中国企业管理-和XX乳业管理人员交流

1、中国企业的管理中国企业的管理 = = 和和XXXXXX乳业管理人员交流乳业管理人员交流 = PAGEPAGE：2 2 今日议程今日议程 一、中国公司发展的新华信分析一、中国公司发展的新华信分析 二、中国公司战略判断的十大工具二、中国公司战略判断的十大工具 三、中国公司激励机制的十大模式三、中国公司激励机制的十大模式 PAGEPAGE：3 3 中国和美国：中国和美国： 经济和社会发展阶段是经济和社会发展阶段是“很不相同很不相同”的的 18801880 18901890 19001900 19101910 19201920 19301930 19401940 19501950 19601960 1

2、9701970 19801980 19901990 20002000 农业化农业化 程度程度18801880 城镇人口城镇人口 比例比例18901890 人均实际人均实际 收入收入18971897 每周工作每周工作 时间时间19491949 小学入学率小学入学率 19551955 中学入学率中学入学率 19701970 人均寿命人均寿命 19661966 中美对照中美对照 中国中国1998 = 1998 = 美国美国 - 1993- 1993年诺贝尔经济学奖获得者年诺贝尔经济学奖获得者 Robert FogelRobert Fogel教授教授 美国GDP：10万亿美元 中国GDP：1万亿美元

3、中国GDP%增长8%=美国GDP%增长0.8% PAGEPAGE：4 4 中国和美国的经济实力的差距在拉大：中国中国和美国的经济实力的差距在拉大：中国 从从1998年到年到2001年四年年四年GDP的绝对增量的的绝对增量的 总和，不到美国总和，不到美国1998年一年的绝对增量。年一年的绝对增量。 1998 $459.1 bil 1999 $488.5 bil 2000 $286.7 bil 2001 $36.2 bil $59.6 bil $32.1 bil $ 78.9 bil $ 88.8 bil PAGEPAGE：5 5 中国和美国：中国和美国： 经济学家的分布反映出财富控制者的分布经济

4、学家的分布反映出财富控制者的分布 中国：北京中国：北京美国：纽约、华盛顿、芝加哥美国：纽约、华盛顿、芝加哥 PAGEPAGE：6 6 中国人和美国人：中国人和美国人： 理念、习惯心理和社会文化是理念、习惯心理和社会文化是“根本不同根本不同”的的 天安门天安门 人人 民民 大大 会会 堂堂 历历 史史 博博 物物 馆馆 国会山国会山 白白 宫宫 科科 技技 博博 物物 馆馆 中国中国美国美国 天安门广场天安门广场华盛顿广场华盛顿广场 PAGEPAGE：7 7 中国人和美国人：中国人和美国人： 对成功企业家的心态是对成功企业家的心态是“很大不同很大不同”的的 中国住公寓中国住公寓美国住别墅美国住别

5、墅 PAGEPAGE：8 8 中国企业家和美国企业家：中国企业家和美国企业家： 产业进入和发展群体特点是产业进入和发展群体特点是“根本相反根本相反”的的 第一代第一代 边缘流通业企业家边缘流通业企业家 第一代第一代 基础资源业企业家基础资源业企业家 第二代第二代 应用制造业企业家应用制造业企业家 第二代第二代 应用制造业企业家应用制造业企业家 第三代第三代 基础资源业企业家基础资源业企业家 第三代第三代 服务流通业企业家服务流通业企业家 第四代第四代 信息服务业企业家信息服务业企业家 第四代第四代 信息服务业企业家信息服务业企业家 PAGEPAGE：9 9 中国企业家和美国企业家：中国企业家和

