2工程项目采购方式作业指引

1、工程项目采购方式作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人1. 目的规范工程项目采购方式的选择方法及采购作业程序，提高采购效率，降低采购成本。2. 适用范围集团及下属公司工程项目采购。3. 术语和定义3.1 工程项目采购：指项目工程实施过程中的咨询服务、工程施工、设备材料等方 面的采购，包括但不限于有关设计、施工监理、招标代理、造价咨询、策划、营销 代理、物业管理委托；建筑、安装施工；电梯、空调、石材、门窗、洁具等的采购。3.2 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、招标采购、直接 采购。3.3 战略采购：指采购方出于提高质量、降低成本、增

2、加效率等目的，与若干家战 略供方伙伴签署协议，约定提供产品及服务范围等，在一定时期和数量范围内直接 向其进行的采购。3.4 招标采购：是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜 在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期限、 技术水平和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为 中标人，并与其签订合同的过程。包括公开招标、邀请招标、议标。3.5 直接采购：由于某些特殊情况无法或不适宜通过招标方式而采取直接商谈或询 价来确定供应商的采购方式。4. 职责4.1 主办部门 / 下属公司4.1.1 经办集团授权范围内的采购；4.1.2 在

3、项目采购需求计划内提出每项采购的采购方式；4.1.3 负责提出采购方式的变更申请；4.1.4 组织或参加招标采购工作小组开展相关采购工作。4.2 工程管理中心 /研发设计中心 / 其他相关业务部门4.2.1 配合主办部门 / 下属公司编制项目采购需求计划 ；4.2.2 审核项目采购管控表中有关技术标准完成时间和进度安排等内容，并提出 相关专业意见；4.2.3 负责提供或审核与工程项目采购相关的技术标准和图纸等技术文件；4.2.4 参与招标采购小组工作，牵头组织技术标评标。4.3 成本管理中心4.3.1 就主办部门 / 下属公司编制项目采购需求计划 ，提供目标成本管理支持；4.3.2 审核项目采

4、购管控表中有关目标成本等内容，并提出相关专业意见；4.3.3 负责审核与工程项目采购相关的商务方面的内容；4.3.4 为集中采购的主办部门；4.3.5 负责审核项目采购需求计划中的“采购方式”等内容，编制项目采购 管控表并确定工程项目采购的具体采购方式等，报招标采购领导小组或集 团领导审批；4.3.6 负责采购方式变更申请的审核；4.3.7 牵头组织招标采购工作小组并开展相应的集中采购工作，协调、参与技术标 和商务标评标工作。4.4 招标采购领导小组 / 集团领导4.4.1 负责采购方式的审批；4.4.2 负责采购方式变更申请的审批。5 工作要求5.1 采购方式的确定5.1.1 招标采购，包括

5、公开招标、邀请招标和议标，是工程项目采购的主要和最基 本的采购方式；直接采购属严格控制的采购方式；战略采购由集团成本管理中心统 一组织落实，各业务部门和下属公司配合实施。5.1.2 下属公司报送项目采购需求计划时针对每项采购内容，在“采购方式” 栏内须填写公开招标、邀请招标、议标或直接采购的建议。5.1.3 成本管理中心针对报送的项目采购需求计划 ，依据集团采购管理制度并 结合工程项目采购工作的具体情况，编制项目采购管控表 ，表中注明每项采购内 容的“采购方式”，包括战略采购、公开招标、邀请招标、议标和直接采购，报招标 采购领导小组或集团领导审批后下达实施。5.2 采购方式的变更5.2.1 采

6、购方式由公开招标、邀请招标、议标到直接采购的依次变更，提出部门或 下属公司需填写采购事项变更审批表 ，报送成本管理中心。反之，逆顺序的采购 方式变更无需提出变更申请。5.2.2 成本管理中心对报送的采购事项变更审批表发表审核意见后，报招标采 购领导小组或集团领导审批。成本管理中心将采购事项变更审批表上报审批之 前，应与变更提出部门或下属公司充分沟通，保证变更的必要性。5.2.3 采购方式的变更经招标采购领导小组或集团领导批准后方可实施。5.3 采购方式的实施5.3.1 战略采购5.3.1.1 成本管理中心可以根据集团整体采购需求， 向招标采购领导小组或集团领导 申报战略采购审批事项，将部分咨询

