自考采购战术与营运概论摘要

1、1 章：采 与采 运 基 1.1采 概述P1 1.1.1：采 的基本概念：1. 狭 ：指 西，指企 根据需求制 采 划、 核 划、 好供 商，通 商 判确定价格、交 及相关条件，最 合同并按照要求收 付款的全 程；2. 广 ：指除了以 方式 取物品之外， 可以通 ：租 、交 、外包来 足需求的目的；P41.1.2：采 的 展 程及 ：P51.1.3 ：采 运 遵循的原 ：“ 5R”原 即：适价、适 、适量、适地、适 ；P71.1.4：采 的重要性1. 采 制 着 目 品 售工作的 量；2. 研 工作的 量；3. 决定最 品周 的速度；4. 关系到 效益的 程度；5. 做好采 可以合理利用物 源

2、； 6. 沟通 系； 7. 洞察市 的 化 ；1.2采 方式P8 1.2.1：招 采 ：有公开招票 、邀 招 两种1. 公开的 点：公平；价格合理；改 品 ；减少徇私舞弊；了解来源；缺点：采 用 高；手 繁 ；可能 生串通投 ；可能造成 ；衍生其他 ；2. 邀 的 点： 省 和 用；比 公平；减少徇私舞弊；缺点：可能 生串通投 ；可能造成 ； 格不一；3. 两 段招 ：将两种方式 合起来即两段招 ；P101.2.2 ：非招 采 ：有 价采 、直接采 、定点采 、 价采 ；1. 价的 点： 省 用； 省 ；减少失 ，增加 性； 展互惠关系；缺点： 价会将本求利；无法取的最新 ；容易滋生徇私舞弊；

3、技 以改 ；2. 直接采 ：指特定的采 境下采 ；适用于不能或不适合 行 争性招 、 争性 不存在的情况；3. 定点的 点：工作量 ，一次采 ， 期供 ，采 效率 高，支付方便；缺点：市 争力差；不容易控制价格和浮 ；供 商容易受利益 ；4. 价的 点：多种采 内容和需求，灵活 采 ，采 批次多，易形成一个 争市 ；缺点：采 繁，工作量大，采 周期 ，效率低，供 和使用要求 常受到影响；1.3采 的作 流程12点P12确 需求；需求 明； 、 估供 商；确定适宜的价格； 安排； 追踪与稽核； 物的 收；核 票； 案； 与档案 ；11.4采 运 P131.4.1 ：采 运 的依据和内容1. 依据

4、：采 市 研究；采 内部分析；市 研究包括：原料、 物和服 ；供 商；系 的程序；内部分析：金 占的比例； 企 目 来的机会或威 （一般、 略、杠杆、瓶 品）； 品或服 的性 ； 任工作具 的条件；2. 内容：是否采 ：外 、自制或租 ；是否自己采 ：自己采 、采 外包；如何采 ：模式分集中化采 、分散化采 、混合采 模式；方式分招 采 和非招 采 ；采 多少、何 采 ：定期 法；定量 法；P161.4.2 ：采 运 的功能分析1. 采 运 企 生 全局的影响：信息源的作用、运作的有效性将反映到其他部 的运作上；2. 在 量控制中的作用：将 量管理延伸到供 是提高企 自身 量水平的基本保 ；3

5、. 在 品研 中的作用：1.5采 P171.5.1 ：采 含 ：达成目 的主要方向或 划；P171.5.2 ：采 分 ：1. 史培曼的 点：从公司 开始向下延伸至事 部 ，最后 展到部 止； 效 低 ；系 中 ； 争 高 ；2. 林德斯的 点：从系 出 ，全面性采 ，是由 多次 成的；次 是确保供 、支持供 、 境 ；3. 克拉克的 点：从 争分析的立 ，主 采 目在采 力量矩 中予以定位；基于 、 双方力量抗衡的 果： 榨 、平衡 、多角化 ；P201.5.3 ：采 分 的新 解：1. 数量 ： 用 ； 作用； 期合 ；短期合 ；多家供 ；独家供 ；2. 成本 ：国外采 ；国内采 ； 合采

6、；个 采 ； ；批 ；直接采 ； 接采 ；3. 品 ：自制；外包；租 ； 断；4. 特殊采 ：政策性采 ；互惠采 ；2P241.5.4 ：采 主管迎接 局的 1. 企 内部的挑 ：降低成本 力；前置 不足的 力；提供及 采 的 力；分析采 的 力；存 任的 力；2. 企 外部： 一来源的挑 ；小量多 生 方式的挑 ；退 的挑 ；3. 适当的采 ：化零 整 ；内外兼 ；自助人助 ； 采 ； 税 向 ；用人唯才 ；P251.6 ： P261.7 ：案例学 2 章：采 部 架构与人力 料P30 2.1采 部 概述2.1.1：采 部 的含 ：指 了完成企 的采 任 ， 保 生 活 利 行的目 ，由采

