全流程诊断与优化工作指导意见

1、全流程诊断与优化工作指导意见 围绕“有质量、有效益、可持续”发展的根本要求，通过运用 系统化和流程化的手段，全面提高加*站运作能力、工作效率 和创效能力。通过一定时间的研究，和多家*企业加*站点实 地测算，总结形成了全流程诊断与优化的基本方法，具体如下： 、概念和原则 加*站“全流程运行诊断优化”的概念是全方位、全过程诊断 加种站现有问题，通过市场调查、现场比对、数据测算、收集 顾客意见等手段，提出从设施设备改造到管理流程优化的一整 套全面解决问题的方法。 其遵循的原则，一是要充分体现“客户至上”的理念，强调对 内抓流程优化、提高效率，对外站在客户的角度，提升客户感 受，全面惠及客户；二是体现

2、科学和严谨的态度，提倡用量化 的方式进行计算，以经典的理论正确引领，用简洁的方法实际 操作，以标准的指标和规范口径，得出科学合理的结论；三是 加强各相关工作规范，目前各地区公司在现场优化和客户管理 方面有许多好的经验和做法，但也存在认识不统一、理解不一 致的问题，全流程诊断与优化即是对这一方面工作的规范和统 领。 二、研究对象和内容 加*站全流程诊断优化的研究内容主要有3个方面： 1、围绕车辆进出站提高效率的8个关键环节，包括进站、 停车、沟通、力*、消费、付款、开票、离站； 2、围绕提升管理、提量创效的主题，改进提高10项基础 工作，包括绩效管理、系统操作、站内巡检、计量盘点、交易 支付、记

3、录帐表、接卸*品、清点现金、非*点货、设备管理。 3、围绕客户管理，做好4件事，包括开发客户、吸引客户、 留住客户、赢得客户。 三、具体操作方法 采取先诊断、后优化的方法。 是诊断方法，分6种。 1. 全流程标准时间测定，测算制约效率提升的关键环节，找 到主要症结所在。全流程标准时间和实际时间的测定，要关注 季节、节假日、时段变化的影响。标准时间一般以通畅时段， 取样10次测定；实际时间，要按每两小时取样1次，全天24 小时取12次。分别取平均值，以秒为单位，测试车辆为普通 小客车，和箱为40-50升容积，测试时以加满为标准。以实际 时间超标准时间比例，以及实际时间各环节所占比例，确定影 响效

4、率的主要环节所在。 2. 高峰期测定，测算大量车辆密集加*、加*站设施持续运 转、员工工作强度明显加大的时间段，测定持续时长、效率提 升的检验标准。选择本季不同日期进行每小时加*笔数测定， 样本选择要在10天以上 対于每小时加*笔数超过平均值30% 以上，一般持续4小时以上的为高峰期；低于平均值30%以下， 般持续4小时以上的为低谷期；上下波动不超过15% ,般 持续4小时以上为平缓期。可结合高峰低谷，进行合理的错峰 促销和岗位作业安排。 3. 拥堵指数测定，测算加和站车辆流动性和拥堵程度，确定 优化工作应侧重的方面。以期初站内加*区车辆数量，除以5 分钟后出口出站车次，即得到加*站拥堵指数。

5、主要测算高峰 期，每小时一次，测算6次，以平均值确定本日拥堵指数，要 结合不同日期取10天确定拥堵指数。对于无明显高峰期的加 *站可以选取每小时加*笔数大于平均数的时段。一般情况 下，拥堵指数小于1的为顺畅，11.5为轻度拥堵，1.52为中 度拥堵，2以上为重度拥堵。其中对重度拥堵时段，要研究疏 导的措施，或采取硬件改造的方法进行整改。 4. 加和枪效率测定，测算实际提枪数与理论最优提枪数的比 值，指导品号与*枪、车位与*枪、加*员与*枪的优化调整 方案。以系统数据（将在加管系统中设计表单，以便于查询）, 确定每把枪每小时加*笔数，并进行比对，以高峰期最高效枪 加*笔数的80%为标准，其他枪的