7、服务、工程施工和设备材料采购采用战略采购 方式。5.3.1.2 战略采购申请事项经招标采购领导小组或集团领导批准后， 成本管理中心根 据工程项目供方资质预审作业指引对供方进行筛选，确定拟邀请的供方，报招 标采购领导小组或集团领导审定。5.3.1.3 拟邀请的战略采购供方经集团审定后， 成本管理中心组织相关部门与战略采 购供方进行谈判确定合作内容及条件等，并拟订战略采购协议 。5.3.1.4 战略采购协议由成本管理中心按公司合同管理制度组织审核会签， 并上报招标采购领导小组或集团领导审批后签署并实施。5.3.1.5 集团主办部门 / 下属公司根据经批准的项目采购管控表和项目采购实 施总计划与战略

8、供方在战略采购协议框架内容下签订具体采购合同。5.3.2 招标采购5.3.2.1 招标前期工作a）按照项目采购实施总计划的时间节点要求，下属公司汇同集团相关业务部门提供集中采购所需图纸、技术标准等报送成本管理中心；b）成本管理中心依据经批准的项目采购管控表所明确的目标成本及招标采购所 需的经下属公司和相关业务部门确认的图纸技术标准等资料，牵头组建某项采购 的招标采购工作小组，并协调组建相应的评标小组，开展具体的招标采购工作。c）成本管理中心、招标采购工作小组收集供方资料及合格供方名录 、试用供方 名录，推荐三家以上供方作为邀请投标或议标单位，选择入围单位。多标段同时 发标时，应该合理划分标段，

9、一个标段不得少于 3 家投标单位。填写招标采购 入围单位审批表后，报招标采购领导小组或集团领导审批。d）成本管理中心组组织编制集中采购招标文件、评标办法、填写招标采购文件审 核会签单并附上招标文件文本及与其有关的资料，组织相关部门审核会签，会 签修改完善后，填报招标采购文件审批表供集团招标采购领导小组或集团领 导审批。评标办法视具体情况可不经审核会签直接上报集团招标采购领导小组或 集团领导审批。e）招标文件及投标人资格经审批通过后方可实施招标，招标文件和入围单位一旦批 准将成为本次招标的约束性文件，不得随意变更。5.3.2.2 招标采购实施过程a）招标采购工作小组根据招标工作进度要求的时间，邀

10、请投标单位参加招标文件发 布会，发标时须办理 招标文件领取签收单 ，为了保证投标单位履行其投标承诺， 原则上发标要收取一定的投标保证金。b）招标答疑由招标采购工作小组组织，相关业务部门参加。一般情况下，应要求投 标单位提出书面疑问，招标答疑要做好准备工作及相关记录，整理好作为招标文 件的附件发给所有投标单位，同时由成本管理中心留存。c）如有必要组织现场踏勘的，集中采购由成本管理中心 /招标采购工作小组牵头，项 目公司负责现场组织、相关业务部门参加。d）招标采购工作小组按照招标文件规定的时间接受投标文件，相关各方人员在投标 文件交收记录表上签字。投标书开标后，开标参加人员在投标书开标记录 上签字

11、确认。e）评标按技术标和商务标分别进行，技术标由业务主办部门牵头，成本管理中心及 下属公司等相关部门参加，必要时邀请社会专家参加；商务标评标由成本管理中 心牵头组织，成本管理中心参加，必要时可请投资监理参与；技术评标小组和商 务评标小组依据投标人投标情况分别进行对比分析，并严格依据“评标办法”对 投标人评标，并分别提交“技术评标报告”和“商务评标报告”给招标采购工作 小组。f) 对投标文件中不明确、互相矛盾等问题，招标采购工作小组应及时组织询标，发 出询标函，要求投标单位在规定的时间内以书面形式澄清有关问题。g) 招标采购工作小组根据“技术评标报告” 、“商务评标报告”及“投标书”编写“评 标

