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文档简介

1、2007 生产部年度工作总结和工作计划 第一部分 2007 年度工作总结 一 成绩：实现了试产到小批量生产的转变(811 月) 1 产量 3167 平方米，月均 792 平方米； 2 报废率 13.8%； 3 一次合格率 91.5%； 4 计划完成率 91%； 5 直接产能大副度提升，目前已接进行业标准： A 线路 180PL/H；B 绿油 180 PL/H；C 字 250 PL/H；D 保护油 250 PL/H。 6 建立了较规范的生产管理体系：信息体系/过程控制/生产排程等 二 管理活动 1 员工岗位技能培训与考核 2 月度优秀员工评比 3 定岗定位，专人专机； 4 任务定额； 5 早会；

2、 6 专项管制； 7 短距排程，看牌管理； 8 5S 不足：1 各种管理活动不太细致； 2 培训较零散，不成系统化； 3 组织机构的人员配置滞后：如丝印组长的选拔和培养； 4 工艺与生产之间的紧密性、配套性不够； 5 制程品质的预警机制几乎是一片空白； 6 作业行为不规范； 7 员工的收入以能力为导向，而不是以绩效为导向，对生产效益造成负面影响。 8 组织结构、人员配置与生产规模的扩展不和谐，目前是规模扩展快，而组组 织结构、人员配置的调整的速度过慢，使管理人员成了消防员，天天忙着四救 火。而不能腾出时间，静下心来进行项目管理/方案评价。 第二部分 2008 年度工作计划 一 目标 1 产量

3、4000 平方米（两班生产）； 2 报废率 3.5 %； 3 一次合格率 92%； 4 计划完成率 90%； 4 产能达到行业标准； 二 管理活动 1 健全生产部组织结构，配足并稳定各级管理人员：如经理肋理/生产统计员/ 工艺员/电工/领班； 2 深入完善和更范目前所用的生产管理方法；并系统培训组长熟练运用这些管 理工具；3 导入绩效考评管理体制，使员工的收入同工作绩效在很大程度上挂钩。 4 改进生产组织模式：由单班制向两班制的转型； 5 建立小组早/晚会机制；建立生产部周例会机制； 6 强化工艺的监察职能； 7 规范设备保养； 9 成立品管圈，设立专项进行技术功关， 10 将 5S 与生产组织/制程品管/物流管理相揉合。 三 管理排期 1 组织机构调整1-3 月 2 两班制规划1-3 月 3 组长系统管理培训1-6 月 4 导入绩效考评3-6 月 5 建立小组早/晚会机制2-4 月 6 生产部周例会2-8 月 7 成立品管圈4-11 月 8 5S 与生产组织/ 制程品管/物流管理相融合4-12

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