汽车4S店售后服务经营和管理培训手册

1、 1 对维修站服务作业进行管理，并加以改善，以达到 优质化目的。 掌握作为售后服务部门成功领导者应该具备的企业 管理、经营与行销规划的技巧及知识。 掌握运用各项报表来执行维修站相关业务。 能够掌握作为售后服务部门成功领导者所应具备的 人力 资源管 理能力。 2 营收分析工具 维修站经营分析 计划与目标管理 管理者的工作内容 站长的职责 人员的聘用 管理人员的影响力 健全的薪资制度奖金制度 影响团队人员活力的因素 有效沟通 总结 3 配件经理 parts manager 站长 服务经理 (站长兼) service manager 车间主任 workshop head 业务接待/索赔管理 serv

2、ice advisor/warranty admin 业务接待/客户与信息管理 /dms执行 service advisor/customer information 配件计划/订购 (配件经理兼) parts planning/ordering 配件收发 parts receiving/delivering 财务经理 finance manager 会计(财务经理兼) accountant 出纳 cashier 收银员 (出纳兼) receiving teller 机电组 mechanical & electrical 钣金组 body 喷漆组 paint 技术主管/内训师 technica

3、l supervisor /internal trainer 4 准备 预约 接待 车间状况 质量控制 质量保证 交车 跟踪服务 5 顾客满意的来源 使顾客满意的有效步骤 6 顾客满意 优质服务优质服务对购买的产品满意对售后服务得满意 高品质的服务 高品质的产品 7 了解顾客事前的期待 标准化 活动执行/考核评估 教育训练 持续改善 8 新车的再销售 与增加顾客回厂服务 透过客户确保活动与 客户建立良好管理与信赖 高超技术水平，良好设备， 优质服务，合理收费 培养对 asc的 忠诚度 客户确保活动 客户确保活动必要条件 9 保有台数 占有率 进厂台数 工资收入 零件收入 市场穿透率 工厂生产力

4、 外包收入 营业收入（服务收入） 客单价 工位周转率 生产率(生产力) 工资收入成本比 10 例：甲销售中心在03年3月所贩卖之1000台车，到了10年2月底， 其保有台数，剩下234台。 第n年年份系数保有台数 003100%1000 10498.44%984 20593.75%937 30685.93%859 40775%750 50860.94%609 60943.75%437 71023.44%234 11 工时 收费工时 不收费工时 生产工时 非生产工时 可用工时 其他工时 总工时 标准工时 实际工时 12 工时收入总收入*100 配件收入总收入*100 保修收入总收入*100 钣喷

5、收入总收入*100 定保收入总收入*100 一般维修总收入*100 定保台数进厂台数*100 保修台数进厂台数*100 一般维修台数进厂台数*100 返修台数进厂台数*100 间接人员工资车间直接人员数 13 指标指标公式公式 1.总服务台数有费服务台数+免费服务台数 2.有费服务台数有费定保台数+有费修理台数 3.有费定保台数总有费服务台数 有费修理台数 4.有费修理台数总有费服务台数 有费定保台数 5.免费服务台数免费定检台数 + 免费修理台数 6.免费定检台数免费服务台数 免费修理台数 7.免费修理台数免费服务台数 免费定检台数 8.索赔修理台数索赔修理台数 14 指标指标公式公式 9.

6、总有费服务收入有费工资+外包+零件+油料+其他 10.有费工资收入总有费服务收入 外包 零件 油料 其他 11.外包收入总有费服务收入有费工资零件油料其他 12.零件及油料收入总有费服务收入有费工资外包其他 13.其他收入总有费服务收入有费工资外包零件油料 14.未完工台数今日进厂台数今日完工台数 15.顾客抱怨件数收到顾客抱怨件数 16.返修台数维修站过失所造成的返修台数 15 指标指标公式公式 1.有费定保实施率（%）有费定保台数进厂台数100 2.有费修理实施率（%）有费修理台数进厂台数100 3.有费服务实施率 （顾客确保率） 有费服务台数进厂台数100 4.服务台数目标达成率（%）总

