面试核心技术

1、面试核心技术 面试的步骤与方法 面试开始阶段面试开始阶段 正式面试阶段正式面试阶段 结束面试阶段结束面试阶段 面试评价阶段面试评价阶段 面试准备阶段面试准备阶段 应聘者应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己 具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对 待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况、应聘岗位的信息和相应的人 力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。 一、面试前的

2、准备 案例分析 “那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被 推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像 个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了 我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我 足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经 理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有 人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎 单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆 的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得

3、心烦意乱，想尽快结束这 断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？ 作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 安静不被干扰的/私人保密的/氛围的营造/候考人员的等待场地； 面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： 面试程序表；应聘者个人资 料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成 面。 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行， 一次完成。 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验， 在时间安排上应注意衔接。 座谈方式座谈方式：适合候选人比较多的

4、初选 无领导小组讨论无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较,考察人员 整体能力 无领导小组讨论方式设计设计： 选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容(推荐)；应该是没 有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够 引起大家讨论兴趣的。 人员控制在10人左右 时间不低于1小时 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为30-40分钟 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在 开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 开始发问，获取信

5、息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 友好的结束； 评估面试者； 二、面试方法 1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同 样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐 一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基 本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘 者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应 聘者在以往工作中碰到类似的情景采

6、取过什么样的行动，根据事先拟定的评分 规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综 合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描 述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模 拟技术）。 确定面试所需 考察的要素 确定考察的手 段和方式 确定观察的内 容与标准 确定提问的问 题与答案 形成面试评 价表 职位分 析的贡 献 仪表仪表 气质气质 风度风度 语言表达语言表达 岗位素质要求岗位素质要求 行业知识行业知识 产品产品/ /服务知识服务知识 一般能力要求一般能力要

7、求 工作经验（内容）工作经验（内容） 岗位知识与素质要求岗位知识与素质要求 职职 位位 要要 求求 通 用通 用 性 要性 要 求求 提问提问观察观察 职位分析职位分析 的贡献的贡献 小组讨论 以上讲简历筛选作业“前台接待员”或“市场主管&专员”为例， 设计一份面试问卷 小组派代表说明为什么问这个问题？这问题你要测评什么？ 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 谈话方式过于 程式化，难以 随机应变，所 收集的信息范 围受到限制。 标准统一，可以 提供结

8、构与形式 相同的信息，便 于分析、比较， 减少主观性，同 时有利于提高面 试的效率，且对 考官的要求较少 行为描述面试（行为描述面试（BDBD） 假设前提假设前提 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 即行为描述面试 要注意了解应聘者过去 的实际表现，而不是对 外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断 他选择本单位发展的原因，预测他 未来在本组织中发展采取的行为模 式。 了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。 得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整

9、个项目的组织工作？ 假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的 意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ STARSTAR是什么是什么 定义：指应聘者在特定的情景 或环境中就某一任务采取的行 为产生的结果。 Situation：情景 Task：任务 Action：怎样行动 Result：结果 对过去行为的完整的 描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或

10、专业技能 完整的完整的STARSTAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的部分的STARSTAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的假的STARSTAR： 反映应聘者的情感或意见，或是 模糊的理论 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公 司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售 策划最重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通 过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任 务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计

11、和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货， 没有机会接触技术。” 案例分析 ：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质 信息的一种方法。 “”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键 事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质， 因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？ 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质 要求应聘者描述最近发生的

12、事件，非假定的事件或抽象的观 点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导 其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确 认其在其中的角色 不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题 行为描述面试要点行为描述面试要点 不要作不要作 v你在大学的成绩如何？ v学过哪些课程？ v管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能 力等 不要作不要作 v你对这件事怎么看？ v你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 v怎么样？” v为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的 v如果

13、你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 （而非个人能力的真实信息）的影响。 v诸如“你不认为 ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、 能力相关的信息反映出来。 你当时做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好 的和最差的人的经过？ 你为什么做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你的做法是什么？ 你怎样面试？ 选拔人才时，你看重什么？ 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资 料。料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗

14、？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事 情吗？情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你

15、的合作者如何评价你？ n各小组交换上次课布置的针对“前台接待员”或“市场主管&专 员”设计面试问卷进行点评，看看该小组设计可取的地方和不可 取的地方。针对不可取的地方提出修改意见。 n在该小组问卷的基础上，设计三套行为面谈提纲 1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度其他资料 收集方法。 2）行为描述面试方法不仅描述了行为的，并且说明了 产生行为的、等潜在方面的 特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关 系是非常有效的。 3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景， 可以发展成为的有效工具与角色扮演蓝本。 1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外 仍需要几

16、个小时的分析时间，； 2）面试人员必须经过，必要时要在专家 指导下才能通过面试获得有价值的信息。 3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及 个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征，造成。 4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试 ，只能限定职位小范围展开。 行为描述面试的行为描述面试的步骤步骤 步骤一：步骤一：介绍和解释； 步骤二：步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：步骤四：结束。 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的 事情。 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强

17、调 面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。 应聘者 所问问题包括： “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要花太多时间，通常5分钟左右就可以了， 否则会造成审问的嫌疑。 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面(STAR原则): 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的 配合表示衷心的感

18、谢。 行为事件访问行为事件访问技巧技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描述关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报 告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点. 如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为 如果应聘者在叙述中提及“我们我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么 追问应聘者行

19、为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的 ？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平 静下来为止。 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举 例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可 能被应聘者理解为一种引导性的问题。 不要给应聘者过多地限定报告的范围。 不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺 势将问题返还。 特殊人员的面试示例特殊人员的面试示例 1、最近这段、最近这段实习经历实习经历使你学到了什么？使你学到了什么？ 应聘人员应当将重点放在实习期的一

20、两个方面上这些方面 影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的 了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。 2、你在、你在学习学习和做和做兼职兼职之间是怎么保持平衡的呢？之间是怎么保持平衡的呢？ 面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应 聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成 多项任务的能力等方面。 3、在学校你参加过课外活动吗？、在学校你参加过课外活动吗？ 为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了 什么素质？ 4、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程课程吗？吗？ 1、对于你还没有找

21、到的新职位，你有什么要求呢？、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？ 了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因离职的真正原因。 2、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？ 应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这 个岗位求职动机求职动机。 3、如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？、如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？ 应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因唯一原因是一些不可预见的事 情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。 1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？ 2、你的一个大客户要你明天

22、去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生 日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？ 3、请把这支铅笔推销给我。 4、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？ 5、“我真的认为你不适合做这个工作，你为什么不另谋高就呢？” 压力面试主要考核：压力面试主要考核： 第一，能力与适应性 第二，工作动机 第三，独立工作能力与团队精神 第四，职业作风 第五，处理困难问题的能力 应聘者的面部表情应聘者的面部表情传递的信息传递的信息 1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正 视考官 紧张、缺乏自信 2、目光久久盯着自己的双手、双 脚或地面，不发言 反映内心的斗争与思考过程 3、目光暗淡、双眉紧皱

23、苦恼、焦急或压抑 应聘者的身体动作应聘者的身体动作传递的信息传递的信息 双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑 手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥 观察的技巧观察的技巧 1、主人公是第一人称 2、当时的角色清晰明确 3、具体的环境 4、过去的行为或想法 5、详细具体的行为 各实例中以重要的实例 信息为主 最近的行为最能说明将 来的行为 与应聘岗位相关的信息 更有价值 前后的信息应该一致， 注意“偶然信息” 从整个行为反应中系统 地、完整地去评价，不要受某一方面的 素质的影响 分析的技巧分析的技巧 避免提问引导式引导式的问题，除非为了挖坑进行下一步测试 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要猜

24、测猜测应聘者的素质和专业技能 不要将自己的想法强加于人 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘者就某一观点争论争论 应该委婉委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 面试中应注意面试中应注意 小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资 源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好， 建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上 班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试 经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加 入这家公司。 讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如 何做？如果合适，面试考官又该