7、人 按照一定 ， 建的一种采 ；2.1.2：采 部 的功能：1. 凝聚功能； 2. 功能； 3. 制 功能； 4. 激励功能；2.1.3 ：采 部 的原 ：1. 目 可行原 ； 2. 合理分工原 ； 3. 一指 原 ； 4. 管理幅度原 ； 5. 相符原 ；2.1.4 ：采 人 素 ：1. 位 置； 2. 拔 准气 、性格、能力方面； 3. 基本素 ：智能、良好心理品 、高尚的品德、丰富的知 ；P322.2采 部 架构O-Chart2.2.1 ：小型企 采 部 架构：与其他部 合并在一起，称 物料部或 材部；2.2.2 ：中：按 的大小或人数的多少来划分；2.2.3 ：跨国公司或集 化企 ：比

8、 复 ，分地区、 部、等等P342.3采 .2.3.1：部 ：1. 划采 回来，使企 正常运 ；2. 降低采 成本；3. 开 秀新供 商；4. 有供 商 行管理；5. 理与供 商有关的 大部份 ；2.3.2：人 ：采 理、采 主管、采 工程 、采 、采 文 理： 1. 年度 划及 算； 2. 年度工作目 ； 3. 追踪全求供求 ， 整策略；4. 与供 商建立合作关系；5. 招聘人 ； 6. 安排部 工作； 7. 参加公司会 ；8. 部 关系； 9. 下属提供必要 源， 理部 重大事件；3主管： 1.分派下属具体工作；2. 主要关 原材料采 ；3. 走 主要供 商， 4. 参与指 判工作； 5.

9、 日常会 ， 商关系；6. 解决采 中 ； 7. 供 商考核；8. 对下属培 ；工程 ： 1.了解物料市 供求价格 ；2.开 新物料；3. 采 价格分析； 4. 估 品； 5.制定技 、品 文件； 6. 理有关技 品 ；7. 施 ；采 ： 1. 放 ； 2. 催料跟踪交 ；3. 理原材料数量及品 ；4. 理付款 ；5. 与主管或工程 走 供 商；文 ： 1.整理 采 文件；2. 收集整理 据 表； 3. 采 数据；4. 理采 其他 工作，如申 、 等P352.4采 部人力 源的配置与 得1. 内部招聘： 点 企 熟悉，易融入工作；缺点缺乏 ；2. 社会招聘： 点有相关工作 ，易融入工作；缺点忠

10、 度低；3. 学校招聘： 点人才 多；缺点没有任何工作 ；P362.5采 人 作 水平的提升2.5.1 ：学 1. 模具知 ； 2. 品管知 ； 3. 物流知 ； 4. 外 水平； 5. 略眼光；2.5.2 ：培 1. 企 内部培 ：企 采 程序；供 商基本情况；企 所使用物料情况；2. 外部：3. 采 人 格 ： CCP 采 人 ； CPPM 采 理 4. 的目 ：提高 地位程度；提高工作 准和指南；遵循道德准 ；增加自信心 趣和自豪感；5. 行 的益 ：6. 符合 CPP 条件的人 ：最少具有五年工作 7. 的要求：8. 的有效期： 5 年9. 要求的 准 ；10. 申 人 2.5.3 ：

11、采 生涯培养及 划：自我分析； 分析和 ；确定 目 ；策略 ；制 行 划； 估反 整；P412.6 ： P412.7 ：案例学 43 章：采 申 与采 划管理P443.1采 申 3.1.1:采 申 概述1. 含 ：称 ；企 各需求部 向 采 的部 提出在未来一段 内所需物料的相关信息；2. 功能：确定需求及内容；确定成本 属；利于管理； 省 用；3. 注意事 ：由适当的采 申 人申 ；以 面形式提出；确定需求内容；以 格表明需求水准； 算的限制；4. 采 申 ：作 的起点，由使用部 、 、生 等P483.1.2:采 1. 采 市 ：企 运用科学的方法，有系 、目的地收集市 信息， ，整理，分析