7、服务台数目标服务台数100 5.有费服务收入达成率（%）总有费服务收入有费服务收入总目标100 6.服务毛利达成率（%）总毛利总目标毛利100 7.工资收入占服务收入比（%） 有费工资收入总有费服务收入100 8.每维修工服务台数比总服务台数维修工人员数 9.每维修工工时收入比有费服务工资+免费服务工资维修工人员数 16 指标指标公式公式 10.工时收入与维修人员成本比 总工资收入或总有费工资收入付予技术人员 的总薪资 11.每直接人员的有费收入总有费服务收入总直接人员数 12.每直接人员的毛利毛利总直接人员数 13.人力利用率（%）实际工时一天可用工时100 14.全体效率（%）标准工时一天

8、可用工时100 15.维修工生产率（%）标准工时实际工时100 16.返修台数（返修率%） 同样的修理二次或以上的台数（返修台数总 服务台数100） 17.抱怨件数收到的顾客抱怨件数 17 指标指标公式公式 1.顾客资料保有率（%） 保有的顾客资料数新车销售台数（或进厂总 台数）100 2.忠诚顾客资料保有率（%）保有的忠诚顾客资料保有的顾客资料100 3.保有台数（uio） 过去销售总台数报废台数或参照保有台数建 立的公式 4.总服务人员数维修站内所有人员 5.一级技术员比例（%）（一级技术员数总技术人员总数）100 6.二级技术人员比例（%）（二级技术人员数总技术人员数）100 18 i.

9、维修站绩效分析 人员 工位 每月结算车数 工时 营业收入 19 ii.成本 销售成本 变动成本 人事成本 维护成本（固定） 20 iii.损益分析 营业收入 支出费用 营业利润 亏损费用 费用 收入 平衡点 亏损 收入 费用 利润 21 充足的 客户数 增加进 厂台次 合理客 单价 创造高的 营业额 获利 开源节流 再获利 22 制定计划的原则 目标的决定与管理 执行与控制 23 情况分析 可选择的目标和计划 目标与计划评估 目标与计划甄选 实施 监督与控制 24 最佳目标设定 目标设定考虑因素 目标设定方法 统计分析 时间管理 25 明确的、可达到的、可要求的、有挑战的 有行动计划配合 有组

10、织协调 有时程 26 人员成熟度 营销活动 产品销售情况 季节因素 工作天数 地区特性 其它可变因素 27 历史数据 其它数据 统计与分析 营业项目 顾客忠诚度 28 推移图(曲线图) 柏拉图(住状图) 派图(饼图) 雷达图 29 推移图（曲线图） 数量 时间 30 柱状图 数量 a b c d e f g h 时间 31 派图（饼图） 维修过程经历 11.6% 取车服务 10.9% 维修质量 14.3% 客户友好度 20.2% 产品问题 14.7% 维修保养的准备 13.3% 维修督导 14.9% 32 雷达图 1. 免费定检实施率 2. 有费定保实施率 3. 有费服务比率 （顾客确保率）

11、4. 每维修工服务台数 5. 修车位利用（周转率） 6. 有费工资和总服务收入比 7. 每服务人员的总服务收入 8. 毛利率（%） 9. 返修台数（返修率%） 10. 维修工生产率（%） 11. 一般顾客资料 保有率（%） 12. 员工离职率（%） 33 指标指标公式公式 1.免费定检实施率（%） 免费定检台数 100 （月销售台数免费定保次数） 2.有费定保实施率（%） 有费定保台数 100 进厂台数 3.有费服务比（顾客确保率） 每月有费服务台数 100 进厂台数 4.每技术人员的服务台数 总服务台数 技术人员数 34 指标指标公式公式 5.修车工位利用（周转率） 每天或每月的总服务台数

12、修车工位数 6.有费工资收入与总服务收入比 有费工资收入 100 总服务收入 7.每服务人员的服务收入 总服务收入 服务人员数 8.毛利率（%） 毛利 100 总有费服务收入 35 指标指标公式公式 9.返修台数（返修率） 返修台数 100 进厂台数 10.维修工生产率（%） 标准工时 100 实际工时 11.一般顾客资料保有率（%） 一般顾客资料保有数 100 总顾客资料保有数 12.员工离职率（%） 每年辞职人数 100 服务人员总数 36 评估计划的内容 再评估何人执行 制定计划制定计划 决决 策策 控控 制制 实实 施施 设定目标设定目标 37 可以评估所需时间 回顾并转移未完成工作

