理性领导思维流程【强烈推荐】

1、effective management thinking process 理性管理思维流程 杰出人物杰出人物 判断判断 决定决定 分析分析预测预测 1、初步了解理性管理思维流程。、初步了解理性管理思维流程。 2、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。、描述被动和主动（或理性）的管理技巧之间的区别。 3、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。、学习流程的模型，认识到掌握理性思维流程的重要性。 4、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有、学习竞争力培养模型，认识到在处理关键性事物时有 意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。意识竞争力和无意识竞争力的优缺点。 5、认识到常见的

2、思维误区。、认识到常见的思维误区。 本节目的本节目的 什么叫什么叫emtp？ 决策制定决策制定原因分析原因分析 情景分析情景分析 计划分析计划分析 capcap sapsap pappap dmpdmp 被动被动主动主动 主动管理与被动管理主动管理与被动管理 让我们重视让我们重视process!process! 流程的定义流程的定义 :流程是指能够产生某种结果的一流程是指能够产生某种结果的一 系列的任务或行为系列的任务或行为 组织是有许多种流程组成的组织是有许多种流程组成的 流程管理流程管理=成功的关键成功的关键 对流程的控制即主动管理对流程的控制即主动管理 流程的种类流程的种类 生生 产产

3、outputinputprocess 行行 政政思思 维维 个人的思维差距决定实力差距个人的思维差距决定实力差距 让我们重视让我们重视process!process! 知识知识 + 信息信息 + 经验经验 有效有效 outputinputprocess 信息收集、分类、体系化、信息收集、分类、体系化、 分析、确认分析、确认 emtp 让我们重视让我们重视process!process! 让我们重视让我们重视process! 有意识有意识 无竞争力无竞争力 无意识无意识 无竞争力无竞争力 有意识有意识 有竞争力有竞争力 无意识无意识 有竞争力有竞争力 竞竞 争争 力力 培养培养 模模 型型 em

4、tp能力的培养能力的培养 感情用事感情用事 对眼前现象的处理对眼前现象的处理-大概大概大概大概 跟着感觉走跟着感觉走 让我们拆除思维的壁垒让我们拆除思维的壁垒! 教教 育育 目目 标标 培养能够正确判断和分析形势的能力。培养能够正确判断和分析形势的能力。 培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、培养能够分析问题的真正原因和解决问题的分析、 验证能力。验证能力。 培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分培养能够制定最合理决策的最佳方案的能力和分 析能力。析能力。 培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的培养能够事先认识和应对今后最佳方案有可能发生的 危险因素的预测能力。危险因素的预测

5、能力。 培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。培养有效管理思维能力和主动管理的习惯。 循序渐进的学习循序渐进的学习 fundamental situation analysis process 杰出人物杰出人物 如果有值得关注的事情如果有值得关注的事情 进一步详细了解情况进一步详细了解情况 制定需要做的事情制定需要做的事情 按照顺序进行处理按照顺序进行处理 事例研究事例研究 2001 2001年年9 9月月1111日（日（8 8：48 48 a.ma.m）在美国纽约发生了什么事在美国纽约发生了什么事 件？你是纽约市长。希望对此进行分析处理。件？你是纽约市长。希望对此进行分析处理。 （各小组限定

6、10分钟） 何谓何谓“情景分析情景分析”法？法？ 确定确定“当前主要问题是什么？当前主要问题是什么？”时使用的方法时使用的方法 针对某个情况针对某个情况，明确定义什么是需要解决的问题。明确定义什么是需要解决的问题。 收集信息将问题进一步的细分收集信息将问题进一步的细分 确定各问题解决之间的先后顺序确定各问题解决之间的先后顺序 防止在解决问题的先后顺序方面犯错误防止在解决问题的先后顺序方面犯错误 集中有效地利用自己所拥有的能力、时间和费用集中有效地利用自己所拥有的能力、时间和费用 概念概念 效果效果 情景分析的效果情景分析的效果 积极主动的工作意味着将你的精力集中在那些积极主动的工作意味着将你的