6、美国企业家： 群体发展阶段特点是群体发展阶段特点是“相差很大相差很大”的的 第一代第一代 体力型企业家体力型企业家 第二代第二代 知识型企业家知识型企业家 第三代第三代 创新型企业家创新型企业家 第一代第一代 知识型企业家知识型企业家 第二代第二代 资本市场型企业家资本市场型企业家 第三代第三代 国际市场企业家国际市场企业家 PAGEPAGE：1010 中国企业家和美国企业家：中国企业家和美国企业家： 上市公司高管流动是上市公司高管流动是“相差很大相差很大”的的 中国中国 严重的严重的“封建割据封建割据” 美国美国 城市所有城市所有 省级所有省级所有 中央所有中央所有 PAGEPAGE：111

7、1 引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 增长率增长率 缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退 销售额销售额 低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退 每个客户的成本每个客户的成本 高高一般一般低低低低 产品线产品线 很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减 平均利润率平均利润率 负负增加增加可以很高可以很高下降下降 竞争对手竞争对手 很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少 典型定价方式典型定价方式 成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价 进入障碍进入障碍 技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩 典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育大众市

8、场认知大众市场认知 产品产品 和市场细分和市场细分 减少减少 新华信观点：中国大多数新华信观点：中国大多数产业处于产业处于 “产业发展四周期产业发展四周期”中的成长期中的成长期 PAGEPAGE：1212 新华信观点：中国企业家群体分析新华信观点：中国企业家群体分析 第一代第一代 体力型企业家体力型企业家 - 1986-1991- 1986-1991年年 - 6- 6年年 - - 主体上是体力型企业家主体上是体力型企业家 - - 规模小规模小 - - 资金少资金少 - - 低学历低学历 - - 一般一般3535岁以上岁以上 - - 结果：万元户结果：万元户 第二代第二代 知识型企业家知识型企业

9、家 - 1992-1997- 1992-1997年年 - 6- 6年年 - - 主体上是知识型企业家主体上是知识型企业家 - - 规模小规模小 - - 资金中等资金中等 - - 有学历有学历 - - 一般一般3030岁以上岁以上 - - 结果：结果：1010万元户万元户 第三代第三代 创新型企业家创新型企业家 - 1998- 1998年年- - - - ？年？年 - - 主体上是创新型企业家主体上是创新型企业家 - - 规模大规模大 - - 和资本市场直接挂钩和资本市场直接挂钩 - - 技术起点高技术起点高 - - 高学历高学历 - 25- 25岁岁-30-30岁以上岁以上 - - 结果：百万

10、富翁结果：百万富翁 PAGEPAGE：1313 新华信观点：新华信观点： 中国企业的中国企业的“产业竞争发展四阶段产业竞争发展四阶段” 管制垄断管制垄断 竞争阶段竞争阶段 企业经营企业经营 侧重点侧重点 - -品牌推广品牌推广 - -扩大有效需求扩大有效需求 代表行业代表行业 证券，保险证券，保险 金融，汽车，金融，汽车， 电信，电力，电信，电力， 石化，媒体石化，媒体 入世对入世对 行业影响行业影响 最最 大大 有限竞争有限竞争 阶段阶段 - -专业专业 - -规模规模 工业品工业品 化工品化工品 管理咨询管理咨询 业业 不不 大大 充分竞争充分竞争 阶段阶段 - -综合综合 - -资本运营

11、资本运营 消费电子品消费电子品 日用化妆品日用化妆品 家电家电 最小最小 市场竞争市场竞争 垄断阶段垄断阶段 - -产业资源产业资源 - -新技术新技术 无无 大大 PAGEPAGE：1414 新华信观点新华信观点: 中国产业的中国产业的“企业管理发展的三步曲企业管理发展的三步曲” 创业阶段：创业阶段： 熟人管理熟人管理 家族企业家族企业 同学企业同学企业 同事企业同事企业 成长阶段：成长阶段： 能人管理能人管理 融人：期股权融人：期股权 融资：创业投资融资：创业投资 融技：核心新技术融技：核心新技术 发展阶段：发展阶段： 职业经理人管理职业经理人管理 预上市预上市“管理辅导管理辅导” 上市融

