人力资源管理课件PPT21730[优制材料]

1、人力资源管理人力资源管理 Human Resource Management 各位朋友，大家好！各位朋友，大家好！ 1行业材料 课程基本要求课程基本要求 l能够利用所学内容解决实际能够利用所学内容解决实际HRM问题问题 2 行业材料 成绩评定成绩评定 l课外作业（课外作业（20%） l参与程度（参与程度（20%） 上课、课外提问和讨论上课、课外提问和讨论 l期末考试（期末考试（60%） 案例分析为主案例分析为主 3 行业材料 课外作业的基本要求课外作业的基本要求 l企业的基本情况企业的基本情况 历史沿革历史沿革 目前的生产、经营状况目前的生产、经营状况 组织结构组织结构 企业战略和经营理念企业

2、战略和经营理念 l人力资源管理方面存在的问题和挑战人力资源管理方面存在的问题和挑战 l这些问题和挑战产生和存在的根源这些问题和挑战产生和存在的根源 l解决问题的方法和应对策略分析解决问题的方法和应对策略分析 4 行业材料 课程主要内容纵览课程主要内容纵览 l人力资源：从概念走向现实人力资源：从概念走向现实 l工作分析和人力资源规划工作分析和人力资源规划 l招聘和面谈技巧及难点剖析招聘和面谈技巧及难点剖析 l员工培训的系统化解决方案员工培训的系统化解决方案 l绩效管理实战技巧绩效管理实战技巧 l薪酬激励机制设计与操作薪酬激励机制设计与操作 l 5 行业材料 讨论题讨论题 l为什么我国企业直到最近

3、几年才认识为什么我国企业直到最近几年才认识 到人力资源的重要性？到人力资源的重要性？ l请坦诚地发表你的看法请坦诚地发表你的看法 6 行业材料 我的疑惑我的疑惑 l为什么我们的企业口头上都说人力资为什么我们的企业口头上都说人力资 源如何如何重要，但是在实际工作中源如何如何重要，但是在实际工作中 却难以体现？却难以体现？ l请坦诚地发表你的看法请坦诚地发表你的看法 7 行业材料 人力资源真的很重要吗？人力资源真的很重要吗？ l如何认识人力资源？如何认识人力资源？ 人是什么？人是什么？ l人力资源如何发挥作用？人力资源如何发挥作用？ 人力资源主管的影响力人力资源主管的影响力 人力资源管理的角色定位

4、人力资源管理的角色定位 8 行业材料 人力资源主管如何提高影响力？人力资源主管如何提高影响力？ l提升自身动机与专业素养提升自身动机与专业素养 l熟悉各种人力资源管理工具熟悉各种人力资源管理工具 l认真研究企业的战略课题认真研究企业的战略课题 l做好沟通与内部营销工作做好沟通与内部营销工作 l 9 行业材料 关于人力资源管理的几个基本看法关于人力资源管理的几个基本看法 lHRM与组织绩效的关系与组织绩效的关系 HRM应该并且能够为组织创造价值应该并且能够为组织创造价值 lHRM需要通盘考虑需要通盘考虑 HRM各项工作的协调与衔接各项工作的协调与衔接 HRM与组织其他管理工作的配合与协调与组织其

5、他管理工作的配合与协调 HRM与外部环境的协调与衔接与外部环境的协调与衔接 lHRM并非只是人力资源管理部门的事并非只是人力资源管理部门的事 HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中就在您的身边，就在您的日常工作当中 10 行业材料 案例：美国德尔塔航空公司（案例：美国德尔塔航空公司（1） l战略目标战略目标 降低成本降低成本(9.26美分美分 7.50美分美分) l手段手段 大量裁员大量裁员 （69,555名名 58,097名）名） 使用非全日制工人（工资低、无经验）使用非全日制工人（工资低、无经验） 业务外包业务外包 11 行业材料 案例：美国德尔塔航空公司（案例：美国德尔塔航空公司（2）

6、 结果结果 正面正面 公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）公司财务状况改善（股价上扬、负债好转） 反面反面 服务质量下降（顾客投诉率急剧上升）服务质量下降（顾客投诉率急剧上升） 员工士气一落千丈员工士气一落千丈 最后结果最后结果 公司董事会主席和总裁被解聘公司董事会主席和总裁被解聘 12 行业材料 平衡记分卡的绩效指标体系平衡记分卡的绩效指标体系 财务角度 目标测评指标 顾客角度 目标测评指标 创新与学习角度 目标测评指标 企业内部角度 目标测评指标 我们必须我们必须 擅长什么？擅长什么？ 我们怎样满我们怎样满 足股东？足股东？ 顾客怎样顾客怎样 看我们？看我们？ 我们能否继续提我们能否继续