7、精力集中在那些 对成功有最重大影响的事项上。对成功有最重大影响的事项上。 你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪你很容易被一些小事分散精力，有时候你对哪 些是最重要的事项并不清楚。些是最重要的事项并不清楚。 情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题，情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题， 特别是那些复杂的和让人感到困惑的问题。这样特别是那些复杂的和让人感到困惑的问题。这样 你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。 信息的收集信息的收集 activity:bull eyesactivity:bull eyes 基础性情景分析步基础性情景分析步 骤骤

8、oncers 困困 惑？惑？ pecifics 细细 分？分？ riorities 排排 序？序？ activityactivity 明确所面临的问题明确所面临的问题 是谁的问题是谁的问题 谁是情景分析的流程专家谁是情景分析的流程专家 进行小组讨论进行小组讨论 流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题流程专家通过提问帮助出现问题的人明确问题 听取有关事件的各种信息并找出关键环节听取有关事件的各种信息并找出关键环节 问：问：“应该首先处理哪件事情？应该首先处理哪件事情？” 准备汇报你所做的努力准备汇报你所做的努力 structured situation analysis process “结构

9、性情景分析结构性情景分析”的流的流 程程 step 2 step 3 step 4 step 5 step 1设定主题设定主题 确定关心的问题确定关心的问题 搜集有关信息搜集有关信息，细分问题，细分问题 设定解决关心问题的对策并排序设定解决关心问题的对策并排序 确定所使用的思维流程确定所使用的思维流程 案例分析案例分析 c c电子生产组最近电子生产组最近 在发生什么事情？请从在发生什么事情？请从 负责生产的管理人立场负责生产的管理人立场 进行分析处理。进行分析处理。 “应该从什么立场上分析情况应该从什么立场上分析情况”?”? 要明确地记述。要明确地记述。 主题主题c c电子生产组的人力管理电子

10、生产组的人力管理负责生产的管理人。负责生产的管理人。 step 1 设定主题设定主题 step 2 罗列关心的问题罗列关心的问题 尽量用一篇文章记述关心的问题尽量用一篇文章记述关心的问题 point - point - 三个原则罗列三个原则罗列 （多提问、不批评、多讨论）（多提问、不批评、多讨论） 结构性情景分析方法结构性情景分析方法 美女聚会美女聚会 问题问题 胖子的干扰胖子的干扰 确定问题确定问题step 1 什么对象发生了什么问题什么对象发生了什么问题? ? 案例案例 对象：对象：b-9机型机型 , 问题：间断性接受信息，直至完全失效问题：间断性接受信息，直至完全失效 结构性原因分析方法

11、结构性原因分析方法 描述观察到的事实描述观察到的事实 step 2 以以3w1h3w1h描述发生问题的对象的各个方面描述发生问题的对象的各个方面 并注意以下要点：并注意以下要点： q尽量具体尽量具体 q不要用想法或推测来替代事实不要用想法或推测来替代事实 q通过不断的提问获取具体的相关信息通过不断的提问获取具体的相关信息 q特别关注时间方面的提问特别关注时间方面的提问 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 描述观察到的事实描述观察到的事实 step 2 what（什么）什么） q问：问：“什么对象（事物、产品、流程）出了问题？什么对象（事物、产品、流程）出了问题？” q问：问：“到底出了什么问

12、题？到底出了什么问题？” where（哪里）哪里） q问：问：“出问题的对象在地理位置的哪里？出问题的对象在地理位置的哪里？” q问：问：“问题出在这个对象的哪一部位？问题出在这个对象的哪一部位？” 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、问题对象在哪里？、问题对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以

13、什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 描述观察到的事实描述观察到的事

14、实 step 2 when（时间）时间） q问：问：“问题第一次是什么时候发生的？问题第一次是什么时候发生的？” q问：问：“问题发生在对象生命周期（流程）的什么阶段？问题发生在对象生命周期（流程）的什么阶段？” q问：问：“问题是以哪种形式出现的？问题是以哪种形式出现的？” magnitude（程度）程度） q问：问：“对象的损坏程度有多大？对象的损坏程度有多大？” q问：问：“有多少个对象（事物、流程、产品）出现了问题？有多少个对象（事物、流程、产品）出现了问题？ ” q问：问：“发展的趋势怎样？发展的趋势怎样？” 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m

