自主品牌分网销售案例( 15

1、http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 自主品牌分网自主品牌分网 销售案例销售案例 自自 主主 分分 网网 销销 售售 案案 例例 品牌品牌开始时间开始时间 模式模式 备注备注 吉利2006年10月 吉利建设了“三张网”，即以吉利的“新三样”： 金刚、远景和自由舰各自形成一张网，而每一张网 中再搭配“老三样”(豪情、美日、优力欧)中的一 款产品，形成新老搭配的销售模式 奇瑞2005年3月 奇瑞车型被划分为S系列(QQ)、A系列(旗云)、B系 列(东方之子)、T系列(瑞虎)。奇瑞的现有经销商被 赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级 代理权的也可销售其他车型，但只能作为二级代理 经

2、销商 奇瑞品牌的多款车型 实行分网销售,但所 有4S店都可以销售这 一品牌的所有车型, 只是有些车自己是一 级代理,有些车自己 是二级,从一级代理 那拿货,本质上来说 并不是严格意义上的 分网。 比亚 迪 2008年3月 比亚迪汽车新的销售网络分为A1和A2两条渠道。 其中，A1网负责F3、F6车型销售；A2网则负责 F3R、F1、F8、S3系列车型销售，同时各车型对 应的DM双模电动车未来也会在对应的网络里销售 注：除分网外，也有并网的销售案例，如红旗与奔腾 注：虽然奇瑞实行分网销售，但特约店可以维修所有奇瑞车型 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 合合 资资 品品 牌牌 分分

3、网网 销销 售售 案案 例例 品牌品牌模式模式备注备注 马自 达 一汽马自达与长安福特马自达在该品牌上轰轰烈烈的并 网销售战略，在经历两年的实施后拆分。 一汽马自达负责销售M6睿翼.M6轿车.M6轿跑 车.WAGON轿车.M5 .M3两厢.RX-8；长安福特马自达负 责销售M2.M3.M2劲翔。 通用 海通用汽车目前已拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰和萨博 四大品牌，共二十三大系列的产品矩阵，覆盖了从顶级 豪华车到经济型轿车，以及高性能豪华轿车、MPV、 SUV等宽泛的领域。别克.雪弗兰，凯蒂拉克.萨博同属通 用旗下品牌，但都拥有自己的销售渠道，品牌形象各自 独立， 一汽大众与上汽大 众，分别拥有各

4、自相 对统一的并网销售体 系。另外诸如上海通 用等，虽然在产品层 面有四个不同的分网 销售体系，但基于数 据、金融等大量共享 资源，就企业层面而 言，又像个并网销售 模式 大众 koda作为上海大众旗下与大众并列的重要子品牌，将 采取分网销售政策。koda在2007年将建设一个全新的 销售网络。销售网络将由特许经销商组成，特许经销商 必须是具备独立核算、自负盈亏的独立法人。 注：合资品牌并网销售案例：进口雪铁龙C4、C5目前就在东风雪铁龙4S店并网销售，另外4S店还可以接受 C6订单。东风雪铁龙华东商务代表处商务经理李晓峰对记者表示，“进口雪铁龙和东风雪铁龙的并网，不仅 提高雪铁龙在国内的整体

5、品牌形象，并且能够促进东风雪铁龙国产车的销售。”另外，在上海通用、一汽大 众奥迪、和北京奔驰等的展厅里，也是国产车和进口车一起卖的。 合资品牌分网销售案例合资品牌分网销售案例 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 奇瑞分网背景奇瑞分网背景 1.奇瑞的车型增多，05年初已拥有9大系列产品，另有三款新车也在07年相继上市，需扩 大各品牌区域分销能力 2.竞争加剧：不同产品的差异化目标市场需要深入的研究和精细运作 3.经销商存在竞争的内耗，出现严重的内部价格战 分网模式的核心策略：区域经销，品牌专营；因地制宜，科学规划；分级管理，销能再 现 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道

6、经销商分级管理经销商分级管理 经销商的分级管理经销商的分级管理：普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级。 奇瑞分网的具体举措奇瑞分网的具体举措 企业内建立独立销售部门企业内建立独立销售部门，管理独立的销售渠道，奇瑞根据现有10大系列产品成立了4个 独立的销售部门，拥有4张独立的分销网络。 4大销售部对9大系列产品进行销售管理。 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 分网之后，单点销量在04年基础上大副提升。就单点赢利来看，05年是04年的2.7倍，06 年是3.7倍，07年4.2倍。 分网销售的效果分网销售的效果 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 分网优点：分网优点： 1