7、提 高并创造价值？高并创造价值？ 13 行业材料 什么是工作分析？什么是工作分析？ l工作分析中的工作分析中的“工作工作”是什么含义？是什么含义？ “工作工作”是指一组职责相同或相似的职位是指一组职责相同或相似的职位 职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人 一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体 要根据企业的规模和生产技术来决定要根据企业的规模和生产技术来决定 l工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程 组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程组织

8、中各项工作的特征、规范、要求、和流程 对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求 l工作分析的结果工作分析的结果 工作描述书工作描述书 工作规范（任职资格说明书）工作规范（任职资格说明书） 14 行业材料 工作分析价值何在？工作分析价值何在？ 工作分析工作分析 招聘甄选招聘甄选 工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提 员工培训员工培训 绩效管理绩效管理 人力资源规划人力资源规划 薪酬管理薪酬管理 15 行业材料 您的企业是否您的企业是否 l岗位职责不清，有的事情没有人管岗位职责不清，有的事情没有人管,有

9、的事有的事 情大家都管，一出问题，相互推卸责任情大家都管，一出问题，相互推卸责任 l各个岗位上的用人标准模糊各个岗位上的用人标准模糊 l绩效考核全凭领导的主观意见绩效考核全凭领导的主观意见 l薪酬激励无法与岗位的重要性相对应薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 l由于发展战略的调整和业务的发展，工作由于发展战略的调整和业务的发展，工作 内容和工作性质发生了变化内容和工作性质发生了变化 l怎么办怎么办? 16 行业材料 工作分析的各种方法工作分析的各种方法 l工作实践法工作实践法 l直接观察法直接观察法 l面谈法面谈法 l工作日志法工作日志法 l资料分析法资料分析法 l问卷调查法问卷调查法 l 17

10、 行业材料 工作分析中应该注意的几个问题工作分析中应该注意的几个问题 l工作分析很难为企业产生直接和立即的效应工作分析很难为企业产生直接和立即的效应 不要被一拖再拖，成为不要被一拖再拖，成为跨年度工程跨年度工程 l工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的 需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持 l工作分析是一个连续的工作工作分析是一个连续的工作 要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行 l工作分析不是建立工作分析不是建立“岗位责任制岗位责任制” 资格要求资格要求

11、 不要抄、不要束之高阁、不要一成不变不要抄、不要束之高阁、不要一成不变 18 行业材料 人力资源规划过程人力资源规划过程 劳动力需求预测劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力供给预测 劳动力过剩劳动力过剩 或短缺预测或短缺预测 人力资源目标设人力资源目标设 定与战略规划定与战略规划 人力资源规划实人力资源规划实 施与效果评价施与效果评价 19 行业材料 人力资源预测方法人力资源预测方法 l统计分析方法统计分析方法 l专家主观判断法专家主观判断法 l两种方法的结合两种方法的结合 20 行业材料 人员需求预测中需要回答人员需求预测中需要回答 l需要什么样的人？需要什么样的人？ l需要多少人？需要多少人

12、？ l将要在什么时候需要他们？将要在什么时候需要他们？ l 21 行业材料 人员需求预测中需要考虑的因素人员需求预测中需要考虑的因素 l企业发展战略企业发展战略 l市场对企业的产品或服务的需求市场对企业的产品或服务的需求 l员工离职率员工离职率 l导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化 l与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 l 22 行业材料 讨论题讨论题 l内部提拔与外部招聘分别有哪些内部提拔与外部招聘分别有哪些 优点和弊端？优点和弊端？ l请坦诚地发表您的看法。请坦诚地发表您的看法。 23 行业材料 人员缺

13、乏调整方法人员缺乏调整方法 l加班加班 l临时雇用临时雇用 l外包外包 l再培训后换岗再培训后换岗 l减少流动数量减少流动数量 l外部招聘外部招聘 l技术创新技术创新 l 24 行业材料 人员过剩调整方法人员过剩调整方法 l裁员裁员 l工作分享工作分享 l提前退休提前退休 (退养）退养） l自然减少自然减少 l再培训再培训 l 25 行业材料 招聘招聘=招招+聘聘 l招募招募 为企业发现和吸引潜在员工为企业发现和吸引潜在员工 l选择选择 决定哪些人将被允许加入公司决定哪些人将被允许加入公司 26 行业材料 招募渠道选择招募渠道选择 工作工作 分析分析 信息信息 人力人力 资源资源 规划规划 招