6、每小时加紅笔数除以此数， 得到加和枪效率。（对于集中为摩托车加*的加*枪不可作为 最高效加*枪的标准 经过测算，确定优化方案，如：合理 引导车辆往低效枪加* ,或结合实际对个别低效枪进行封枪处 理，以及调整*枪品号分布，调整加紅枪数量等等，以均衡提 高整体加*站*枪效率。 5. 现有服务能力测定，测算加*站现有接待能力和水平，通 过与实际销量差异对比，确定优化的幅度。一是标准服务能力 计算，在加*站的平稳期，且一般单车进出时间等于或接近全 流程标准时间期间，每天测定一次这段时间内每小时通过的汽 柴杠车辆数，以6天数据进行平均，汽咲系数1 ,柴杆系数1.3 , 相乘加和再乘以24 ,乘以饱和系数

7、为标准服务能力，其中：饱 和系数等于【1 低谷时长（小时）/24】% ;二是现有服务能力 计算，按现场全天24小时实际测算，通过的汽柴和总车辆数， 汽紅系数1 ,柴*系数1.3 ,相乘加和得到当天现有服务能力， 分别选取10天的数据取平均值，即为现有服务能力；三是判 断标准，一般用现有服务能力除以标准服务能力，比例不足 100%的为服务能力未达标站，比例在100%110%的为服务能 力达标站，比例在110%-120%的为良好服务能力站，比例高于 120%的为优质服务能力站。 6. 潜在*能力，通过商圈潜在*量与现有*量的比较，来确 定本站的提量目标，制定挖掘潜在客户、维系现有客户的策略。 以加

8、和站商圈范围（直径3公里）为限，周边社区、停车场、 4S店等可容车辆数量A ,商圈内本站零售市场份额B ,B等于 本站日销量除以商圈内所有加紅站日销量合计，邻近道路或经 过路道每天通行车辆数C，潜在*能力为:（A+C）xB-现有每周 加*站提枪总数。数值大于3的属于深具挖潜价值站，在2-3 之间的为一般挖潜站，小于2的为需提升内部管理站。要以此 合理确定加*站的改造投入的力度，深挖外部客户潜力，努力 通过提高服务能力来提高品牌美誉度。 具体计算方法详见附表1全流程诊断书。 二是优化方法，分8项。 1. 初始设计优化，要充分发挥零售业务的参与作用，加强设 计的科学性，充分结合进站规律进行合理的*

9、岛布局设计，目 的是从源头上解决问题。 2. 设备改造优化，以方便、快捷、尊重客户进站习惯为原则， 以全力提效、上量为目标，做好出入口等现场设施，以及*枪、 和机、*罐、POS机等室内外各类设备的优化，目的是针对市 场和需求变化进行优化调整。 3. 标识设置优化，包括车位划线、车辆行进划线、*品分区 划线，设置醒目的和品标识、进站标识、临时停车位、品号分 布引导标识等等，目的是使客户进站第时间了解相关信息， 享受最快捷的服务。 4. 工作流程优化，对引导、力U*、收银、开票、储值等业务 流程进行梳理，以客户需求为出发点，突出重点、规范管理、 优化程序、提高效率。 5. 岗位作业优化，结合和规律

10、和服务项目，对加和站岗位设 置、排班规律和人员安排，进行动态的调整，目的是发挥岗位、 班组、员工的最大潜能，达到负荷合理化、劳效最大化。 6. 支付方式优化，研究室内支付、室外收银、混合支付、卡 机联接、银行卡支付、自助加*等多种灵活的支付模式，根据 加和站的实际情况合理运用，目的是方便客户付款、便于资金 管理、保证资金安全。 7. 客户挖潜优化，要加强对站外周边客户的调研，主动走出 去，到小区、车场、企事业单位进行走访，以此增加进站车次， 目的是深挖加*站潜力、提升固定客户比例。 8. 常态促销优化，要根据不同季节、不同时段、不同节假日、 不同市场，针对不同客户群体设计最优的促销方案，促销前