7、.分网销售首先应该车型比较多,或者车型有着不同的历史背景，有必要分开销售 2.分网销售可以利用区域代理控制一款车型的价格,不至于各家价格战过于猛烈, 3.分网销售的另一个初衷就是目前现在消费者是分层的,消费需求越来越细,厂家在应对这一 市场需求 分网弊端：分网弊端： 1.市场的作用很大,分网销售利用区域代理控制一款车型的价格,不至于各家价格战这种办法 并不是广泛适用，往往只能在很小的空间起效 2.目前，自主品牌车型大多还没有进入个性消费领域,目前停留在价格低廉第一辆代步车的水 平 ，分网销售并没有起到对消费者的需求细分对应的作用 3.案例：但经过几年的实践，这种经销商之间互为二级经销商的销售模

8、式的弊端显露出来， 那就是经销商之间内耗严重、严重损害品牌形象。2008年8月份，北京某奇瑞经销商月销量 为80辆左右，但其中畅销车旗云的销量却只有两辆，因为这家店只是旗云的二级代理。同样 的事情还出现在奇瑞其他经销商身上，无论地理位置好坏，大部分经销商的二级代理车型销 售数据都很低。造成这种现象的原因主要是经销商不愿销售二级代理车型是因为利润空间小。 一方面作为二级经销商从一级经销商处提车的成本价较高，如1.5L旗云MT标准型在一级经 销商处售价为4.88万元，而二级经销商的提车价就达4.98万元。另外，由于经销商之间的竞 争关系，谁也不愿意为竞争对手多卖车。 分网优劣点分析分网优劣点分析

9、http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 奇瑞纵横中国战略计划奇瑞纵横中国战略计划 时间2007年5月，正式宣布纵横中国计划开始实施， 并且表示在2007年底将有15个正式对外营业 内容在国内建造20个单品牌4S集群，即奇瑞汽车城，这些超级经销商集团，4S店 集群除了具备4S功能，还包括了保险、上牌、客户联谊等附加功能的一站式服 务，以提供消费者更服务的店面 涵盖城市纵线：北起哈尔滨，沈阳，天津，即102国道，第二条，北京开始，石家庄，广 州，即107国道，一共跨越了十个省级单位，12个城市， 横线：乌鲁木齐开始，完整的312国道，包括奇瑞总部芜湖在内，穿越16个省 级单位，20个城市

10、基本涵盖汽车销售的主要城市。 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 奇瑞纵横中国战略计划奇瑞纵横中国战略计划 计划 2007年底将建成15家奇瑞汽车城，并开始正式对外营业 实际 至2008年初，奇瑞的汽车城正对外营业的仅仅只有5家 2007年年11月，结合纵横中国战略计划，奇瑞又宣布了另一个重要战略，该月，结合纵横中国战略计划，奇瑞又宣布了另一个重要战略，该 战略的主要核心内容：战略的主要核心内容：放慢脚步进行品牌和服务质量的提升放慢脚步进行品牌和服务质量的提升。 2007年11月的乘用车联席会的销量数据显示，在11月的销售中，东方之子、QQ和新 旗云的销量分别为：1155辆、106

11、91辆和6269辆，同比分别下滑24.4%、11.2%和 42.4%。虽说总体看2007年前11月销量，奇瑞累计仍有24.2%的增长，但这些增长完 全是在前三季度30%以上增长的基础上维持，且其中近三成得益于奇瑞在海外的销量。 分析：分析：由以上数据分析可以看出，奇瑞的战略政策的调整完全是被迫的，大 部分汽车品牌都以优异的服务来争取客户，以此大力推广市场。由于服务质 量相对较弱，奇瑞在07年的销量也随之下滑，因此，奇瑞不得不提出“放慢 脚步进行品牌和服务质量的提升”政策。 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 奇瑞调整区域管理模式奇瑞调整区域管理模式 随着奇瑞“纵横中国”服务战略的实

12、施，奇瑞汽车销售公司在2008年9月对整车 销售的区域管理制度也进行了调整 由以前的“督导制”变为“区域办事处管理制” 奇瑞汽车销售大区由11个调整为10个，原东南大区撤销，浙江划归华东区，福建 划归华南区。而原来同处一区的北京和天津被拆分，北京归入 “京蒙大区”，天 津和河北成为“津冀大区” 大区调整后，销售公司各副总分别负责各大区的管理工作 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 督导制扁平化的销售管理模式的优劣对比督导制扁平化的销售管理模式的优劣对比 在汽车行业竞争不激烈、销售规模不大的情况下，督导制或者较走访制这种扁 平化的销售管理模式有自身的优势 ： 总部直接管理销售渠道，方