12、资辅导上市融资辅导 上市上市 PAGEPAGE：1515 新华信观点：新华信观点：“中国企业家原创能力中国企业家原创能力”分析分析 制度原创制度原创 管理原创管理原创 技术原创技术原创 世界企业家世界企业家 50%50% 30%30% 20%20% 中国企业家中国企业家 20%20% 30%30% 50%50% 注：此图为概念图注：此图为概念图 PAGEPAGE：1616 新华信观点：新华信观点：“中国企业危机周期中国企业危机周期”： 中国企业的平均寿命中国企业的平均寿命 5.7 年年 1-21-2年年 3-43-4年年 5-65-6年年 7 7年以上年以上 1 1、生存危机、生存危机(Liv

13、ing)(Living) 2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading) 3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition) 4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture) 新华信新华信“L2C2”L2C2”模型模型 企业企业1 1 企业企业2 2 企业企业3 3 企业企业n n 企业漏斗企业漏斗 客户客户 产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德 PAGEPAGE：171

14、7 新华信观点：新华信观点：“中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期” 管理级别管理级别 低低 高高 管理职位管理职位 低低高高 高高配置高高配置 高低配置高低配置 低高配置低高配置 低低配置低低配置 1 2 4 3 管理危机管理危机 孕育孕育 管理危机 爆发 PAGEPAGE：1818 新华信观点：新华信观点：“传统机制企业传统机制企业5-8年生存期年生存期” 留学留学-跨国公司跨国公司 产权清晰的产权清晰的 上市上市/股份制大公司股份制大公司 快速发展的快速发展的 民营股份制中小企业民营股份制中小企业 传统机制下的传统机制下的 各种企业各种企业 10% 30% 30% 30% 199

15、01990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生 分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布， 中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5-8年后堪忧 PAGEPAGE：1919 当前中国企业的管理：当前中国企业的管理： 如临深渊，如履薄冰，何去何从？如临深渊，如履薄冰，何去何从？ 20002000年年20042004年年 正常企业正常企业 正确战略正确战略优秀优秀 管理人才管理人才 激励机制激励机制 增长速度增长速度 优质企业优质企业 劣质企业劣质企业 PAGEPAGE：2020 今日议程今日议程 一、中国公司发展的新华信分析一、中国公司发展的新华信分析 二、中国公司战略判断的十大

16、工具二、中国公司战略判断的十大工具 三、中国公司激励机制的十大模式三、中国公司激励机制的十大模式 PAGEPAGE：2121 新华信新华信“公司战略四步法公司战略四步法” 产业战略产业战略 分析分析 核心竞争力核心竞争力 分析分析 模范企业模范企业 研究研究 战略行动战略行动 时间表时间表 基本管理工具一：基本管理工具一：“三个层面三个层面”模型模型 基本管理工具二：基本管理工具二：“产业周期产业周期”模型模型 基本管理工具三：新华信基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段中国产业竞争发展四阶段”模型模型 PAGEPAGE：2222 基本管理工具一：基本管理工具一：“三个层面三个层面”模

17、型模型 价值价值 第一层面第一层面 拓展并确保核心业务的运作 第二层面第二层面 发展新业务 第三层面第三层面 开创未来业务的机会 时间安排时间安排 利润 投资回报 销售收入 选择方案价值衡量标准 以财务为主 以里程碑为主 以具体工作为主激励 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的 能力 能力要求可能不十分清楚能力 三年三年五年五年五至十年五至十年 PAGEPAGE：2323 引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 增长率增长率 缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退 销售额销售额 低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退 每个客户的成本每个客户的成本 高高一般一般低低低低 产品线产品

18、线 很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减 平均利润率平均利润率 负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减 竞争对手竞争对手 很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少 典型定价方式典型定价方式 成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价 进入障碍进入障碍 技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩 典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育大众市场认知大众市场认知 产品和产品和 市场细分市场细分 减少减少 基本管理工具二：基本管理工具二：“产业周期产业周期”模型模型 PAGEPAGE：2424 基本管理工具三：新华信基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段中国

