寻求渠道差异化优势

1、寻求渠道差异化优势远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔( Michael Dell )就印证了这 一论断。戴尔公司 120 亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去 那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单 组织生产。戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。新的渠道意味着公司不用受制于零售商 ，也不用承担巨额的库存 费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系 得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货 商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变 革。”其它公司正在追随

2、戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已 经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革 命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游 戏规则。营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要， 但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新 商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务 等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是 一种接触和了解他们的系统化方法 。营销渠道管理要确认公司最重要的 顾客，要完善与

3、顾客的关系。通过市场细分渠道向顾客输送增加值营销渠道管理包含 5 个循环往复的基本步骤 ：了解顾客的购买和 拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念；进行 测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力 ；一旦开发成功就迅速推广实 施；研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的 循环。营销渠道管理的关键 ，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾 客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须 能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力 ，后者有赖于不 断贴近顾客。例如，在美洲银行( The Bank of America )，经理们可以进入银 行的客户

4、数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确 定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司 (British Airway )的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜 好，提供从饮料、报刊到电影等一切服务，根本不需要客人提出要求。对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特 定的顾客。必胜客 (Pizza Hut)发现常客的年人均消费额达 600 美元， 于是公司就集中力量来吸引和留住这批常客。营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分 ，以便为每个细分市场 度身订造专门的营销渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群， 这就要求公司重新思考创造价值的方式。为此

5、，必须将服务和营销渠道 功能分成一个个独立的元素 ，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠 道组合。在汽车行业，制造商必须了解当地市场、新车销售、信用状况、零配件 供应以及售后服务等 ，只有在这个水平上才谈得上为每个顾客群提供正 确服务。当通用汽车公司( GM)宣称能为每个人提供汽车时，表明它已 根据个人钱包的大小将顾客分成了不同群体。区分顾客群有许多技巧，包括产品特征、需求分析以及生活方 式。这些技巧基本上都涉及同一个问题，就是顾客在决定购买时是怎么 看待产品的。解决基本问题确保渠道测试胜利完成无论一个营销渠道是全新的还是正在演化 ，在进入实施前做测试不失为一个好主意。测试营销渠道，能更好地明

6、确该渠道在结构、服务 和运作系统等方面的赢利能力和竞争能力。测试时必须注意一些基本问题：核心队伍。必须有一支核心队伍来全面负责渠道测试、跟踪观察 及信息收集等工作。确定领域。确定测试领域十分关键，因为很明显，有些领域提供 成功和学习的机会要大过其它领域。确定资源。测试需要人力和资金的支持，每个测试需要的支持程 度各不相同，必须要清楚说明。同时，所有的测试费用必须有潜在利润 来平衡。联系。整个过程都应联系简洁、用语清晰，整个过程应是一个讨 论和反馈的过程，在核心队伍和被调查者之间应展开持续的讨论，当然 也要注重取得有意义的进展。确定程序。渠道测试不能在真空中进行，假如参与者不相信测试 能够获得更

7、大的成效，测试就会失败。因此，必须清楚地说明测试的程 序，并同参与者充分沟通。通常，测试的第一步要造成起步快、势头好的效果，重点应放在与所有测试人员建立直接联系 ，并明确他们的角色 ，调动他们的积极性 。 巧妙实施防止渠道优势被复制完成所有测试步骤的结果，不是查出大量问题需要再做明确修 改，就是提供肯定意见以便尽快实施。这时的主要任务，就是在更大的 范围内迅速地开始实现新营销渠道所展示的利益。通常，一个新的营销渠道概念的竞争优势来自于首创，然而创意 很容易被抄袭和模仿。因此，在细微处遥遥领先或横空出世是赢得竞争 的关键，这种日积月累的知识和脱颖而出的能力是极难被模仿的。例如，在营销渠道竞争中取

8、得不凡业绩的零售商沃尔玛(Wal-Mart )和 Home Depot，它们的成功来自无数次的运作实践以及 随后扩展业务时的快速出击。许多竞争者都分析过这些成功的故事，但 没有人能赶上它们。最精彩的快速出击例子是由 Home Depot 创造的。它以不可思议 的速度扩张高额利润行业 ，并依靠这个简单的商业模式创出了“自己动 手”连锁零售网的品牌。分析其成功的原因，就是迅猛启动 强有力的营销渠道策略，再辅之以充裕的商品、优良的顾客服务以及由复杂高效 的物流系统带来的低廉价格。由于对开架商店管理的经验不断积累，公 司的赢利性资产大幅度增长，同时现金成本的增长相对减低。Home Depot 不断推出新产品、新服务，提供安装，介绍承包服 务，在产品上打上自己的标签。所有这些，给传统的商品批发商、专卖 店、仓储式商店、五金店，尤其是家庭用品销售中心带来巨大的压力。营销渠道管理永无尽头。不断