15、呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的

16、事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 寻找比较对象寻找比较对象 step 3 以以3w1h3w1h为观察到的事实的各个方面寻找为观察到的事实的各个方面寻找 比较对象并注意以下要点：比较对象并注意以下要点： q为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象

17、为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象 q比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应尽可能的接近和相似 q比较对象应合乎逻辑比较对象应合乎逻辑 q并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比 较对象较对象 q比较对象不应发生同样的问题比较对象不应发生同样的问题 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 step 3 寻找比较对象寻找比较对象 what（什么）什么） q问：问：“还有什么最相似的对象（事物、产品、流程）可还有什么最相似的对象（事物、产品、流程）可 能出现同样的问题，但事实上却没有发生？能出现同样的问题，但事实上却没有发生？” q问：问：“同样的对

18、象还可能出现其它哪些相似问题，但却同样的对象还可能出现其它哪些相似问题，但却 没有出现？没有出现？” where（哪里）哪里） q问：问：“出问题的对象还可能在其它什么地理位置，但事出问题的对象还可能在其它什么地理位置，但事 实上却没有？实上却没有？” q问：问：“问题还可能出现在这个对象的其它哪个部位，但问题还可能出现在这个对象的其它哪个部位，但 事实上却没有？事实上却没有？” 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出

19、问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区

20、4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、 step 3 寻找比较对象寻找比较对象 when（时间）时间） q问：问：“在问题发生之前，还有可能在什么时间发生同样的在问题发生之前，还有可能在什么时间发生同样的 问题，但事实上却没有？问题，但事实上却没有？” q问：问：“问题还可能发生在对象生命周期（流程）哪一个更问题还可能发生在对象生

21、命周期（流程）哪一个更 早的阶段，但事实上却没有？早的阶段，但事实上却没有？” q问：问：“问题还可能以哪种形式发生，但事实上没有？问题还可能以哪种形式发生，但事实上没有？” magnitude（程度）程度） q问：问：“对象的损坏程度还可能是多大，但事实上不是？对象的损坏程度还可能是多大，但事实上不是？” q问：问：“还可能是多少个对象（事物、流程、产品）出现了还可能是多少个对象（事物、流程、产品）出现了 问题，但事实上却不是？问题，但事实上却不是？” q问：问：“还可能出现那种发展趋势，但事实上却没有？还可能出现那种发展趋势，但事实上却没有？” 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分

22、析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信

23、息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型 8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 找出不同点找出不

24、同点 step 4 比较观察到的事实和比较对象的各个方比较观察到的事实和比较对象的各个方 面寻找不同点并注意以下要点：面寻找不同点并注意以下要点： q每次只涉及一对事实每次只涉及一对事实/比较对象比较对象 q从观察到的事实的角度来寻找不同点从观察到的事实的角度来寻找不同点 q不能只是复述观察到的事实不能只是复述观察到的事实 q避免假设避免假设 q尽可能的深入研究寻找不同点尽可能的深入研究寻找不同点 q暂不考虑程度方面（我们将在以后的部分考虑）暂不考虑程度方面（我们将在以后的部分考虑） 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题

25、描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同

26、点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型 8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 1、具有新型表面滑 动开关、带计算器 2、没有不同点 3、工作环境中有

27、灰尘 、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点 找出相关变化找出相关变化 step 5 相关变化在问题出现之前发生并和不同点相关变化在问题出现之前发生并和不同点 直接相关，寻找相关变化注意以下要点：直接相关，寻找相关变化注意以下要点： q关注不同点关注不同点 q注意变化的日期和时间注意变化的日期和时间 q避免推测避免推测 q“时间时间”不同不同=变化变化 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么