11、重 测算、确定幅度和方式，促销中重监控、保效果，促销后重评 价、总结和考核，以此形成常态化的运作方法，目的是全面提 量创效，增强竞争实力。 四、综合运用方法 1、要区分不同站点，合理确定整改方向。一是对于高峰期 明显的高销站，主要是高速、省国道、城市中心等加和站，应 侧重于设备设施改造、岗位作业和促销方式的优化，来疏导高 峰、缓解拥堵，提高效率；二是对于车辆进站少的低销站，应 研究市场、吸引客户，侧重于站外客户挖潜优化，以提高进站 车次、提高固定用户比例，达到上量创效的目标；三是对于负 盈利的低效站，应用全面的经营分析，降低费用、改善结构、 提高销量，提高效益，其中周边顾客需求有限、潜在零售能

12、力 低、竞争地位弱的低销、低效站，可以采用小站经营目标责任 制、合并管理、间歇营业等方式进行优化。 2、要考虑差异，确定投入层次。各类站都要进行加郴站上 量潜力的分析，潜力大但现有能力低的，可适当加大硬件改造 力度，一步到位；潜力与现有能力相当的，应采取流程、作业 等方面的优化方式，提升现有能力；潜力小但现有能力强，可 适当优化设备，提高现场效率，力求长期维持现有和能力，不 建议进行大的投资改造。 3、要根据诊断结果，综合考虑、灵活运用。 1 ）标准流程时间测定单项时间过长，即某部分单独占比超 过30%的，要集中解决单项问题，如：进站时间占比达到37% , 说明进站环节的出入口、引导线、标识指

13、示等方面存在问题， 要集中进行设备优化或标识优化来解决问题；2 ）拥堵指数高、 实际用时大于标准时间，且高峰期不明显的，这类*站主要是 两方面问题，一是车流量很大，但站内面积小、和机少、条件 受限，可结合实际研究改造策略；二是操作流程、人员配置、 工作效率方面不够合理，应进行工作流程优化和岗位作业优 化；3 ）拥堵指数高、实际用时大于标准时间，且高峰期明显 的，拥堵指数1.5以上的，高峰持续4小时以上，远大于平均 销量的30% ,这类站主要是高峰期明显的大站，要从常态促销 优化，采取错峰促销的方法，缓解高峰压力；4 ）在加*枪效 率测定中，要注意对于摩托车加*集中的*枪，可能出现效率 过高的情

14、况，建议排除此特例情况，可重新选择其他枪中的高 效枪作为衡量标准;5 ）延伸诊断与优化的方法，“六诊断”和“八 优化”是板块在总结前期试点工作的基础上，形成的总体框架和 研究方法，各地区公司应结合本地加紅站情况，进一步拓展思 路和完善手段，如：对加和站高峰、平缓和低谷全周期综合测 定、站内量费利的经营核算运用、汽柴紅结构的量化评价、营 销方式和服务方式等方面，可在符合全流程诊断与优化大的方 法体系范围内，结合实际的客户需求、市场情况，对测算方法 进行适当补充。 五、组织与协调 1. 成立工作领导小组。各*地区公司和地市分公司均要成立 全流程诊断与优化工作领导小组，由“一把手”亲自挂帅，业务 分管领导任副组长，牵头和办事机构设置在加管部门，领导小 组成员由相关部门负责人组成，做好总体安排，指导和推动工 作开展。 2. 成立专项研究小组。要成立由零售管理人员、相关处室代 表，以及优秀经理代表组成的专项研究小组，负责全流程诊断 与优化的日常研究工作。 3. 要分层级做好组织工作。由领导小组指导，和地区公司、 地市分公司、片区、加*站，零售专业各环节都要明确在全流 程诊断与优化工作推进中的职责。