心理学与人力资源管理案例分析

1、心理学与人力资源管理案例分析1、为什么黄工程师会离开？黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的 赏识和夸奖，但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原 本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言， 黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重 需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人 的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展 规律的。一般来说，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需 的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种 不同层次的需要，但在不同的

2、时期表现出来的各种需要的迫切程度 是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。 人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程 师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求，由于最基本的需求 难以实现，导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个 没有文凭、工作平平的老同志得到；厂里新建好一批职工宿舍也没 有分配给他。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对 报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自 己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与 否做出判断。公平感直接影响

3、职工的工作动机和行为。因此，从某 种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平 与否的判断，并据以指导行为的过程。黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公 平感），而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较， 是指对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重 视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、 经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬 和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自 己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比 较。每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也

4、要自觉 或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较 的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理 平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感 到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当 认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差 距越大，这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心 理，甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。2、黄厂长的做法中有哪些可取之处，有哪些弊端？ 黄厂长对待人才有很高度的重视，十分爱惜人才、尊重人才， 并且愿意大胆启用年轻的员工，在知识型员工的管理策略上有可取 之处。坚持以

5、人为本，尊重“人性”；充分授权，委以重任，人尽 其长，提高知识型员工的参与感；不拘一格，招贤纳士，用人不拘 一格。但是，另外，在对待黄工程师这样的年轻员工时，黄厂长忽 略了他主要的需求，即薪酬激励。近年来，很多发展迅速的企业均 致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实 实在的 主人而非过客甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动 力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参 与、共同发展、共同分享的 企业利益共同体 . 知识经济时代，员 工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现 的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知 识型人才的

6、前提，也是人力资本不断增值的重要基础。另外，黄厂 长并没有遵循公平原则，对待年轻员工和资历较深的老员工在福利 待遇方面差别过大，容易引起年轻员工的抵触心理。3、如果你是黄厂长，你会怎样做？一、管理者要引导职工形成正确的公平感。 职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是 凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成 正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的 贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而 产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越 来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增 加了职工产生不公

7、平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行 比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较 基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的 发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而 且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理 者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正 常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、 生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可 根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。三、领导者的管理

8、行为必须遵循公正原则。领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如 领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致 增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等 地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情 感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是 相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚 持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和 合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕， 否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。对职工

9、报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得” 的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分 配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体 现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会 自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将 个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式 。 与多血质： a. 对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持b. 容忍他们离经叛道。新奇特别的行为c. 细节琐事不让他们过多参与与胆汁质： a. 承认他们是天生领导者，对他们的医院和目标表支持b.开门见山，直切主

10、题，方案分析简洁明确，便于选择c.重结果，不要拘泥于过程与形式与粘液者： a. 不要越轨，要遵循规章制度b. 细致精确，提出有条不紊的方法与抑郁质： a. 放慢节奏，注意理解，做一个号的聆听者b. 帮助他们订立目标，并促使他们做出决定六、对待知识型员工的激励1. 成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择 工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更 多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要 的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样 激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。(1) 组织激励 : 在单位的组织制度

11、上为员工参与管理提供方便， 这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位 制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中 来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些 都可以达到激励的目的。(2) 榜样激励 :群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀 的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈 旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优 秀的榜样也可以改善员工的工作风气。(3) 荣誉激励 :为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单 位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激 发他们工作的热情。(4) 绩

12、效激励 :在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效 考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他 工作的评价，就会对他产生激励作用。(5) 目标激励 :为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标， 并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们 更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励， 效果会更好。(6) 理想激励 :每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工 作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该 了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实 现单位和员工的共同发展。2. 能力激励为了让自己将来工作得更好，每个人

13、都有发展自己能力的需求。 我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。(1) 培训激励 :培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提 高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及 提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成 为一种正式的奖励。(2) 工作内容激励 : 用工作本身来激励员工是最有意思的一种激 励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。 管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。 另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安 排的工作，工作效率也会大大的提高。3环境激励(1) 政策环境激励 : 单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要 需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于 不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。(2) 客观环境激励 :