28、对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间

29、时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型 8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 1、具有新型表面滑 动开关、带计算器 2、没有不同点 3、工作环境中有灰尘 、温度变化较大 4、没

30、有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点 1、没有 3、没有 5 、 检 测 以后进入 市场 6、没有 7、没有 检 测 时 找出可能原因找出可能原因 step 6 可能原因是结合不同点和相关变化的合理可能原因是结合不同点和相关变化的合理 推断，推断可能原因注意以下要点：推断，推断可能原因注意以下要点： q研究所有线索（不同点和相关变化）研究所有线索（不同点和相关变化） q不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有 完整的解释完整的解释 q在此时不要对可能的原因下结论在此时不要对

31、可能的原因下结论 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：

32、问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型

33、8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 1、具有新型表面滑 动开关、带计算器 2、没有不同点 3、工作环境中有灰尘 、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点 1、没有 3、没有 5 、 检 测 以后进入 市场 6、没有 7、没有 检 测 时 由于滑动开由于滑动开 关设 计 有 问关设 计 有 问 题、 灰 尘 进题、 灰 尘 进 入滑 动 开 关入滑 动 开 关 ，导 致 接 收，导 致 接 收 功能损坏功能损坏 检验可能原因检验可能原因 step 7 通过逻辑循环分通过逻

34、辑循环分1010次检验可能原因，检验次检验可能原因，检验 可能原因注意以下要点：可能原因注意以下要点： q用怀疑的眼光进行检验用怀疑的眼光进行检验 q彻底地检验每一个可能的原因彻底地检验每一个可能的原因 q跟踪检验的结果，特别注意需要假设的前提环节跟踪检验的结果，特别注意需要假设的前提环节 （在工作表中将所有的检验记录下来）（在工作表中将所有的检验记录下来） q如果需要可以寻求专家的帮助如果需要可以寻求专家的帮助 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 检验可能原因检验可能原因 step 7 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方

35、位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对

36、象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：验证： 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型 8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 1、具有新型表面滑 动开关、带计算器 2、没有不同点 3、工作环

37、境中有灰尘 、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点 1、没有 3、没有 5 、 检 测 以后进入 市场 6、没有 7、没有 检 测 时 由于滑动开由于滑动开 关设 计 有 问关设 计 有 问 题， 灰 尘 进题， 灰 尘 进 入滑 动 开 关入滑 动 开 关 ，导 致 接 收，导 致 接 收 功能损坏功能损坏 y y y y y y y y y y 核心原因核心原因 “验证验证” true cause step 8 验证最可能原因验证最可能原因 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 q验证

38、的方法类型验证的方法类型 提问提问研究研究 观察观察分析分析 实验实验验证验证 q挑选最佳的验证方法挑选最佳的验证方法 最具概括性最具概括性 损失最小损失最小 成本最低成本最低 原因分析工作表原因分析工作表 m m呼机公司案例呼机公司案例 全方位问题描述全方位问题描述 1、什么对象出来问题？、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？、以什么样的形式出现？ 8、发生问

39、题的程度？、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？、趋势是什么？ 问题描述：问题描述：b-9机型间断性接收信息，直至完全失机型间断性接收信息，直至完全失 效效 观察到的事实观察到的事实比较对象比较对象不同点不同点相关变化相关变化时间时间可能原因可能原因 1、 b-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证：观察、实验、重新设计验证：观察、实验、重新设计 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型

40、 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、b-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型 8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 1、具有新型表面滑 动开关、带计算器 2、没有不同点 3、工作环境中有灰尘 、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点 1、没有 3、没有 5 、 检 测 以后进入 市场 6、没有 7、没有 检 测 时 由于滑动开由于滑动开 关设 计 有 问关设 计 有 问 题， 灰 尘 进题