12、市 情况；作用：是企 行 决策的基 ；是 整采 划 行情况的重要依据；是改善企 管理的重要工具；2. 采 市 的程序和内容：程序：确定目 ；确定 目和方案； 料收集方式； 表格；收集 料；分析整理； 写 告；内容：引言；主体 告；附件；3. 采 市 的方法： 法 卷、面 、 等； 察法； 法；4. 采 市 技 ： 表 ： 技 ；抽 技 ；P533.1.3:采 需要量的确定1. 确定采 需要量的目的：防止供 中断；避免 存 多；配合生 划与 金 度；做好事先准 ；确定耗用 准；2. 三个关 因素：生 划、用料 、 存信息量；3. 确定最适当的采 需要量的常用方法： 批量法EOQ固定期 法FPR固

13、定数量法FOQ批 批法 LEL物料需求 划法MRPP563.2采 划3.2.1 ：企 采 划的 制：1. 准 段：献 献策，共同完成任 ，降低成本；内部 料收集，准 工作；外部收集 料，有 地安排 划；52. 平衡 段：3. 制采 划：P583.2.2 ：企 采 划的 批与 行1. 批： 划是由下而上，在 制 程中， 做了不少工作， 符合 ，但 会存在 ，所以要 行 批；2. 行： 与采 ；慎重 合理的供 位，大力推行招 ；加 合同管理；P593.2.3 ：采 算： 划和活 用余 来表示P593.2.4 ：分析物料需求 划（MRP）文件：1. 用 MRP的目的：除了可 行 存的控制和管理外，

14、可以确定主要 品所需原料的和零部件的需求量和需求 ；2.MRP 入文件：主生 度 划MPS；主 品 构文件BOM； 存文件 存量、 划到 量、 需求量；3.MRP的 出： 需求量； 划接受 量； 划 出 量；4. 分析运算 程：准 ； 理； 出 划 出 量P653.2.5 ：分析制造 源 划（MRP）：1. 施 MRP 段： 基本 MRP、 MRP、 管理和模 功能；2.MRP 境下采 需求确定管理的 ：注重企 的 出； 同工作能力；与 部 工作相 ；完善控制工作程序； 存管理科学合理； 能力增 ；增 供 的 性；降低采 成本；P693.2.6 ：需求量确定1. 根据物料需求 划 确定采 清

15、2. 消耗定 确定采 需求量：分有效消耗、工 消耗、非工 消耗；3. 运用 技 （数学模型） 算采 需求量：P713.3采 划与 算的影响因素3.3.1 ：年度 售 划3.3.2 ：年度生 划3.3.3 ：用料清 3.3.4 ：物料 准成本的制定3.3.5 ：生 效率3.3.6 ：价格 期64 章：采 与采 合同管理P75 4.1采 管理4.1.1：采 的制定1. 准 划：市 部 提交要 划；生 部 提交生 需求 划；准 供 商群体供 信息 料； 划 明 ；2. 估 需求：分析市 需求；分析生 需求；确定 需求；3. 算 容量：分析 目物料供 料； 算 体 容量； 算承接 量；确定剩余 容量；

16、4. 制定 划： 比 需求量和 容量； 合平衡；确定余量 划；制定 划；P784.1.2 ：采 的管理1. 明 管理：2. 主要内容：交 、 收、 、履 、品 、促裁或 、其他P804.1.3 ：采 的跟踪1. 合同 行前 的跟踪：2. 中； 密跟踪供 程，保 正常 行； 密响 生 需求形式；慎重 理 存控制；控制好物料 收 ；3. 后；P82 4.2采 合同管理4.2.1：采 合同管理的概述：1.概念：物 流通企 根据市 需要，向物 的生 企 或其他物 流通企 某种物 而 的 ；2.性 ：合同是具有 利 内容的 合同3.内容：首部、正文、尾部；P844.2.2 ：采 合同的 ：1. 合同 前

17、的准 工作：2. 采 合同的程序：要 、承 ；3. 合同的草 与正式 ：4. 合同的公 与 ：P874.2.3 ：采 合同的管理1. 管理的内容：合同核 、整理、 、 行台 2. 行情况的 和 理：注 、 更、解除、3. 反合同的 任：原 、 失；方式和条件 金、 金4. 合同 的 理： 商、促裁、起 75 章：采购质量与数量管理5.1采P93购质量概述5.1.1 ：采购质量管理的概述：1. 质量的含义：质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特性总和；IBM：质量是客户要求被满足的程度2. 采购质量：运用质量管理原理在采购部门进行运作；与供应商合作以提高质量；建立采购质