13、可以决定工作重要等级来分派工作 可以确定优先顺序 可以设立时间标准 符合“最佳目标”的规范 38 执行力的重要性 达成执行力的三个基本条件 39 控制的要点 预算控制与财务控制 40 制定营销计划 走动式管理 人力资源的调配 5s的管理 机会教育 报表审核 客户管理 创造终身顾客 投诉处理 41 设置器材规划 形象建立计划 促销计划 销售计划 联系客户计划 客户资料调研计划 产品及服务升级计划 42 主管摘要 目前的行销情势 机会与问题点分析 目标 行销策略 行动方案 预估的预算表 控制 43 业务部门查核重点 车间查核重点 配件部门查核重点 结帐处查核重点 44 业务部门查核的重点 至本日目

14、标达成车、钱 日报表 工单内容 业务接待的态度与技巧 应提醒顾客的话术 对顾客的维修项目解说的动作是否有落实 对顾客的收费项目解说的动作是否有落实 交车时车辆的干净程度是否符合顾客的需求 整个取车服务的过程查核 保修的件数与统计分析 预约顾客的情形 回访的情形 是否有抱怨的顾客 是否有被冷落的顾客 顾客流失情形 45 车间查核要点 是否准时修护 完全依专长依人修护 厂房动线 机具安全 车辆的排列 工单流程的清晰 零件的归位 手工具的保养 46 配件查核要点 配件整齐排放 出货是否正常 库存是否足够 盘点是否有定时 消防设备是否齐全 通风设备是否满足 47 财务结算配合的重点 结帐的时间 结算人

15、员是否保持微笑 解释维修内容 解释费用内容 结算单据是否摆放整齐后才交给顾客 48 部门间的协调 沟通分歧的原因 事实 过程 目的 意识形态 成功沟通的特性 信息内容清楚 有针对性，宜少不宜多 接受信息的人有所准备 注意人性的弱点 49 业务接待接车流程 q：车辆进厂尖峰时段最常发生的问题： 顾客因等待时间太长而不满意 业务接待容易因压力太大而产生情绪反应 无法完成应有的销售 容易疏忽顾客所交修项目 顾客容易遭到冷落 q：在车辆进厂尖峰时段业务接待人力不足时， 您要如何处理？ 50 参与支持人员的工作划分 服务经理 前台接待 索赔员 质量跟踪员 51 整理（）将物品分为要与不要，不要的就丢弃。

16、 整顿（）将整理好的物品定位，并透过看板、颜 色进行效率管理。 清扫（）经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污 秽的环境。 清洁（）通过制度、规定，维持整理、整顿、 清扫状态。 纪律（）养成确实遵守组织规定事项的习惯。 52 5s项目项目定义定义说明说明效果效果目的目的 整理整理 serri 清理杂乱 分类整理，清理出要与 不要的物品，不要的即 予以撤除处理。 作业现场没有防止任 何妨碍工作或有碍观 瞻的物品。 降低作业成本。 提高工作效率。 提高产品质量。 激励工作士气。 防治工作灾害。 整顿整顿 serton 定位定容 规划安置，将要留用的 物品加以定位和定容。 物品各安其位，可以 快速、正

17、确、安全的 取得所需要的物品。 清扫清扫 seiso 无污无尘 清扫工作场所，把物品、 设备、工具等弄干净， 并去除污源。 工作场所无垃圾、无 污秽、无尘垢。 清洁清洁 seiketsu 保持清洁 保持工作现场无污无尘 的状态，并防止污染源 的产生。 明亮清爽的工作环境。 纪律纪律 shitsuke 遵守规范 使大家养成遵守规定、 自动自发的习惯。 全员主动参与，养成 习惯。 53 提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的 基本课题 组织最重要的资源就是“人”，影响人的品质就是“环 境” 提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助 54 1.提升品质，降低不良 在整洁美观的工厂里，不