41、， 灰 尘 进 入滑 动 开 关入滑 动 开 关 ，导 致 接 收，导 致 接 收 功能损坏功能损坏 y y y y y y y y y y 问题解决问题解决 剔除可能剔除可能 暂定对策暂定对策 纠正对策纠正对策 适应对策适应对策 长久对策长久对策 确定可能确定可能 树立对策树立对策 point 实施对策前，应考虑难易度、费用、效果等实施对策前，应考虑难易度、费用、效果等 麻烦的认识麻烦的认识 分析、查明原因分析、查明原因 确定真正原因确定真正原因 结构性原因分析方法结构性原因分析方法 marathon饮料公司案例饮料公司案例 ( (课题课题) ) 阅读案例阅读案例，调查相关信息，调查相关信息

42、 推推断并验证断并验证原因原因，找出找出真真 正的原因正的原因。 ( (发表发表) ) 使用使用chartchart发表发表 ( (时间时间) 90) 90分分 基于案例的基于案例的 cap 练习练习 案例分析案例分析 参照参照cap有效有效提问提问 fundamental decision making process 如果有需要做出决策的事情（必须的决定如果有需要做出决策的事情（必须的决定/ /决断决断/ /选择）选择） 明确准备决策的事项明确准备决策的事项 制定决策所需的标准制定决策所需的标准 按照标准评价各种方案按照标准评价各种方案 做出决策后分析是否存在其它问题做出决策后分析是否存在

43、其它问题 做出最终决策做出最终决策 杰出人物杰出人物 何谓何谓“决策制定决策制定”？ 是关于是关于“怎么做才好怎么做才好”、“想要决定一种好方法想要决定一种好方法”所要利用的所要利用的 流程流程 明确到底需要对什么问题决策而制定方案明确到底需要对什么问题决策而制定方案 明确地制定选择标准明确地制定选择标准 制定几种预备方案制定几种预备方案 包括对风险做出评价，选择最佳方案的分析程序包括对风险做出评价，选择最佳方案的分析程序 能够做出均衡的决策能够做出均衡的决策 能够避免越过方案或者只考虑方案有利方面的陷阱能够避免越过方案或者只考虑方案有利方面的陷阱 避免讨论和思考的脱节，能够有效地做出决策避免

44、讨论和思考的脱节，能够有效地做出决策 概念概念 效果效果 基础性决策制定步骤基础性决策制定步骤 urpose 目的目的 riteria 标准标准 lternatives 选择选择 isks 风险风险 purpose criteria alternatives risks 我们的目标是什么？我们的目标是什么？ 决策成功的必备因素是什么？决策成功的必备因素是什么？ 备选方案有哪些？哪个备选方案备选方案有哪些？哪个备选方案 与标准最相符？与标准最相符？ 什么问题可能导致决策的失败？什么问题可能导致决策的失败？ 关键提问关键提问 structured decision making process 描

45、述决策目的描述决策目的 设定决策标准设定决策标准 找出选择方案找出选择方案 描述决策目的描述决策目的 制定平衡性决制定平衡性决 策的策的 预测评估风险预测评估风险 找出和比较备找出和比较备 选方案选方案 为期望要素设为期望要素设 定权重定权重 设定决策标准设定决策标准 区分和分析决区分和分析决 策标准策标准 基基 础础 性性 方方 法法 结结 构构 性性 方方 法法 风险评估风险评估 制定决策制定决策 基础性与结构性方法比较基础性与结构性方法比较 案例分析案例分析 办公场所办公场所 的选择案例的选择案例 描述决策目的描述决策目的 step 1 以以“为了为了做出做出决策决策”的形式记述的形式记

46、述 必须具体记述准备做出决策的事项必须具体记述准备做出决策的事项 包含行动、对象、详细描述包含行动、对象、详细描述3 3个要素个要素 决策事项决策事项 为了新开客服中心为了新开客服中心，在旧金山租用办公室在旧金山租用办公室 point point 对复数以上的决定进行分离，应该提高对可否决定的标准对复数以上的决定进行分离，应该提高对可否决定的标准 考虑决策的假设条件考虑决策的假设条件 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 决策制定工作表决策制定工作表 决策目标描述：决策目标描述：为开设客服中心，在旧金山租办公室为开设客服中心，在旧金山租办公室 备选方案备选方案 a： b：c： 决策标准决策标准