18、量保证体系3. 采购质量管理：采购部门本身的质量管理；供应商质量保证；采购质量保证体系P945.1.2 ：采购质量管理的必要性：采购质量管理是采购管理工作的重要内容；供应商管理是采购质量管理的重点P955.1.3 ：采购质量分析：1. 采购部门的质量管理：物料采购计划；物料采购组织：运输与组织到货、验收、存储、供应；物料采购供应协调；物料采购供应的控制工作2. 供应商的评估、认证、产品验收：供应商的评估：A 建立供应商评估指标体系；B 分类评估； C 保持动态平衡；D 抓住关键问题供应商的认证：A 供应商认证体系；B 样品试制认证；C 小批量中试认证；D 批量认证3. 采购质量管理保证体系：P

19、975.1.4 ：采购质量管理的内容和原则：1. 采购技术规格：采购设计、供应商早期的参与；驻工程师；2. 采购需求规格：品牌、至少同等规格、工程图样、市场等级描述、样品、技术文件、国际标准；3. 采购标准化：按使用范围：工业标准、企业标准；按等级：国际标准、国家标准、行业标准4. 采购质量管理的原则：以需定进；择优选购；P1005.2 ：采购质量管理的基本方法：5.2.1 ：采购质量管理的三种方法：调查表法、分类法；因果分析法；1. 调查表法：缺陷位置调查表；不合格品调查表；矩阵调查表2. 分类法：按检验时间、供应商、运输方式、进货时间、检验方法、型号、其他分类方法等分83. 因果分析法：表

20、示质量特性与原因关系的图，也叫特性要因图，形状像树枝，叫树枝图或鱼刺图；做图步骤：先明确要分析的采购质量问题和确定需要解决的采购质量特性；召集同该采购质量问题有关的人员开会讨论，充分发扬民主，集思广益，各抒己见，分析产生采购质量问题的原因。将采购质量问题写在图的右边，画一条带箭头的主干，箭头描向右端。确定造成采购质量问题的大原因。因为影响采购质量问题一般有若干因素，可以就影响采购质量的因素画出，可以根据具体情况增减项目，把大原因用箭头排列在主干线的两侧按各大原因引导大家展开分析。将大家提出的看法按中小原因及相互之间的关系，用长短不等的箭头线画在图上。展开分析到能采取措施为止。把重要的、关键的原

21、因分别用粗线或其他颜色的线标出来，或者加上框框。这类原因只能是23 项，用投票法、排列图法或评分法确定。记下必要的有关事项，如绘制日期、制图者、制作单位、参加讨论的人员及其他可供参考的注意事项4. 因果分析图注意事项：5.2.2 ：采购质量管理的保证P104体系( 如何可建立管理保证体系）1. 采购质量目标：开展采购质量管理工作所预期达到的成果；2. 采购质量管理机制和制度：制度：加强进货检验的质量管理；做好采购质量记录；采购质量的检查；制定好采购文件； 制定详细的质量保证协议；制定采购物资验证方法的协议；3. 采购质量控制：采购质量控制的内容：采购质量管理保证体系的内容；P1085.3 ：库

22、存管理概述5.3.1 ：库存基本概述：1. 概念：库存指暂时处于闲置状态用于将来目的的资源.2. 库存管理策略：库存管理指标；库存放置；减少库存的方法周转库存、安全库存：3. 库存的作用：在于能够有效地促进供需平衡，保证生产正常进行；4. 独立需求库存控制：最佳订货周期、经济订货量；9P1105.3.2 ：影响 存的因素1. 客 服 水平2. 批量3. 物流渠道中 物流 的速度4. 精确度5. 供 和 售的波 幅度6. 存成本 : 采 成本； 存持有成本空 成本、 金成本、 存服 成本、 存 成本；缺 成本失 成本、延期交 成本；7. 其他因素；需求 化；市 期；供 商的相关情况； 品更新；安

23、全 存；采 提前期；商品价格；P1125.4 ： 存控制方法5.4.1 ： 存控制概述：指保障供 的前提下，使 存物品的数量最少而 行的有效管理的技 措施；1. 企 ：生 企 、流通企 ；2. 存的分 ：状 存、 堆放；性 安全 、中 、周 ；3. 周 存系 需要 行 存控制：安全 有意 有 划 的；中 运 服 的；周 生 或流通作用 的；4. 存 程概述： 程、 程、保管 程、 售 程；5. 存 用概述： 用、保管 用、缺 用、 用、 用、 用；6. 存控制原理和方法： 存控制原理、采 策略、制定一个采 策略；7. 采 策略分析： 分析需求者的需求 型，弄清需求的性 和 律：确定型需求： 位