19、产业竞争发展四阶段” 模型模型 企业经营企业经营 侧重点侧重点 - 品牌推广 - 扩大有效需求 代表行业代表行业 保险金融， 电信，石化， 媒体 入世对入世对 行业影响行业影响 最大 - 专业 - 规模 化工品 不大 - 综合 - 资本运营 消费电子品 日用化妆品 家电 最小 管制垄断管制垄断 竞争阶段竞争阶段 有限竞争有限竞争 阶段阶段 充分竞争充分竞争 阶段阶段 市场竞争市场竞争 垄断阶段垄断阶段 - 产业资源 - 新技术 无 大 PAGEPAGE：2525 新华信新华信“公司战略四步法公司战略四步法” 产业战略产业战略 分析分析 核心竞争力核心竞争力 分析分析 模范企业模范企业 研究研究

20、 战略行动战略行动 时间表时间表 基本管理工具一：基本管理工具一：“价值链价值链”分析模型分析模型 基本管理工具二：基本管理工具二：7S 战略评估模型战略评估模型 基本管理工具三：新华信创新模型基本管理工具三：新华信创新模型 PAGEPAGE：2626 基本管理工具一：基本管理工具一：“价值链价值链”分析模型分析模型 用户的需要是研 发的起点 研发是决定产品 市场价格的重要 阶段 技术储备是进行 长期市场竞争的 必备条件 新技术的发展是 促进营销工作的 重要手段 是企业生产作业 的起点 是控制产品成本 的重要环节 是保证产品质量 的重要阶段 是生产作业的中 心环节 是产品质量的形 成阶段 快速

21、反应的制造 系统能 最大限 度满足用户需要 是企业产品转换 成经济效益的过 程 是企业与市场最 重要的接口 是检验企业总体 工作的唯一标准 收集用户信息的 主要途径 是了解用户需求， 发展市场动向的 窗口 方便用户，安全 快捷是物流的最 高宗旨 成本效益是思考 的出发点 是形成品牌优势 的重要因素 是品牌创建的主 要手段 解决用户困难是 永恒的主题 是企业生存的重 要保证 研发研发采购采购 制造制造营销营销物流物流服务服务 PAGEPAGE：2727 专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。 细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。 文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。

22、 万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每 一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。 全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。 一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） 较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、 营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。 政府关系是弱项。 强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。 战略战略 结构结构 员工员工 技能技能 风格风格 共享价值观共享价值观 系

23、统系统 基本管理工具二：基本管理工具二：7S 战略评估模型战略评估模型 PAGEPAGE：2828 基本管理工具三：新华信创新模型基本管理工具三：新华信创新模型 新华信创新模型新华信创新模型 技术创新是结果 客户细分市场细分技术研发营销策划 技术创新形成的竞争力管1年 管理创新是关键 员工战略组织流程规章制度 管理创新形成的竞争力管3年 制度创新是基础 股东会董事会高管层考核激励约束 制度创新形成的竞争力管5年 PAGEPAGE：2929 新华信新华信“公司战略四步法公司战略四步法” 产业战略产业战略 分析分析 核心竞争力核心竞争力 分析分析 模范企业模范企业 研究研究 战略行动战略行动 时间

24、表时间表 基本管理工具一：标杆企业选择方法基本管理工具一：标杆企业选择方法 基本管理工具二：基本管理工具二：SWOT分析分析 PAGEPAGE：3030 基本管理工具一：标杆企业比较法基本管理工具一：标杆企业比较法 标杆企业标杆企业 公认成功公认成功 在行业内具有不可辩驳的公 认程度 外部公认 业务组合业务组合 既有单一业务的公司， 又有综合业务公司 地域组合地域组合 既有在本土运营的 公司，又有国际化 程度较高的公司 盈利模式盈利模式 各有自己独特 的盈利模式 管理模式管理模式 成功转型的传统公司 代表性 可学习性可学习性 在不同的方面具有借鉴价值 可参考性 PAGEPAGE：3131 20