47、 限制条件限制条件 期望要素期望要素权重权重 信信 息息信信 息息 信信 息息继续继续 停止停止继续继续 停止停止继续继续 停止停止 记分记分 得分得分记分记分 得分得分记分记分 得分得分信信 息息信信 息息 信信 息息 总总 计计总总 计计总总 计计 风险评估风险评估 p ip i 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 设定决策标准设定决策标准 step 2 整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过 决策准备达到的目标就是标准决策准备达到的目标就是标准，并注意以下要点：，并注意以下要点： 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 q综合

48、平衡，明确决策的标准综合平衡，明确决策的标准 q反映出希望达到的最终结果反映出希望达到的最终结果 q从其他人那里获得更多的信息从其他人那里获得更多的信息 q具体并可具体并可“衡量衡量” q每一条标准只包含一个内容（避免每一条标准只包含一个内容（避免“和和”） 决策制定工作表决策制定工作表 决策目标描述：在旧金山租办公室决策目标描述：在旧金山租办公室 备选方案备选方案 a：北海岸北海岸 b：堂森德堂森德c：市中心市中心 决策标准决策标准 限制条件限制条件 期望要素期望要素 至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆

49、有旧金山风光 合理的底租金 权重权重 信信 息息信信 息息 信信 息息继续继续 停止停止继续继续 停止停止继续继续 停止停止 记分记分 得分得分记分记分 得分得分记分记分 得分得分 10 6 9 5 3 4 信信 息息信信 息息 信信 息息 总总 计计总总 计计总总 计计 风险评估风险评估 p ip i 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 区分决策标准区分决策标准 step 3 把决策标准区分为限制性条件和期望要素，把决策标准区分为限制性条件和期望要素，并注意以下要点：并注意以下要点： 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 q限制条件是刚性的标准限制条件是刚性的标准 q限制性条件必须是可测量

50、的，其通过与否的限制性条件必须是可测量的，其通过与否的 答案为答案为“是或不是是或不是” q期望要素是追求最大或最小的结果的（如收期望要素是追求最大或最小的结果的（如收 益最大、使用期限最长、成本最小等）益最大、使用期限最长、成本最小等） q在适当的时候，限制条件和期望要素是可以在适当的时候，限制条件和期望要素是可以 相互转换的相互转换的 决策制定工作表决策制定工作表 决策目标描述：在旧金山租办公室决策目标描述：在旧金山租办公室 备选方案备选方案 a： b：c： 决策标准决策标准 限制条件限制条件 期望要素期望要素 至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率

51、最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 权重权重 信信 息息信信 息息 信信 息息继续继续 停止停止继续继续 停止停止继续继续 停止停止 记分记分 得分得分记分记分 得分得分记分记分 得分得分信信 息息信信 息息 信信 息息 总总 计计总总 计计总总 计计 风险评估风险评估 p ip i 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 为期望要素设定权重为期望要素设定权重 step 4 权重是每个期望要素与其它期望要素比

52、较的相对重要性权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性，在给期望，在给期望 要素设定权重时要注意以下要点：要素设定权重时要注意以下要点： 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 q权重不仅仅是排序权重不仅仅是排序 q一般情况下用一般情况下用10分制分制 q相对最好的给相对最好的给10分，至少要有一个分，至少要有一个10分分 q可以有多个标准的权重为可以有多个标准的权重为10分或其它分值分或其它分值 q不一定要有不一定要有1分，但应拉开权重的差距分，但应拉开权重的差距 q通过讨论来决定权重值通过讨论来决定权重值 决策制定工作表决策制定工作表 决策目标描述：在旧金山租办公室决策目标描述：在旧

53、金山租办公室 备选方案备选方案 a： b：c： 决策标准决策标准 限制条件限制条件 期望要素期望要素 至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 权重权重 信信 息息信信 息息 信信 息息继续继续 停止停止继续继续 停止停止继续继续 停止停止 记分记分 得分得分记分记分 得分得分记分记分 得分得分 10 6 9 5 3 4 信信 息息信信