24、 内的需求量均匀 定，而且是确定不 的需求；随机型需求： 位 内的需求量随机 化，不是 定的 。（正 分布和随机分布）； 弄清 者的 方式：三种 方式：不允 缺 、可以缺 、 行 ；两种 方式：瞬 到 、持 到 ；最基本 存控制方法：定量 法、定期 法；P1195.4.2 ： 存控制功能与原 1. 功能：保 生 的正常 作需要； 定生 的 模；降低供需 来的 ；2. 原 ： 效益原 ；完整性原 ；安全原 ； 效性原 ；3. 定期 法：企 先确定； 存 定一个控制限 。 量由以下 确定： 的 存 I ， ：当I 大于 S ，不 ；当I 小于 S ，需要 。可按下述公式确定 量Q定 量平均每日需用

25、量（ 隔）保 定 存量定 余 点：可以省去 多 存 工作，在 定 的 候 存， 化了工作。10缺点：如果某时期需求量突然增大，有时会发生缺货，所以这种方式主要用于重要性较低的物资4. 订货点法：定量订购方法订货量为经济订购批量（EOQ）；实际工作中用“双堆法”原理：满足用户需求的条件下实现库存量最小化订货点平均订货点提前期需求量安全库存平均订货期日平均需求量安全库存特点：不能预先确切知道客户未来的需求，以预防性储备等待客户的需求优点： A、应用于独立需求物资采购的唯一方法B 、在需求不确定时，可以提高经济性C 、操作简单，运行成本低 D 、适合客户未来需求量连续且均匀稳定的情况；缺点： A、库

26、存量高，费用大，风险大。 B 、不适用于相关需求。5.ABC 分类控制法：称重点管理法或 ABC 分析法；ABC 重点控制模式是把物资按品种和占用资金大小分类，再按各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。ABC 重点控制模式的基本原理是从错综复杂、品种繁多的物资中，抓住重点，照顾一般。ABC 重点控制模式的具体做法，是先把物资分类，再针对重要程度不同的各类物资分别对待。库存物资按企业的物资品种以及占用资金多少进行分类，可分为A、 B。C三大类A 类物资最重要，是主要矛盾；（品种约占15左右，占用资金75左右）；对A 类物资要重点、严格控制。对A 类物资的采购订货，必须尽量缩

27、短供应间隔时间，选择最优的订购批量，在库存控制中，采取重点措施加强控制。B 类物资次之；（品种约占30左右，占用资金20左右）；对B 类物资也应引起重视，适当控制。在采购中，其订货数量可适当照顾到供应企业确定合理的生产批量以及选择合理的运输方式。C 类物资再次之；（品种约占55 左右，占用资金5左右）；对C 类物资放宽控制或一般控制。由于品种繁多复杂，资金占用又小，如果订货次数过于频繁，不仅工作量大，而且从经济效果上也没有必要一般来说，根据供应条件，规定该物资的最大储备量和最小储备量，当储备量降到最小时，一次订货到最大储备量，以后订购量照此办理，不必重新计算。这样就有利于采购部门和仓库部门集中

28、精力抓好A 类和 B 类物资的采购和控制。但这不是绝对的若对c 类物资约对不管，有时也会造成严重损失。步骤：统计分析；ABC分析卡；按照销售额大小排队；依次填入ABC分析表；作ABC分析图；6 章：采购价格及成本管理P131 6.1采购价格的确定6.1.1：采购价格的调查1. 调查的主要范围：原材料、材料、特殊材料、紧急采购、波动物资、计划外采购2. 信息收集方式：上游法、下游法、水平法113. 信息的收集渠道：媒体、网络、展览、协会、同行P1336.1.2 ：采购价格的确定方法：1. 影响采购价格的因素：供应商成本的高低；规格和质量；市场供求状况；季节的影响；采购数量；运输方式；交货期；付款

29、条件；2. 采购价格确定方式：报价采购；招标确定价格；谈判确定价格；P1346.1.3 ：采购价格的种类：送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价；P1356.2采购成本6.2.1：采购成本概述：是指企业经营活动中因采购物料而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和。1.采购成本的构成：维持成本；订购成本；缺货成本；物料的订购成本；2.影响物料价格的因素：物料成本、物料供求关系、季节性变动、经济循环、内部条件的变动、交易条件采购量大；P1376.2.2 ：采购成本分析1.成本结构分析：采购成本材料成本采购管理成