25、00年美国最大的咨询公司埃森哲收入是年美国最大的咨询公司埃森哲收入是 美国最大的公司（美国最大的公司（Exxon Mobil）总收入）总收入 的的1/20 埃森哲普华永道安永德勤IBM 毕马威 1/20 1/32 1/34 1/36 1/63 1/89 数据来源：新华信研究中心 IBM：IBM Global Services） PAGEPAGE：3232 2000年美国最大的咨询公司埃森哲的收入年美国最大的咨询公司埃森哲的收入 是美国是美国GDP的的1/930 埃森哲普华永道安永德勤IBM 毕马威 1/930 1/1440 1/1540 1/1620 1/2870 1/4020 数据来源：新华

26、信研究中心 PAGEPAGE：3333 按照美国的最大企业和最大咨询的收入比按照美国的最大企业和最大咨询的收入比 例计算，我国可以有例计算，我国可以有179亿收入的咨询公亿收入的咨询公 司司 Exxon 210,300mil$ Accenture 10,300mil$ 中石化中石化 365,400mil￥ ? 17,900mil￥ 20 1 ： PAGEPAGE：3434 按照美国的按照美国的GDP和最大咨询的对比计算，和最大咨询的对比计算， 我国最大我国最大IT咨询公司在咨询公司在2000年应该有年应该有97亿亿 元的收入元的收入 U.S.A. 9,535.1bil$ 中国中国 8,940.

27、4bil￥ ? 9,700mil￥ 930 1 ： Accenture 10,300mil$ PAGEPAGE：3535 基本管理工具二：基本管理工具二：SWOT分析分析 举例：举例：CMCC的的SWOT分析分析 S SW W O OT T - 在目前国内同行中，移动通信技术 人才最多 - 自有市场营销服务网点最多最广 - 2G通信网络最全最好 - 现金流极其充足 - 心情是迫切的，思想是开放的， 观念是国际级的 - 股东会/董事会/最高管理层的管理 - 从战略到“流程-组织结构-KPI绩效 考评-激励机制” - 全国范围市场导向的“客户细分- 新产品推出-营销渠道推广行动能力” - 作为集团

28、大公司的基础性集约统一管理 - 新技术的创新能力、管理反应 - 3G技术和数据通信带来的新利润增长 - 合并上市带来内部管理机制改革 - 16大后中央对大型国企机制改革 的新政策 - 管制放开，国内竞争对手更多和更强大 - 机制改革（人才机制）跟不上 - 国际大公司和国际资本的进入 PAGEPAGE：3636 新华信战略规划四步法新华信战略规划四步法 产业战略产业战略 分析分析 核心竞争力核心竞争力 分析分析 模范企业模范企业 研究研究 战略行动战略行动 时间表时间表 基本管理工具一：“重要性迫切性”模型 基本管理工具二：甘特图 PAGEPAGE：3737 基本管理工具一：基本管理工具一：“重

29、要性重要性迫切性迫切性”模模 型型 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 E ED DC CB BA A P8P8 P7P7 P4P4 P2P2P5P5 P3P3 P1P1 P6P6 目前状况目前状况 重重 要要 性性 排排 序序 PAGEPAGE：3838 基本管理工具二：甘特图基本管理工具二：甘特图 2003.12001.42003.72003.102004.12004.42004.72004.10 销售通路 经销商管理 专卖店管理 销售人员培 训体系 销售人员考 核激励体系 PAGEPAGE：3939 总结：新华信公司战略十个基本管理工具总结：新华信公司战略十个基本管理工具 产业战略产业战略 分析分析 基本管理工具一：基本管理工具一：“三个层面三个层面”模型模型 基本管理工具二：基本管理工具二：“产业周期产业周期”模型模型 基本管理工具三：新华信基本管理工具三：新华信“中国产业竞争发展四阶段中国产业竞争发展四阶段”模型模型 核心竞争力核心竞争力 分析分析