54、 息息 信信 息息 总总 计计总总 计计总总 计计 风险评估风险评估 p ip i 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 寻找并比较备选方案寻找并比较备选方案 step 5 寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比 较备选方案。从限制条件方面比较备选方案应较备选方案。从限制条件方面比较备选方案应注意以下要点：注意以下要点： 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 1、寻找备选方案、寻找备选方案 2、相对限制条件，记录每一个备选方案的、相对限制条件，记录每一个备选方案的 效果信息效果信息 3、将每一个备选方案的效果信息与限

55、制条件比较，、将每一个备选方案的效果信息与限制条件比较， 通过则继续比较期望要素，不通过则放弃该备选方案通过则继续比较期望要素，不通过则放弃该备选方案 决策制定工作表决策制定工作表 决策目标描述：在旧金山租办公室决策目标描述：在旧金山租办公室 备选方案备选方案 a：北海岸北海岸 b：堂森德堂森德c：市中心市中心 决策标准决策标准 限制条件限制条件 期望要素期望要素 至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 3个月

56、内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 权重权重 信信 息息信信 息息 信信 息息继续继续 停止停止继续继续 停止停止继续继续 停止停止 记分记分 得分得分记分记分 得分得分记分记分 得分得分 9000平方 25000元 6% 10000平方 18500元 6% 8000平方 30000元 6% go go go go go go s t o p 10 6 9 5 3 4 信信 息息信信 息息 信信 息息 总总 计计总总 计计总总 计计287277 风险评估风险评估 p ip i 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 寻找并比较备选方案寻找并比较备选方案 ste

57、p 5 寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比寻找备选方案；从限制条件方面比较备选方案；从期望要素方面比 较备选方案。从期望要素方面比较备选方案应较备选方案。从期望要素方面比较备选方案应注意以下要点：注意以下要点： 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 1、相对期望要素，记录每一个备选方案的、相对期望要素，记录每一个备选方案的 效果信息效果信息 2、相对比较每一个备选方案的效果信息，每次只针、相对比较每一个备选方案的效果信息，每次只针 对一个期望要素，比较一对效果信息，用对一个期望要素，比较一对效果信息，用10分制分制 3、用期望要素的权重乘以备选方案效果信息的得分，、用期

58、望要素的权重乘以备选方案效果信息的得分， 得到权重得分得到权重得分 4、将备选方案的权重得分纵向加总，得到最后得分、将备选方案的权重得分纵向加总，得到最后得分 决策制定工作表决策制定工作表 决策目标描述：在旧金山租办公室决策目标描述：在旧金山租办公室 备选方案备选方案 a：北海岸北海岸 b：堂森德堂森德c：市中心市中心 决策标准决策标准 限制条件限制条件 期望要素期望要素 至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10%

59、 3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 权重权重 信信 息息信信 息息 信信 息息继续继续 停止停止继续继续 停止停止继续继续 停止停止 记分记分 得分得分记分记分 得分得分记分记分 得分得分 9000平方 25000元 6% 10000平方 18500元 6% 8000平方 30000元 6% go go go go go go s t o p 10 6 9 5 3 4 信信 息息信信 息息 信信 息息 10 10 3 10 10 5 明确 5年 很小 很好 有风景 基本租金 可能 3年 足够大 快餐店 砖结构 低租金 100 60 27 50 30

60、20 总总 计计总总 计计总总 计计287 8 7 10 2 5 10 80 42 90 10 15 40 277 风险评估风险评估 p ip i 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 预测并评估风险预测并评估风险 step 6 分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。分析可能选中的备选方案的潜在风险并评估风险。 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 预测并评估风险预测并评估风险 step 6 分析寻找潜在风险的分析寻找潜在风险的要点：要点： 结构性决策制定方法结构性决策制定方法 1、刚刚符合限制条件的备选方案、刚刚符合限制条件的备选方案 2、期望要素权重很高但得分很低的备选方案、期望要素