建立具有行业优势的供应链体系，适应市场快速变化， 帮助企业获取最佳采购效果，提升经营效益是企业采购管理的当务之急。第四节 企业库存管理一库存管理的特点库存管理是物流管理的重要组成部分，狭义的物流管理指企业内部库存之间的物料流转过程及 相关事项的管理。存货是企业在经营过程中为销售或生产耗用而储备的资产，包括库存中、加工中 和在途的各种原材料

37、、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为了保证生产经营过程的连续 性，必须有计划地购入、耗用和销售存货，并保有适量库存满足生产流转的需要。库存管理是物流管理中的一个核心问题，其业务处理过程同技术、质量、采购、生产、销售、 财务等部门密切相关，承载着管理流程中计划执行、监督、反馈和校正等重要职能；存货管理的水 平，数据的质量影响着成本核算的真实、准确；另外库存成本在企业总成本中占了相当大的比例， 如企业物流成本占营销成本的 50，其中存货费用大约要占 35，而物流成本又会占产品全部成 本的30%50%。在美国，直接劳动成本不足生产成本的10%，并且还在不断下降，全部生产过程只有 5的时间用于

38、加工制造，余下的95时间都用于储存和运输。因此如何实施正确的库存管理模式和策略，达到存货管理的基本目的，即在对顾客承担义务的同时实现最大限度的低库存保障， 加速物料流转，提高企业运营效率和效益是目前企业十分关注的课题。库存管理的一般职能为减少超额库存投资；降低库存成本；保证资产安全完整；防止延迟或缺 货；减少呆滞商品。现代企业的库存管理还要满足当前市场经营环境下库存管理的特点： 产品系列化、多样化导致库存水平的上升主要是客户对产品个性化需求的日益强烈而造成的。过去企业产品单一，根据预计的销售量， 即可确定相应的周转库存和保险库存。如今，随着用户对个性化产品需求的增强，企业产品花色品 种增加，为

39、每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。存货形式的多样化加大了库存管理的难度在传统的客户 /供应商的交易中，当库存物理流动的同时，所有权也随之变动。但当今被普遍 采用的一种新型存货方式是寄售（ Con sig nme nt）库存：一种情况是，客户（生产企业）要求供应 商在自己方便的位置存储物料，既可确保原材料、零部件等物料的及时供应，又大大减少了自身的 物料库存资金占用，保证 JIT 供应的落实；另一种情况是，生产商在客户（分销商、零售商）所在 的地方资源库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库存方面仓库建设的 投资和日常仓储管理的投入。利用寄售库存，客户力求把维护库存的

40、成本负担转嫁给上游供应商， 而仍将保持同样的安全库存，即实际上供应商“拥有 ”库存，直到客户在生产中使用它或再出售它。这种新型存货方式被用于物料的安排，通过与合作伙伴的协作，提高了整个供应链的响应速度。但 是现代企业并存着标准库存、寄售库存、消费品等多种存货方式，大大增加了库存管理的难度。灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性库存管理是企业管理的一部分，库存成本管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存 并非最小对于整个企业来说是优化的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约 额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，加大了

41、库存管理的复杂性。因此在市场经济环境中企业复杂的库存管理迫切需要管理方法和管理手段的提升，而且实现库 存管理的最佳状态，既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库 存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，完全是一个多因素的科学动态管理过 程，也是一个对具体工作流程和业务处理细节要求全方位精细化管理的系统工程。（一）库存管理的职能库存管理职责的具体内容包括：1、做好仓库管理基础工作，确保仓库物品的账、卡、物三者一致。仓库管理的基础工作包括批次、货位、ABC管理、制定安全库存标准等。基础工作是仓库运用科学方法和手段进行精细化管理的前提。批次管理是入库物料同订

42、单的匹配，即对每一批量同时生产的物料在入库时设定唯一的批号。 设定批次管理的目的是为了产品生产过程和原料投入的质量追溯和商品召回制的实行。例如目前在 药品销售领域严格的实行国家统一标准的GSP管理；生产领域实行 GMP管理，使药品管理可追溯到产品的流向、产品的生产过程和每一批投入的产品原料，对于提高产品质量、保障人民生命安全 起到重要的作用。一些汽车生产企业也实行了产品召回管理方式，任何一个零部件出现问题就要召 回该批次的所有汽车，进行技术改进；并追究零部件生产厂商的责任。实行批次管理不仅对分清责 任，避免客户损失有重要的作用，对于追查原因，进行质量改进，提高企业对客户诉求的快速反应 能力也具