18、良品会非常地显眼，从而能及时进行改善 2.减少浪费，降低成本 地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。 3.确保交期，顺利交货 清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然， 机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。 4.完全有保障，工厂无伤害 清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识， 会让人安心。 5.管理气氛融洽，工作规范 人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐 55 因应消费者“多样少量”的需求特性 “追求品质”的时代需求 “降低成本”的竞争需求 “交期至上”的需求 56 “品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必 须以5s作为改善的基础 组织最重

19、要的事全员的改善意识是否强烈、改善 速度是否够快 57 通过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。 了解进行各项5s活动时，应依附的执行原则，并 找出进行5s改善的焦点主题。 知道如何运用适当的5s工具，在组织内进行5s的 活动。 58 一分钟管理原则 把握机会，指正缺失 避免造成员工情绪反射 善用早会赞美员工 有纠正缺点的勇气 59 管理报表 维修进度日报表 业务接待日报表 车辆进厂流量统计表 服务经营月报表 服务经营月报表 年营业分析表 月、年营收与车辆数推移图 顾客投诉统计与分析 顾客投诉案例 保修索赔统计分析表 顾客流失统计表 预约登记表 顾客久未回厂统计表 车间品质报表 品质管理统

20、计表（项目）、品质管理统计表（人员） 配件报表 日销售报表 月销售报表 紧急订购统计表 半年未动用之物料表 盘点盈亏表 待料记录表 60 表格管理可有效提供数据统计及做日后追踪 将行动后的统计资料、依原有的目标做分析比较、 以做本次活动成效参考 61 潜在客户 推荐顾客 基盘客户 62 处理运作标准 基本要求 基本要领 63 报表名称 执行检核 呈报 fmc 维修站内 部归档 目的 填写人周期服务经理站长 1. 服务经营 日报表 服务经理每日服务经理 了解每日营业状况 短期营运方向参考 目标达成参考 服务经营月报表数 据来源 2. 服务经营 月报表 服务经理每月服务经理 了解每月营业状况 每季

21、营运方向参考 目标达成参考 年营业分析报表数 据来源 营业状况检讨改进 依据 64 报表名称 执行检核 呈报 fmc 维修站 内部归档 目的 填写人周期服务经理站长 3. 年营业 分析表 站长每年站长 了解每年营业状况 预算参考数据 下年度营运方向参 考 目标达成参考 4. 月、年 营收与 车辆数 推移图 计算机 管理员 每月服务经理 营业状况比较与分 析 65 报表名称 执行检核 呈报 fmc 维修站 内部归档 目的 填写人周期服务经理站长 5. 顾客投 诉统计 与分析 服务经理每月服务经理 顾客投诉改进依据 调整作业流程依据 内部培训的依据 营运方向参考 人员考核依据 6. 顾客投 诉案例

22、 服务经理每案 站长 各部门 内部作业改进依扭 内部人员再教育依 据 预防同类投诉再发 生 7. 保修索 赔统计 分析表 索赔员每月索赔员 了解当月索赔状况 营业状况分析的数 据来源 应收款项的参考 索赔员评核参考项 目之一 66 报表名称 执行检核 呈报 fmc 维修站 内部归档 目的 填写人周期服务经理站长 8. 顾客流失 统计表 质量 跟踪员 每月站长 了解顾客流失原因 维修站改进参考主 要依据之一 维修站经营主要警 讯之一 维修站经营主要警 讯之一 9. 预约 登记表 业务接待/ 质量跟踪员 每日服务经理 进厂车辆维修相关 部门准备依据 预约服务管理 降低客户等待的抗 拒 车辆、人员、

23、工作 分流 67 报表名称 执行检核 呈报 fmc 维修站 内部归档 目的 填写人周期服务经理站长 10.顾客久未 回厂 统计表 质量 跟踪员 每月服务经理 找回低忠诚客户 的依据 了解客户不回厂 的原因 维修站经营检讨 改进的依据 11.工具保养 盘点表 工具 管理员 每月服务经理 了解车间设备使 用依据 12.返修原因 分析表 车间主管每案服务经理 了解原因及损失 情形，作为检讨 改善依据 68 本日目标达成情形 列出明日的工作计划 69 中枢和关键 以kpi为核心的绩效管理体系 基于战略的人力资源规划 基于市场、业绩、能力的薪酬 管理体系 基于岗位适应的潜能评价开发 体系 培训开发职业生