30、本存储成本2.学习曲线：含义、模型、品质成本3.整体采购成本：战略采购成本P1426.2.3 ：降低采购成本的途径和方法1.寻求更优秀的供应商；2.改善采购技术3.优化整体供应商结构及供应配套体系、4.降低采购成本的方法：集中采购、价格分析法、作业导向成本法、目标成本法；5.降低采购物流成本的途径：加快物流速度，扩大物流量；减少物资周转环节；采用先进、合理的物流技术；改善物流管理，加强经济核算；P1446.3采购成本控制1. 采购成本控制的原则：2. 采购成本控制的方法： ABC控制法；定期采购控制法；定量采购控制法；经济订货批量控制法；7 章：供应商的选择与开发12P1537.1供 商的 与

31、 估分析7.1.1 ： 供 商1. 分析市 争 境以及企 自身 模等客 条件2. 明确 供 商的目 ,目的：降低成本3. 建立 供 商的 价 准4. 确定 供 商的方法：直 判断法、 性 重法、 次分析法、多目 数学 划法、采 成本法、作 成本法、数据包 分析法；P1567.1.2 ： 供 商的 估分析( 估中要考 的因素）1. 价格因素：平均价格比率，最低价格比率2. 量因素：抽 ，全 ； 量信息： ISO9000 ， 量体系 核， 程 量 告，出 量 告3. 交 提前量因素：4. 交 准 性因素：交 准 率准 的次数/ 交 次数 1005. 品种柔性因素：6. 能力：7. 特殊工 能力8.

32、 供 商的信誉9. 其他影响因素P1577.1.3 ： 供 商 的 施步 1. 境分析的内容2. 制定供 商 划3. 建立供 商 和 施的 4. 市 研和数据的采集5. 在 有供 商和潜在供 商中 6. 建立供 合作关系P1597.2供 商的 程序与 内容7.2.1 ： 程序7.2.2 ： 内容1. 初步供 商 ：技 方面、商 方面、（A、收集哪些信息 B 、一般信息、 信息 C、 告）2. 源市 ：市 模、容量、 境3. 深入供 商 : 准 展成 密关系的供 商； 找关 零部件 品的供 商；137.2.3 ：认证方法1. 确定供应商资格审定要素2. 确定审定要素的权数3. 供应商资格审定P1

33、617.3供应商的管理7.3.1 ：供应商的建立：建立准入制度；建立会见制度；定期评价供应商；资质管理；P1657.3.2 ：供应商的关系管理SRM1.SRM概念：是用来改善与供应链上游供应商的关系的，一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案目标：通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。2. 理念上的发展趋势：3. 双赢合作关系：双赢合作关系与传统供应商关系的区别：强调相互之间的信任与合作，强调双方资源的共用P1677.3.3 ：供应商关系管理的信息管理1

34、. 信息管理的内容：2. 实现信息管理解决方案的关键技术：数据仓库、数据挖掘、商业智能的数据分析、电子数据交换与电子商务；P169 7.4供应商的开发7.4.1：供应商信息的来源：7.4.2：采购招商7.4.3：供应商关系的开发: 是指与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入超市的供应链管理中来。1. 供应商的使用合同最重要合作框架2. 供应商的激励和控制；逐步建立稳定关系；引入竞争机制；建立相互信任关系；建立相应的监督控制措施供应商可通过9 个方面为超市提出建议并增强竞争优势：（1）降低购买成本（2）降低运输成本（3）降低生产成本（4）提高产品质量（5）改进产品设计（6）减少产品抵达市场所花费

35、的时间（7）提高顾客满意度（8）减少存货成本（9）引进新产品或新工序。8 章：采购风险管理与绩效评估P1758.1采购风险的概念和种类8.1.1 ；采购风险的概念：指在采购过程中人们对行为决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生偏离的综合R=F(P,C)R-风险P-事件发生的概率C-事件发生的后果14P1768.1.2 ：采购风险的种类1. 供应商造成的风险2. 采购人员造成的风险：工作技能风险；技术资源风险；行为责任风险；职业道德风险；3. 采购管理失控风险4. 采购过程操作不当风险：（招标、投标过程风险，评标、定标风险，签订合同过程中的风险）5. 法律风险6. 政治原因、自然