13、便了企业对终端的掌控，尤其是有利于企业对终端 价格体系的管理，能够长期维持稳定的全国统一的价格体系，不至于出现价格 上的混乱。 当行业竞争日趋激烈、销售量增大的情况下，扁平化的销售渠道管理模式的弊端 就充分暴露了出来： 1.督导或者区域经理的走访或者督导没有任何决策权，这就导致了任何对市场的 反应，都必须由企业总部统一作出。 2.现在主流企业经销商数量庞大，各个经销商的实际情况各不相同，总部难以准 确掌握销售渠道的实际情况。 3.市场本身就是多元化的，各地的消费能力、消费心理都有很大的差别，如果采 用全国统一的方案，则可能只会满足某一个区域的消费者，无法实现差异化营销 http:/ 中管网通用

14、业频道中管网通用业频道 企业在发展初期，各个企业的销售区域基本上只具有行政管理职能，也就是调 配货物、配合厂家的销售计划，除此以外没有更多权力可言。 企业在发展到一定阶段，企业则开始放权给区域，如:一汽-大众和一汽丰田的大 区普遍拥有包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持、经销商 管理等职能，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。各个能 够单独制定符合自己区域实际的营销策略，对自己区域内的绝大部分事务进行快 速的反应。 以奇瑞、广州本田、北京现代等为代表的企业，则在各地设立的商务中心或 销售大区，根据区域的实际情况实行灵活的营销策略。 http:/ 中管网通用业频道

15、中管网通用业频道 区域化是汽车行业销售渠道管理的发展趋势，但是区域化管理也并非 没有缺点： 1.区域化管理不可避免地在销售渠道和总部之间增加了管理层级。一 般来说，会增加一个管理层级。而像北京现代则增加了两个管理层级。 这就导致区域化在加快企业对终端反应速度，提升工作效率的同时， 也增加了销售渠道和总部沟通的成本。 2.大区权力的过分扩张是区域化的最大缺陷，有可能削弱销售公司总 部对销售终端的掌控能力。权力一旦下放，就很难收回来。对于一直 以来强调终端控制能力的汽车企业来说这是一个不小的考验。 3.营销成本的剧增也是区域化管理不容回避的问题。区域化管理就意 味着在各个区域组织一套类似于总部的庞

16、大管理机构，这将增加大量 的成本。 区域化管理的弊端区域化管理的弊端 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 2005年年11月月26日，奇瑞汽车有限公司开始在全国范围内召回东方之子日，奇瑞汽车有限公司开始在全国范围内召回东方之子SQR7200、SQR7200T、 SQR7240、SQR7240T系列车型。这是自主品牌汽车企业首次在国内实施汽车召回。系列车型。这是自主品牌汽车企业首次在国内实施汽车召回。 东方之子被召回，共东方之子被召回，共18673辆。辆。VIN码范围为码范围为LSJDC24B43D037578LVVDC24B35D058433。 召回车辆存在的缺陷是：供应商提供的部

17、分遮阳板化妆镜盖生产一致性控制出现差错，造成部分遮阳板 化妆镜盖在关闭时不能有效地将照明灯开关触点断开，引起化妆镜内照明灯常亮。情况严重的造成内部 照明灯常亮，产生的热量不能散发，可能会将镜盖烤焦变形，或导致蓄电池过度放电而使车辆不能正常 启动。 召回处理措施：东方之子系列车型生产线已于2005年5月6日装配改进后的遮阳板。 从2005年11月26日至2006年2月28日，东方之子所有的用户可以在规定的时间内将车送到奇瑞汽车有限 公司特约维修站进行处理。奇瑞汽车有限公司将对召回范围内汽车进行免费检查，并对部分存在隐患的 遮阳板，更换化妆镜座及镜盖。 奇瑞奇瑞1.8万辆东方之子万辆东方之子“召回

18、召回”事事 件件 奇瑞汽车并未透露此次召回检验的资金成本。由于这次主要的问题出在供货商，因此主要的资金成 本都有供货商承担，奇瑞仅支付维修工时费用，实际并未支付太多召回成本。 http:/ 中管网通用业频道中管网通用业频道 2008年中国部分品牌汽车召回处理事件年中国部分品牌汽车召回处理事件 品牌车型召回台数召回时间原因处理措施 威驰、花冠、卡罗拉 83406辆 2008-10-28 部分车辆手动变速器换档控制轴与档杆紧固时没 有使用片扳手固定档杆， 只用风动枪打紧致使螺 母扭矩不足，导致螺母松动脱落。 免费进行手动变速器换档控制轴与档 杆固定螺母的扭矩检查，对于扭矩未 达到规格值的进行拧紧(对于已经脱落 的进行安装并拧紧该螺母)，最后涂上 作业完成标识。 雅力士 278辆 2008-10-28 部分车辆手动变速器换档控制轴与档杆紧固时没 有使用片扳手固定档杆， 只用风动枪打紧致使螺 母扭矩不足，导致螺母松动脱落。 免费进行手动变速器换档控