宝洁公司的企业战略研究

1、宝洁公司的企业战略一、宝洁公司简介宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商， 也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员 工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第 14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。分公司分布超过80 个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿 及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数约140, 000o正 如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。二、宝洁公司发展历程1837

2、年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。1859年，在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公 司员工发展为八十人。1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工, 生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。1930年，宝洁在英国购买了 Thomas Hedley,建立第一个海外分支机构。 Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构， 向国际化大公司发展。1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。1948年，宝洁在墨西哥建立了在

3、拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际 分部，管理公司日益壮大的国际业务。1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大 陆的生意。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper M订k公司，正式进入 消费性纸品生意。1960年美国牙防协会确认佳洁士”是防蔚牙膏”，佳洁士的销售突 飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第 一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downyo1961年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东 的沙特阿拉伯开设分公司。1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公

4、司，开始在日本制造并销售公 司产品。word资料1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企 业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长 的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和 Blendax牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。1988年，宝洁在中国建立合资企业，宝洁注册成立。这是公司在这一世界 上最大的消费市场建立的第一间公司。1991年，宝洁购买了 Max Factor和Betrix,进一步扩展公司的化妆品和香 水生意。宝洁购买捷克的Rakona,建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它

5、 东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额 第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1998年，宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。 宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务， 产品畅销140多个国家和地区。2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基 本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每 股收益增长20% （增长达3. 64美元），10美元品牌达到24个。三、宝洁的全

6、球战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确 定不同的重点去实现其全球战略。（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的 策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系 支持。1、宗旨和价值观是根本宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主 人翁精神、用林服务和赢得消费者。2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位： 公司设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%-6%增长，每股盈利两位数增长。3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商

7、业模式： 集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；髙增长、髙利润、髙回报战略；word资料 新兴市场及低收入人群战略。4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务：宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始 商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。5、“从部推销开始”的文化量身定做组织架构：全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立 和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏：创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整 体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重部外创新相结合。7、培养激励型领导力：遵

8、循严格的培养方式CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会 每年一次，髙级管理团队一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机 会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化：创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地 导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝 洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创 新成为未来发展的主要因素。随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润 凸显

9、压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产 业；此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并 分出健康护理，成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成 了健康单元；将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。（三）宝洁增长战略宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历 过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相 关多元化”的增长战略并加以贯彻实施

10、，在近年来获得了良好的表现。word资料1、大品牌战略2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%, 20 个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%,利润的90%o2、大市场战略2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。3、大客户战略2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。4、髙增长、髙毛利、髙回报战略美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27 亿美元。健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25 亿美元。家居护理销售额翻倍，净利润三倍。5、发展中国家及低收入人

11、群战略发展中国家市场销售额年增长18%,贡献1/3的销售额，利润率可与发达国 家利润率相比。6、相关多元化战略主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球 性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则 处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域, 比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是 那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。(四) 宝洁组织战略1、矩阵化战略雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改 革得到保留与发展。以 GBU(Glob

12、al Business Units)和 MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的 领导，也接爱当地行政领导的协调。2、全球一体化战略宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总 裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵 之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。(五) 宝洁人力资源战略word资料宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝 洁制定了部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一

13、价值 观，打造最具竞争力的人才梯队。1、部培养制度宝洁一个名叫部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微 观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50 个职位每个都有相应的三个候选人。确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从 部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁部提升的管理层人 员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告 后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将

14、会给他提供尽可能大 的发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜 在领导者宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了 138000名员工的信息，宝洁会 根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会 一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。 如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工，比如可以立即奔赴东 欧的某个国家就职。是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能 培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。2、全员、全程、全方位、针对性培训宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。

15、具体容如下：（1）全员全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的髙层管 理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和容。（2）全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展 的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高 自身素质和能力。这也是宝洁部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段， 需要相应的培训来帮助成功和发展。（3）全方位word资料全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、 管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。(4) 针对性针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个

16、员工个人的长处和待改善的地 方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需 要。3、统一价值观宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司 想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准 时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者？是否战胜了最强的对手？由于宝 洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以部为重，最近向年，宝洁认为应从外 部的视角重新为公司的价值观定位。比如，信任”曾一度被理解为员工相信公 司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信 任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消 费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。四、对本土企业战略规划的思考宝洁是一个令人紧的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出， 宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实