25、如何做？ 案例分析案例分析 1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭 敬敬地递给招聘人B ，B看了其学历是大专生，便对其大声说道： “研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！” 2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科 生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声 喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。” 讨论：1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？ 2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？ 1、描述公司的经营范围； 2、提供有关的事实及数据； 3、描述公司的历史； 4、描述空缺职位； 5、描述工作环境； 6、描述职业

26、生涯发展机会； 产品取胜靠什么？产品取胜靠什么？ 价格低价格低 有特色有特色 招聘取胜靠什么？招聘取胜靠什么？ 薪酬高薪酬高 文化好文化好 ？ ？ 避免敌意、提示、隐私避免敌意、提示、隐私预热预热使用开放性问题使用开放性问题 按照时间顺序询问经历按照时间顺序询问经历弄清任何一次企业、岗位变迁弄清任何一次企业、岗位变迁 留意线索、态度和倾向留意线索、态度和倾向分析矛盾信息分析矛盾信息 追加问题以澄清难以判断的维度追加问题以澄清难以判断的维度 选用压力性题目选用压力性题目 结束面试结束面试 回顾：什么是理想的面试回顾：什么是理想的面试 根据前两次针对“前台接待员”或“市场主管&专员”修改完善 定稿

27、的问卷，小组两人负责做招聘方，对其他3名同学进行面试， 并作出相应的观察与评价。 三、面试评价三、面试评价 面试常见错误面试常见错误 面试目的不明确； 不清楚合格者应具备的条件； 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； v第一印象； v对比效应； v晕轮效应； v录用压力； 人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题 v简历并不能代表本人 v工作经历比学历重要 v不要忽视求职者的个性特征 v让应聘者更多地了解组织 v给应聘者更多的表现机会 v注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 v关注特殊人员（职业经历坎坷或 能力超强者） v慎重做出决定 v考官要注重自身的形象 面试信息整合面试信息整合 q面试中的信息

28、不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自 于他/她的。 人际：沟通、说服力、合作性 情绪：紧张、平稳、从容 态度：积极、平淡、消极 q推理和判断 矛盾：是否有矛盾信息 留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪 倾向：是否有自我中心倾向 汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性” 面试信息整合面试信息整合 素质一：成就动机成就动机 定义：定义：个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具 挑战性的工作。 等级描述：等级描述： 0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑 战时容易放弃。 1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。 2分：为自己设定较高标准（而非

29、目标），或设定模糊的不具真正挑战性 的目标。 3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标 4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力 n所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素 质给出分数； n给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人 素质得分 1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点 2、面试考核的重点内容与考核要素 3、面试评价的标准与等级 4、评语栏 5、考核人签字和日期栏 以下是三位面试人填写的面试意见： 评语一：综合素质较好。 评语二：声音大，适合做市场。 评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组

30、 织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研， 爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。 1、面试过程中能、价值观等方面，可通过背景调查 来了解。 2、背景调查适用于对应聘者要求很高的岗位：如财务人员、采购人 员、进出口人员。 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示，需 要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。 1、人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 2、部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 3、部门同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面 四、背景调查四、背景调查

31、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这 样询问： 请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的 评价会是怎样的？ 您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作 最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如 何？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较， 我们会有一些意想不到的收获。 介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人 事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基 本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其 他问题，人事经理一般拒绝回答。 可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要 改进之处，该应聘者在

32、他下属中的工作绩效名次情况。 打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密 的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我 公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。 调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该 被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工 作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意 表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另 外一名同事来接听我的电话？ 一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位 的情况。 二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时 间的话，与对方预约时间。 三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如 果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。 四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价对应聘者的评价，一般询问 应聘者的工作表现，需要改进之处。 五、访谈结束后，诚恳表示谢意。 招聘情报方面的要点通常是： - 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我 们申请工作？ - 求职者为什么查询