14、募渠道招募渠道 资格资格 要求要求 主管主管 意见意见 需招人需招人 的岗位的岗位 主管主管 要求要求 内部转岗内部转岗 员工推荐员工推荐 人才中心人才中心 媒体广告媒体广告 校园招聘校园招聘 网上招聘网上招聘 专业协会专业协会 猎头公司猎头公司 27 行业材料 招募渠道选择的其他影响因素招募渠道选择的其他影响因素 l成本成本 l求职者的数量求职者的数量 l各招募渠道以前的表现各招募渠道以前的表现 l当地的劳动力市场状况当地的劳动力市场状况 l 28 行业材料 招募筛选金字塔招募筛选金字塔 吸引求职简历的人数吸引求职简历的人数 接受面试的人数接受面试的人数 合格的应聘人数合格的应聘人数 接受工

15、作的人数接受工作的人数 高绩效高绩效 的人数的人数 29 行业材料 招聘活动的可能结果招聘活动的可能结果 接受接受拒绝拒绝 称职称职III 不称职不称职IIIIV 公司公司 求职者求职者 30 行业材料 工作工作 选择选择 求职者的特征求职者的特征 人员招募模型人员招募模型 空缺职位的特征空缺职位的特征 31 行业材料 招聘员工应考虑招聘员工应考虑. l为什么要招为什么要招 l招聘哪些人招聘哪些人 l从哪里招聘从哪里招聘 l怎么招聘怎么招聘 l招聘的评估招聘的评估 l 32 行业材料 招募广告的制作原则招募广告的制作原则 l必须能够引起求职者对广告的注意必须能够引起求职者对广告的注意 印刷得过

16、于拥挤的广告很容易被忽视印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视 l要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望 了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的 重点强调工作有意义的一面重点强调工作有意义的一面 l应当能够鼓励求职者积极采取行动应当能够鼓励求职者积极采取行动 “今天就行动吧！今天就行动吧！” 33 行业材料 我国企业招聘中经常出现的问题我国企业招聘中经常出现的问题 l跟着感觉走跟着感觉走 l临时抱佛脚临时抱佛脚 l没有部门经理参与没有部门经理参与 l忽视回复未被录用的应聘者忽视回复未被录用的应聘者 l 34 行业材料 选人的

17、工具选人的工具 l简历、推荐材料简历、推荐材料 l面试（结构化与非结构化）面试（结构化与非结构化） l笔试（认知能力、人格特征、知识等）笔试（认知能力、人格特征、知识等） l工作样本测试工作样本测试 l无领导小组讨论无领导小组讨论 l文件筐练习文件筐练习 l商业游戏商业游戏 l评价评价中心（中心（Assessment Center） l 35 行业材料 面试程序和内容面试程序和内容 场面面试官申请人 1. 准备活动查阅简历、温习面 试规程、准备问题、 准备面试环境 检查着装和仪表、到 达面试地点、报到、 等待 2. 问候和建立联系握手、请坐、通过 闲谈使申请人放松 握手、被邀请后落座、 在闲谈

18、中给人留下好 印象 3. 问与工作有关的问题询问教育背景以及 与职位有关的工作 经历细节、讨论相 关的技能和工作能 力、了解申请人的 求职动机 提供教育背景和工作 经历细节、详细说明 个人的能力和技术水 平、展现恰当的求职 动机 36 行业材料 面试程序和内容（续）面试程序和内容（续） 场面面试官申请人 4. 解答申请人的问题以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象 询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化 5. 告别表明面试即将结束、 建议下一步行动、 起立握手、送申请 人 等待面试官暗示面试 结束、讨论下一步骤、 起立握手、退场 37 行业材料 面试官应注意的几个问题面

19、试官应注意的几个问题 l负面占先效应负面占先效应 l印象管理效应印象管理效应 l第一形象与最近效应第一形象与最近效应 l光环效应光环效应 l漫步效应漫步效应 l对比效应对比效应 l同类效应同类效应 38 行业材料 我国人才测评的现状我国人才测评的现状 l总的趋势总的趋势 人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎 l数量和质量数量和质量 人才测评软件数量不多，质量不高人才测评软件数量不多，质量不高 l使用地区使用地区 主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城 市使用得较少市使用