43、有十分重要的作用。货位管理是对仓库的存储空间进行分隔，并对每一分隔单位设定唯一编号。货位管理是货物实 行先进先出的基础，也为提高货物摆放、盘查、配送等实物管理水平起到重要作用。批次管理结合货位管理是应用信息化对库存实物实现精细化管理的基础，它能够使管理者一目 了然的知道什么时间、谁生产的某批物资、放在什么地方，管理者就可以准确的按照先进先出规则 发出货物，又可以准确的核算投入生产的实际成本，还可以随时跟踪和追溯质量问题，通过数据的 积累还可以提供供应商管理和质量改进的数据。ABC管理是依据重要性原则对物料进行的分类管理。在众多的库存物资中，不是每一种物资的 比重和管理方法都相同的，根据 2 :

44、 8管理法则，一般规律是：仅占品种的20%的物资，却占了生产物资供应的80%，我们把这类物资分类定义为 A类物资；占品种的30% 40%的物资，占生产 物资供应15%，我们把这类物资定义为 B类物资；而占品种 40% 60%的物资，却只占生产物资 供应5%,我们把这类物资定义为 C类物资，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不 同的采购策略、存储策略和管理办法，尤其是对重点物品施行重点管理的原则。安全库存是一种额外持有的库存 , 是为了应对企业的计划变更，保证企业正常生产而设置的库 存保有量。它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或提前期超过期 望提前期所产生的

45、需求。安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的 出现。应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货 现象存在。安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。安全库存的量化计算可根据顾客需求 量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务 水平等来求得。2、物料入库 做好物资入库工作，保证入库物资与采购任务单、发运单一致，质量合格，数量相符。对于出 现数量不符、质量不合格的物资，如果需要让步放行，应办理相关手续，同时协助采购部门做好退 换货、索赔工作。由于前面所述市场经济影响下产生了实物和所有权不同

46、步的复杂状况，入库的因素就包含了正 常采购入库、货到票未到暂估入库、代管库入库、下游步骤退货入库等多种因素，在办理入库手续 时就要标明，还要在仓库区分不同区域进行管理，并分别建立台账。物料入库的一般流程是按照采购订单收货，清点到货的供应商、物料种类、规格和数量，将物 料摆放在待验区域。填写检验申请单，连同物料取样一起送交质检部门检验。根据检验结果对受到 的物料进行处置：检验合格的物料办理物料入库手续；达不到质量要求的物料要求采购员进行退货 /换货。物料入库流程的管理关键点： 按订单收货把物资入库同订单密切相关，就使物流管理流程同采购管理流程连接起来，供 应商管理的结果能够落实在订单的配额中。收

47、货和入库分为两个环节的目的是为了质量把关，很多企业收货和入库为一个环节，也没 有待验收隔离区，管理混乱造成跨过检验环节进行生产投入，待生产加工后发现质量问题， 给企业带来很大的损失。3、物料出库 与生产物资领用人及销售部门密切配合，做好物资的出库工作，保证出库及时，数量准确。物 资的出库包括生产投入领用、产品销售发出、寄售发出等方面内容。物料出库的一般流程是根据生产订单（生产计划令）的产品用料的要求进行发料。企业的物料 领用分为两种方式：批量配送和按单领用。物料出库流程的管理关键点：制造业在生产领用时一般实行配送模式和限额领料的管理。配送模式是把生产线零部件提 前齐套准备的职能放在仓库，仓库作

48、为配送中心不但负责储存、分拣和理货、配货和分放 职能、倒装和分装、装卸搬运、送货，它还负责整个供应链的情报工作。配送中心在物流 间起衔接作用，这种衔接不但靠实物的配送，也靠情报信息的衔接。限额领料是制造业定额管理的主要组成部分，是通过仓库进行成本控制的重要方法，另外 通过限额领料管理进行定额消耗差异分析，对不断完善材料消耗定额也有十分重要的作用。4、物料退库。退库物资分为生产过程中的退货和销售的退货两种情况：生产过程中的退货是加工过程中由于 订单的更改、技术图纸改变、质量问题、计划不准确等原因产生的退货；销售退货是订单改变或出 现质量问题产生的退货。退货处理一般要经技术检测（或服务）后将物料连

49、同退货单一起到仓库退 货，仓库保管员接收退货物料，同时要依据检验报告的结果进行下一步转储处理。生产过程产生的退库主要的转储方向有： 合格库存，合格的物料或在产品，转储到合格品区域待修库存，有质量缺陷但可以利用的零部件，转储到待修区域，通知生产单位进行返修处理 废品，对于严重质量缺陷的产品，放置在废品区域，向供应商进行退货、索赔；等待加工 单位质量处理结果。待处理库存，对于由于技术变更造成的暂时无法使用的物料单独作出标示，以利于以后的 材料代用。基于客户退换货的收货，一般也要进行复检，经过复检或原检验报告的判断结果，主要去向有： 待修库存，有质量缺陷但可以利用的产品，转储到待修区域，通知生产单位