36、灾害的风险8.2 ：回避和防P179范采购风险措施8.2.1 ：明确采购目标. 保证采购业务合法有效；. 适时适量、保证质量、费用最省；. 保证采购成本核算正确；. 保证采购记录真实完整；P1798.2.2 ：企业采购风险的防范 . 建立健全采购组织； . 加强风险防范意识； . 建立健全供应商选择和管理制度； . 建立供应链采购体系，运用先进采购技术；. 建立健全采购作业标准和规章制度；. 加强招投标的风险防范； . 加强签订合同、履行合同的风险防范；. 建立健全资金使用、运输进货控制制度；P1828.3采购绩效的评估8.3.1采购绩效的评估的原因：1. 采购工作是否达到预期目标； 2. 采

37、购物品是否符合规定要求； 3. 供应商的评价8.3.2采购绩效评估的目的：1. 确保采购目标的实现； 2. 提供改进绩效的依据； 3. 作为个人或部门奖惩的参考；4. 协助甄选人员与训练； 5. 促进部门关系； 6. 提高人员的士气；8.3.3采购绩效评估的标准：1. 历史绩效标准； 2. 预算或标准绩效； 3. 行业平均绩效标准； 4. 目标绩效标准；8.3.4采购绩效的衡量：图8-1P1858.3.5采购绩效评估指标体系：151. 数量 效指 ； 2. 量 效指 ； 3. 效指 ； 4. 价格 效指 ； 5. 采 效率指 ；P1868.3.6采 效指 体系的 定：1. 要 合适的衡量指 ；

38、2. 要充分考 效指 的目 ；3. 确定 效指 要符合的有关原 ；P1878.3.7采 效 估 人 与方式 ：1. 估人 ：部 主管、会 部 或 、工程部 或生 主管、供 商、外界 家或管理 ；2. 估方式：定期配合公司年度人事考核制度 行、不定期以特定 目方式 行；3. 估方法：排序法、两两比 法、等 分配法；P188 8.3.8 改 物品采 效的途径：( 提高采 效）1. 造改 物品采 效的工作氛 ；2. 化内部管理，提升物品采 效；3. 用科学技 提升商品采 效；4.与供 商建立合作伙伴关系， 商品采 效的提升；5. 通 开 秀供 商来降低采 成本；9 章：采 判技巧P195 9.1 判

39、概述9.1.1 判的定 1. 定 ： 判的涵 ：人 了改善彼此之 的关系而 行相互 和沟通，以期在某些方面达成共 的行 和 程采 判的涵 ： 指企 在采 与供 商所 行的 易 判2. 种 ：立 性 判法；原 性 判法；原 性 判和立 性 判的比 ；P1969.1.2采 判的原 ：1. 影响因素 ：交易内容 双方的重要性；各方 交易内容和交易条件的 足程度； 争状 ； 于商 行情的了解程度；企 的信誉和 力； 判 因素的反 ； 判的 和技巧；2. 基本原 ：合用原 量、 、关系、方式准 ；礼貌原 ；3. 具体原 ：不 易 方 价 价的余地；不打无准 之仗，不打无把据之仗；不 易放弃；不要急于向

40、方推牌或展示自己的 力；要 手制造 争气氛； 自己确定的 判目 要有机 的幅度；注意信息的收集、分析和保密；在 判中 多听、多 、少 ；要与 方所希望的目 保持接触；要 方从开始就 于已方的 判目 ；P1999.1.3采 判的特点和内容：1. 采 判的 特点：合作性与冲突性；原 性和可 整性； 利益中心性；2. 采 判的 内容： 品条件 判；价格条件 判；其他条件 判；16P2009.1.4采 判的程序1. 采 判的 准 段 ：1. 涉及价格方面的准 ： 供 商；确定低价与 算； 价供 商提供成本分析表或 价表； 比 价内容；了解 惠条件；2. 判地点和 的 ；地点己方所在地， 方所在地，第三

41、地； 一般在白天；3. 判人 的 ：素 、知 、能力，“全能型 家”，3 5 人；4. 判方式的 ；面 面，信函、 、 真、 、短信。2. 正式 判 段： 1 摸底 段； 2 价 段； 3 磋商 段； 4 法消除分歧； 5 成交 段3. 确 段：成交 文本； 字 可；小 交易的 理；礼貌道 ；9.2采 判的策略和技巧P2039.2.1 ：采 判的策略的方法和种 1. 采 判策略的方法：开个好 ；把据方向；随机 ；同船共 ；平 靠岸；2. 的种 ：攻心 上； 牛 ；制造假象； 打硬拼；步步 逼；擒 擒王； 并 ； 魏救 ；最后交 ；P2059.2.2 ：采 判策略的运用1. 以退 ； 2. 中途