20、得较少 l推广者推广者 全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心 l科学性科学性 一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没 有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系 39 行业材料 培训与开发的区别培训与开发的区别 培训培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力 开发开发：帮助员工为未来工作做好准备：帮助员工为未来工作做好准备 培训培训开发开发 关注的重点关注的重点现在现在未

21、来未来 目标目标为当前工作做好准备为当前工作做好准备 为未来变化做好准备为未来变化做好准备 参与参与必须的必须的自愿的自愿的 40 行业材料 员工职前教育员工职前教育 l什么是职前教育？什么是职前教育？ 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程 l职前教育的作用职前教育的作用 消除新员工对新环境的不确定感消除新员工对新环境的不确定感 调整对新环境可能存有的不切实际的期望调整对新环境可能存有的不切实际的期望 迅速地使企业文化内化于新员工迅速地使企业文化内化于新员工 缩短新员工胜任工作的时间缩短新员工胜任工作的时间 41 行业材料 新员工需要哪些信息新员工需要哪些信

22、息? l公司的基本背景情况，包括公司的历史公司的基本背景情况，包括公司的历史 与发展趋势、组织结构、政策与规定、与发展趋势、组织结构、政策与规定、 薪酬制度、工作时数、员工福利等薪酬制度、工作时数、员工福利等 l公司及其部门所期望的主要态度、规范、公司及其部门所期望的主要态度、规范、 价值观和行为模式价值观和行为模式 l工作职责和技术方面的问题工作职责和技术方面的问题 42 行业材料 职前教育的形式职前教育的形式 l讲授：讲授：公司领导、部门经理和外部专家公司领导、部门经理和外部专家 l讨论：讨论：新员工之间，新员工与老员工之间新员工之间，新员工与老员工之间 l参观：参观：公司的工作现场或展示

23、公司的工作现场或展示 l演练：演练：行为规范和工具使用行为规范和工具使用 l活动：活动：游戏、团队活动、竞赛游戏、团队活动、竞赛 l多媒体多媒体 l 43 行业材料 职前教育中容易出现的问题职前教育中容易出现的问题 l仅仅限于为新员工填表造册仅仅限于为新员工填表造册 简单的欢迎会后就上岗工作简单的欢迎会后就上岗工作 l浮光掠影式的职前教育浮光掠影式的职前教育 时间很短，没有给新员工留下深刻印象时间很短，没有给新员工留下深刻印象 l填鸭式的职前教育填鸭式的职前教育 提供的信息太多太快，不易理解和接受提供的信息太多太快，不易理解和接受 44 行业材料 培训过程模型培训过程模型 需求评价需求评价 组

24、织分析组织分析 任务分析任务分析 个人分析个人分析 培训目标培训目标 培训项目的培训项目的 选择和设计选择和设计 培训实施培训实施 制定培训标准制定培训标准 培训效果评价培训效果评价 计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段评价阶段评价阶段 45 行业材料 培训需求评价培训需求评价 组织组织 分析分析 人员人员 分析分析 任务任务 分析分析 技能缺乏技能缺乏 绩效欠佳绩效欠佳 新技术新技术 顾客要求顾客要求 新产品新产品 更高绩效标准更高绩效标准 工作再设计工作再设计 法律法规法律法规 进行培训还进行培训还 是采取其他是采取其他 措施措施 谁接受培训谁接受培训 受训者需要受训者需要 学到什么学到什么

25、培训的类型培训的类型 培训的频率培训的频率 外部购买还外部购买还 是自己设计是自己设计? ? 46 行业材料 培训环境培训环境 l员工需要员工需要 明白自己为什么需要学习明白自己为什么需要学习 将自己的经验作为学习的基础将自己的经验作为学习的基础 获得实际演练的机会获得实际演练的机会 得到反馈得到反馈 通过观察和与他人的互动来学习通过观察和与他人的互动来学习 得到协调和组织得很好的培训得到协调和组织得很好的培训 47 行业材料 常用的培训方法常用的培训方法 l在职培训（在职培训（On-the-job training） l录像观摩（录像观摩（ Videotapes ） l课堂讲授（课堂讲授（

26、Lectures ） l角色扮演（角色扮演（ Role playing ） l行为示范（行为示范（ Behavior Modeling ） l基于计算机的培训（基于计算机的培训（ Computer-based training ） l游戏（游戏（ Games ） l案例研究（案例研究（ Case studies ） l程序化自学（程序化自学（ Programmed instruction (self study）) l 48 行业材料 影响培训成果转化的工作环境影响培训成果转化的工作环境 培训成果培训成果 的转化的转化 运用所学技运用所学技 能的机会能的机会 转化的气氛转化的气氛 自我管理能力