24、涯规划与设计 分层分类的任 职资格体系 组织机构设置 职类职种划分 绩效管理体系 培训开发体系 薪酬管理体系 激励环节 生产绩效的 潜质依据 发放薪酬的依据 依据素质 确定课程 潜能评价体系 依据资格等级 确定薪酬 任职资格体系 基础环节 基础 产生绩效的 行为依据 绩效管理体系的战略定位绩效管理体系的战略定位 70 企业始于人，止于人 以人为本的管理需要真诚与魄力 71 知人：知己知彼，知己识人 选人：适任、适群、适己 育人：自我培育、培育部属 用人：知人善任 安人：安于工作，勤于工作，乐于工作 72 人才在哪里？ 部门主管的角色？ 73 申请 核准 初审 计划 面试 核定 74 部门部门需

25、求人员需求人员现有人员现有人员差额差额处理处理备注备注 人事 财务 车间 前台 配件 75 人员离职要补足 人员升迁或调动要补足 扩大生产或业务量增加 政策上人员的储备 76 条件 奖励 77 职业经理人的观念 78 基本素质 职业道德 职业经历 专业技术 教育背景 79 基本素质 职业道德 职业经历 专业技术 教育背景 37.16% 23.77% 19.40% 17.76% 1.91% 80 例：技修工 分组练习 81 准备 接待 核定 82 83 新进人员试用表 姓名工号职务 试用单位试用始日期满日期 试用结果 q 表现特佳，正式录用，建议调薪 q 表现普通，正式录用 q 表现欠佳，终止试

26、用 评语 附注：试用期满日前，用人部门得将本表送交人事部凭办。 84 新进人员 工作一年的人员 工作三年的人员 工作五年以上的人员 85 管理人员 同事 86 经营者、管理者与普通职员 目标制定的参与性 员工教育与培训 87 前程规划 组织与员工同步发展 个人规划 执行环境分析 确认职业导向 设定目标 计划 评估计划 组织规划 人力资源规划 前程发展途径 教育训练计划 控制计划 满足员工需求满足组织发展需要 88 培训目的 培训方式、方法 设计培训体系 制定员工培训计划 89 公平原则 合理原则 激励原则 分享原则 比较原则 成本原则 90 类别 职等 级数 91 任务制 计时制 奖工制 92

27、 基础薪 津贴 奖金 加班费 93 明确的计算方法 明确的标准 激励原则 94 确定各部门的绩效考核重点 制定考核制度 95 生理方面 心理方面 96 自尊需求自尊需求 自我自我 实现需求实现需求 社会需求社会需求 安全需求安全需求 生理需求生理需求 97 动机 行为目标 诱因 回馈 激励之行为模式激励之行为模式 98 如何激发部属的积极性？ 发展式激励 目标式激励 信任式激励 分享式激励 99 让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更 多的自主权。 鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。 加强员工对工作的责任感。 让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。 让员工即时

28、获取有关其工作绩效的回馈。 让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或 工厂的现状。 100 3. 授权的决心1. 领导者 2. 员工 5. 支 持 文 化 4. 互 信 沟 通 6. 态度 愿意 不愿意 技巧 不知则问 不会则学 7. 同事教练 101 高工作能力 高工作意愿 高工作能力 变动的工作意愿 有些工作能力 低工作意愿 低工作能力 高工作意愿 d4 d3 d2 d1 已发展发展中 高度 中度 低度 102 指导型（s1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目 标，并在过程中不断的监督，直到工作完成 教练型（s2）：高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也 听取建议，但仍然监督到工作完成 支持型（s3）：高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决 策，并在工作中不断支持 授权型（s4）：低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策， 并在过程中完全授权 103 支持教练 s3s2 s4s1 授权指导 命令 支持 104 命令行为 支持行