42、 人； 3. 步步逼 ； 4. 出乎意料； 5. 引蛇出洞； 6. 步策略；P2069.2.3 ：采 判的 推 策略：是指 判人 在整个 判 程中要保持思想的同一性、无矛盾性、明确性、 性；即 策略；1. 注意思 的确定性：2. 格拉底 答法：3. 运用 方法制造幽默：4. 移 法：5. 虚 据探 法：6. 期理由 惑法：7. 以偏 全法：P2089.2.4 ：采 判方案的 ：1. 制定采 判的目 ：2. 安排采 判 程：3. 制定 判 方案：P2099.2.5 ：采 判的技巧 ：四个部分 成： 、学 、分析、 判；17P2119.2.6 ：采购谈判的基本技巧：1. 谈判前要有充分的准备；2.

43、 只与有权决定的人谈判；3. 尽量在本企业办公室内谈判；4. 对等原则； 5. 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣；6. 放长线钓大鱼； 7. 采取主动，但避免让对方了解本公司的立场；8. 必要时转移话题； 9. 谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定；10.尽量以肯定的语气与对方谈话；11. 尽量成为一个好的倾听者；12.尽量站在对方的立场说明情况；13.以退为进；14.交谈集中在我方强势点； 15. 以数据和事实说话，提高权威性；16.控制谈判时间； 17. 不要误为50/50最为；P2139.2.7 ：采购谈判的禁忌：1. 准备不周； 2. 缺乏警觉； 3. 脾气暴躁； 4. 自呜得意

44、； 5. 过分谦虚； 6. 不留情面； 7. 轻诺寡信； 8. 过分沉默；9. 无精打采； 10. 仓促草率； 11. 过分紧张； 12. 贪得无厌； 13. 玩弄权术； 14. 泄露机密；10 章：运输及运输采购管理P22010.1 运输管理基本要点P22110.1.1：运输方式：公路、铁路、水路、航空运输；10.1.2：运输费用的相关因素：对距离、装载量、产品密度、装载能力、搬运、责任、市场因素；P22210.1.3：运输成本结构：变动成本、固定成本、联合成本、公共成本；P22310.1.4：定价策略和费率：按服务成本定价、按运输价值定价、综合定价、分类费率、特殊费率、合同费率；P2241

45、0.1.5：运输管理决策：运输决策、服务质量评价、运输方式决策、运输服务商选择、运输计划；P22510.2准时化 JIT 采购对运输成本的影响10.2.1 ；JIT 采购部件分类：A B C 类部件JIT ：准时化生产方式产生于1973 年，它是由丰田喜一郎和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的系统，又称看板系统。它的含意是不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需的产品（或者下道工序急需的物料），并且所有经营活动都要有益有效，不存在浪费。10.2.2 ：降低运输成本：制定一个供应链内的联合运输计划；建立一个本地化的供应商群体；建立一个分散的物流体系；P22810.3采购的运

46、输采购管理(运输管理 6 点标题）JIT 采购是一种专门设计的、以满足其物料输送的运输系统，成功实施，要从以下三个方面加在研究：1. 从供应商角度，着重强调买卖双方的紧密关系；2.从采购商角度，应进行一系列的改变，以顺应JIT 的实施要求；3.研究指出，只有在承运方、接收方与发货方三者之间建立起真正的伙伴关系，才能成功实施JIT 项目；1810.3.1 ；组织架构：10.3.2 ；运输公司的数目：为使运输部门能够更好地控制运输商的动作, 以增加动作的弹性, 必须减少运输公司的数目；10.3.3 ；合同是基础：P23010.3.4 ；面向运输公司的计算机接口：改进的计划信息；高效精确的付款方式；

47、减少纸张作业；10.3.5 ；按计划装货及交货：10.3.6 ；高效标准的物料搬运和设备：11 章：商品采购管理与采购行为分析P23511.1商品分类及质量11.1.1 ：商品的概念及分类：1. 扩大的商品：分三个层次：核心商品满足消费者需要的；有形商品借以实现的载体；附加商品购买时获得的附加服务或利益；2. 商品的分类：意义：是深入研究商品使用价值、评价商品质量的重要方法；是实现商品使用价值的重要手段，也便于消费和用户选购商品；分类基本原则：系统性原则、稳定性原则；11.1.2 ：商品的质量及质量标准1. 质量：2. 商品的质量标准：P241 11.2 商品采购要素11.2.1：质量： 1. 实行全面质量管理；2.促进与主要供应商的质量合同；3. 使供应商合理化；11.2.2：价格： 1.报价单和分开招标；2.谈判；11.2.3：品牌：11.2.