27、自我管理能力 技术支持技术支持 主管的支持主管的支持 同事的支持同事的支持 49 行业材料 培训效果评价培训效果评价 l反应反应 评价受训者对培训项目的反应评价受训者对培训项目的反应 l是否喜欢这个培训项目？是否喜欢这个培训项目？ l这个培训项目是否有价值？这个培训项目是否有价值？ l知识知识 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到 的原理、技能和事实的原理、技能和事实 l行为行为 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发 生了变化生了变化 l成效成效 预先设定的培训目标的达成程度预先设定的培训目

28、标的达成程度 50 行业材料 评价设计评价设计 l培训后测试培训后测试 只搜集培训后的培训结果信息只搜集培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变 化的发生做出解释的因素化的发生做出解释的因素 l培训前测试和培训后测试培训前测试和培训后测试 搜集在培训前和培训后的培训结果信息搜集在培训前和培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变 化的发生做出解释的因素化的发生做出解释的因素 l与对比小组进行培训前和培训后比较与对比小组进行培训前和培训后比较 评价组与对比组在培训前必须要有类

29、似性评价组与对比组在培训前必须要有类似性 l时间序列分析时间序列分析 对培训结果随时间的稳定性进行分析对培训结果随时间的稳定性进行分析 也应该使用对比组也应该使用对比组 51 行业材料 企业员工培训的一些误区企业员工培训的一些误区 l新员工自然而然会适应环境、胜任工作新员工自然而然会适应环境、胜任工作 l流行什么就培训什么流行什么就培训什么 l高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训 l培训是一项花钱的工作培训是一项花钱的工作 l有什么就培训什么有什么就培训什么 l培训是人力资源部的事培训是人力资源部的事 52 行业材料 绩效管理概述绩效管理概述 l什么是绩效管理什么是绩效管理 确保员工的

30、工作活动以及工作产出能够与组织的目标保确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保 持一致的过程持一致的过程 l绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成 绩效的界定绩效的界定 l具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的 绩效的评价绩效的评价 l对界定的各个绩效方面进行衡量对界定的各个绩效方面进行衡量 绩效信息的利用绩效信息的利用 l向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能 够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效 53 行业材料 下属如何完成工作任务？下属如何完成工作

31、任务？ 个人特征个人特征客观结果客观结果个人行为个人行为 制约因素制约因素 54 行业材料 绩效考核的类型绩效考核的类型 l行为主导型行为主导型 着眼于着眼于“干什么？干什么？”、“如何去干如何去干 的？的？” l效果主导型效果主导型 着眼于着眼于“干出了什么？干出了什么？ l品质主导型品质主导型 着眼于着眼于这个人怎么样？这个人怎么样？ 55 行业材料 绩效指标的形成绩效指标的形成 企业整体目标企业整体目标 绩效指标的形成绩效指标的形成 工作分析工作分析目标管理目标管理 定量定量 定性定性 56 行业材料 通过工作分析得到关键的绩效指标通过工作分析得到关键的绩效指标 l通过工作分析确定每个职

32、位的工作职责通过工作分析确定每个职位的工作职责 l找出每项工作职责的工作产出（成果）找出每项工作职责的工作产出（成果） l找出对这些工作产出进行评估的角度找出对这些工作产出进行评估的角度 数量、质量、成本、时限、满意度等数量、质量、成本、时限、满意度等 57 行业材料 绩效评价的方法绩效评价的方法比较法比较法 l排序比较法排序比较法 按员工的绩效高低进行排序按员工的绩效高低进行排序 l强制分布法强制分布法 将一定比例的员工放到事先定好的绩效等将一定比例的员工放到事先定好的绩效等 级中级中 l配对比较法配对比较法 将每一位员工与工作群体中的所有其他员将每一位员工与工作群体中的所有其他员 工进行一

33、对一比较工进行一对一比较 58 行业材料 绩效评价的方法绩效评价的方法比较法的优缺点比较法的优缺点 l比较法的优点比较法的优点 容易设计、容易使用容易设计、容易使用 l比较法的不足比较法的不足 评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？ 每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？ 员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序 上的位置上的位置 这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。不能 进行不同部门之间的比较。进行不同部门之间的比较。 59