50、进行返修处理 废品区域，对于严重质量缺陷的产品，放置在废品区域，等待质量处理结果。所有退库物资入库后，进入下一步相关的处理流程：产成品返线生产流程索赔物料处理流程待处理物料的处理流程管理追踪订单发票处理由于退库是物流和业务处理同主营业务流程的逆向运动，影响因素相当复杂，往往处理起来十 分棘手，稍有拖宕就会一方面形成呆滞物资；一方面造成责任追溯落空；还会影响客户的满意度， 导致企业形象受损。因此企业不仅要及时的进行退库处理，还应该建立退库原因的统计分析体系， 分类型进行跟踪累计，用于对上游工作质量评价考核，同时还可以尽快找到关键的改进方向，便于 采取相应措施，使管理得到提升。5、盘点定期对库存物

51、资进行盘点工作，出现盘赢、盘亏情况时应分析原因。盘点作业的目的：确定现 存量，并修正库存；检查商品储存管理情况，发现潜在的问题；对库房管理水平进行评估，发现管 理上的问题。库存资产是企业资产的重要组成部分，又是生产经营全过程的蓄水池，所以库存物资账、卡、 物必须保持一致，数据的适时、准确、真实对生产组织、订单及时交付、市场产品销售至关重要， 因此定期进行盘点、对账、查找原因、盈亏及时处理是十分必要的。6、呆滞物资处理定期进行各种物资的库龄分析，及时发现呆滞物资，分析产生原因，确定责任部门和责任人， 及时上报相关部门； 呆滞物资处理报告经相关领导审批，由呆滞物资处理部门通过出售、代用、 置换、报

52、废等手段处理，及时化解不良库存；同时，追溯形成原因，完善相关业务流程，追究相关 人员责任。呆滞物料指物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。对良好状态的原材料、外 购件及外协件，存储超过 3 个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品， 凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1 年以上的，都算作呆滞物料。产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改 或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更， 过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。呆滞物料产生的原因，是我们

53、采取相应措施的依据。呆滞物料的处理策略有以下几点： 工艺更改、设计变更产生的呆滞物料由于科技的快速发展导致一些零部件、电子元器件更新换代很快；也可能是政策的变化使很多 不符合标准的物料立刻被取代；设计开发部门因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更等都会 产生一些呆滞物料。因此变更时必须填列工程变更通知书 ，第一时间通知相关供应商，全面停 止此类物料的生产。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用 或替换使用，近期无使用可能的进入市场调剂或出售。预测不准或订单变更产生的呆滞物料 目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。 当

54、客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会 产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计 出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。同时通知仓库负责暂存或报废或 出售。如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。重 点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，提 高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理 在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，

55、使计划方式逐 步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。客户退货产生的呆滞成品 客户退货的成品，经过质检部门确定，只需返修即可再次发货的，应尽快安排生产返修，并由 成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，应在其它客户订单中优先消化。没有可 以消化的订单，且积压超过三个月，需填列呆滞物料处理单 ，经批准采取折价促销等方式盘活 资产。采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料 设置采购宽量的目的是为了补充安全库存量。采购宽量标准应适时更改，只能对常用件、易损 件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，至少每月排查一次该宽量及安全库存量，是避免采购 多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它

56、物料一律不设采购宽量，也不设安全库存量。对于该宽量 或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直 未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由填列呆滞物料处理清单报批后进 行代用、调剂、销售等处理。总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要 加强对供应商的监督考核；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客 户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想 法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用；在不影响功能、安全及主要 外

57、观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（包 括物物交换、利润分成、代销等） ；或者作为废品变卖。7、统计分析 库存管理的统计分析包括：安全库存额度、库龄分析、代用料分析、供应及时率等。利用库存 业务处理的信息，运用统计学方法，是企业进行数字化管理的重要组成部分。物流是企业经营流程 的实物显现，企业运营过程中很多控制点都在仓库业务处理之中，这些信息非常宝贵，从中能够得 到规律性和趋势发展的走向。例如：安全库存额度的管理必须依靠消耗量和提前期的数据：安全库存 =（预计最大消耗量 -平均消耗量） *采购提前期 如果用统计学的观点可以变更为：安全库存 =日平均

58、消耗量 * 一定服务水平下的前置期标准差 按以上公式确定安全库存就更加需要完整的数据积累。库龄分析对于掌握各种物资流转情况，制定采购计划，确定库存策略，确定呆滞物资都是 必不可少的。代用料分析可以了解采购计划和生产实际需求的差异；也可以掌握技术设计和市场供应的 偏差；还可以为企业实施标准化、通用化技术战略提供依据。供应及时率、车间作业计划、销售发货计划的响应和满足度分析可以观察整个运营过程是 否以客户为中心、以订单为龙头的生产模式，每个环节的响应速度如何，提高效率的瓶颈 在哪里。总之传统的库存管理希望解决的基本问题是：何时订货和定多少货，旨在 “保障供应而储备量 最小 ”；而现代的库存管理关注的重点则增添了在 “哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配 等新内容，其根本目标是谋求 “通过适量的库存达到合