34、行业材料 绩效评价的方法绩效评价的方法特征法特征法 l方法方法 图评价尺度法图评价尺度法 混合标准尺度法混合标准尺度法 l优点优点 开发容易开发容易 有普遍适用性有普遍适用性 l不足不足 不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释 没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷 容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价 以及任何进一步的信息反馈以及任何进一步的信息反馈 60 行业材料 绩效评价的方法绩效评价的方法行为法行为法 l关键事件法关键事件法 将每一位员工在工作

35、中所表现出来的代表有效绩效将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效 和无效绩效的具体事例记录下来和无效绩效的具体事例记录下来 l行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效 的关键事件的关键事件 l行为观察评价法行为观察评价法 并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关 键行为键行为 评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率， 而不是在特定行为上表现的好坏而不是在特定行为上表现的好坏 61 行业材料 谁来评？谁来评

36、？ l上司评价上司评价 l自我评价自我评价 l同事评价同事评价 l下属评价下属评价 l顾客评价顾客评价 l3600 评价评价 62 行业材料 绩效评价精确性模型绩效评价精确性模型 精确评价的正面结果精确评价的正面结果 正面结果出现的可能性正面结果出现的可能性 不精确评价的负面结果不精确评价的负面结果 负面结果出现的可能性负面结果出现的可能性 进行精确评价的动机进行精确评价的动机 63 行业材料 绩效评价的误差绩效评价的误差 l考评指标理解误差考评指标理解误差 l光环效应和角误差光环效应和角误差 l分布误差分布误差 宽大误差、严格误差、趋中误差宽大误差、严格误差、趋中误差 l近期误差近期误差 l

37、对比误差对比误差 l完美主义误差完美主义误差 l自我比较误差自我比较误差 l同类人误差同类人误差 l 64 行业材料 有效绩效反馈过程的特点有效绩效反馈过程的特点 l反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次 l为绩效讨论提供一种好的环境为绩效讨论提供一种好的环境 l在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效 进行自我评价进行自我评价 l鼓励下属积极参与绩效反馈过程鼓励下属积极参与绩效反馈过程 l通过赞扬肯定员工的有效业绩通过赞扬肯定员工的有效业绩 65 行业材料 有效绩效反馈过程的特点（续）有效绩效反馈过程的特点（续） l把

38、重点放在解决问题上把重点放在解决问题上 l将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是 人的身上人的身上 l尽量少批评尽量少批评 l制定具体的绩效改善目标，然后确定检查制定具体的绩效改善目标，然后确定检查 改善进度的日期改善进度的日期 66 行业材料 绩效考核失败的主要原因绩效考核失败的主要原因 l缺乏明确的绩效评价标准缺乏明确的绩效评价标准 l管理者没有严肃对待考核管理者没有严肃对待考核 l管理者在评估过程中不诚实管理者在评估过程中不诚实 l管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息 l经理者在考核过程中使用不清楚经理者在考核过程中使

39、用不清楚/含糊的语言含糊的语言 l没有足够的财力来奖励工作优秀者没有足够的财力来奖励工作优秀者 l没有对员工的发展做充分的讨论没有对员工的发展做充分的讨论 l 67 行业材料 薪酬的重要性薪酬的重要性 l从公司角度从公司角度 对员工的态度和行为有着重要的影响对员工的态度和行为有着重要的影响 是公司一项重要的成本项目是公司一项重要的成本项目 l从员工角度从员工角度 对员工的收入和生活水平有着重要的影响对员工的收入和生活水平有着重要的影响 被看成是地位和成功的标志、自身价值的体现被看成是地位和成功的标志、自身价值的体现 68 行业材料 薪酬目标和政策薪酬目标和政策 目标目标 以有效的成本以有效的成

40、本 吸引、留住、吸引、留住、 和激励员工来和激励员工来 赢得竞争优势赢得竞争优势 外部竞争性外部竞争性 内内 部部 一一 致致 性性 员工的贡献员工的贡献 管管 理理 与与 实实 施施 69 行业材料 薪酬设计的基本步骤薪酬设计的基本步骤 l薪酬结构设计薪酬结构设计 工作分析工作分析 工作评价工作评价 l薪酬定位薪酬定位 薪酬调查薪酬调查 l薪酬体系的实施和修正薪酬体系的实施和修正 70 行业材料 工作评价的方法工作评价的方法 l工作排序法工作排序法 l工作分类法工作分类法 （套级法）（套级法） l评分法评分法 （计点法）（计点法） l因素比较法因素比较法 l 71 行业材料 薪酬管理中应注意的几个问题薪酬管理