12、工作报告”，提出推荐中标单位意见，报招标采购领导小组或集团领导审批。h) 推荐中标人经审批通过后，方可定标，中标单位应满足招标文件的实质性要求， 对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改，在最终确认后，由主办部 门/ 下属公司以招标单位的名义向中标单位发出中标通知书，同时知会未中标人。i) 上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写招标采购事项 约谈记录。j) 下列情况不应确定中标单位，应作为废标，必须重新招标： 投标单位相互串通投标； 投标单位向招标小组、评标小组成员行贿，废除该标后不足三家； 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家； 开标后若各标

13、价皆高出预期且不在合理报价范围之内； 其他应作废标处理的情况。招标采购工作小组应根据上述情况填写废标审批表 ，经过审批后宣布原招标 为废标，向所有投标人发出废标通知书 。5.3.2.3 合同签订主办部门 / 招标采购小组按照工程项目采购合同管理程序和海尔地产(集团) 有限公司合同管理制度进行合同洽谈的组织、合同拟定、合同审批和合同签订。5.3.2.4 其它规定 对于必须进行公开招标的采购事项，应按政府有关公开招投标管理的相关规定办理。5.3.3 直接采购5.3.3.1 由于某些特殊情况无法或不适合通过招标采购方式选择供方的，可以选择 直接采购方式进行采购；5.3.3.2 凡拟选择直接采购方式进

14、行采购的，主办部门 / 下属公司须填报直接采购 审批表，按规定程序经审批同意后，方可进行直接采购；5.3.3.3 主办部门 /下属公司进行直接采购，需组织相关部门及人员一起进行比价、 议价及合同洽谈；5.3.3.4 工程项目的直接采购洽谈结果及合同文本，按合同管理制度规定的程序 报批；5.3.4 下属公司主办的招标采购、直接采购参照本作业指引制定相应制度实施。6支持性文件6.1工程项目采购管理程序6.2工程项目供方资质预审作业指引6.2工程项目采购合同管理程序6.3合同管理制度6.4招标采购管理办法7相关记录及表单格7.1采购事项变更审批表7.2招标采购小组、评标小组人员组成名单推荐确认表7.

15、3投标入围单位审批表7.4招标采购文件审核会签单7.5招标采购文件审批表7.6招标文件领取签收单7.7投标文件交收记录表7.8废标审批表7.9招标采购事项约谈记录7.10直接采购审批表项目采购需求计划公司名称：项目名称：序号招标采购内容采购分类采购方式面积或数量使用 部位技术标准 确定时间目标成本计划招 标日 期计划进 场日 期备注单价单位名称总价问题 及建 议编制：审核：日期：年 月 日注：(1)采购分类是指：咨询服务类：甲方委托；工程施工类：施工总承包、指定分包、专业承包；设备材料类：甲供、甲定乙供。(2)采购方式是指：战略采购、公开招标、邀请招标、议标、直接采购。项目采购管控表序 号采购

16、内容计划进 场时间采购分类采购方式采购分层开始时间完成时间图纸提交、技术 要求确定时间目标成本备注单价单位名 称总价项目公司：研发设计中心：工程管理中心：成本管理中心：成本管理中心:集团领导:注：（1）采购分类是指：咨询服务类：甲方委托；工程施工类：施工总承包、指定分包、专业承包；设备材料类：甲供、甲定乙供。（2）采购方式是指：战略采购、公开招标、邀请招标、议标、直接采购。（3）采购分层是指：集中采购、授权采购、分散采购。采购事项变更审批表米购内容变更事项主办部门/单位经办人变更原因：主办部门/单位负责人：年 月日成本管理中心意见年 月日分管领导意见年 月日总裁意见年 月日董事长意见年 月日招

17、标采购工作小组、评标小组组成人员推荐确认表项目名称招标采购内容主办部门经办人推荐要求经办人：负责人：年 月日小组名称推荐名单项目公司研发设计中 心工程管理中心成本管理中心成本管理中心招标采购工 作小组技术标评标 小组商务标评标 小组推荐部门/ 单位负责人（签名）年 月曰年 月曰年 月曰年 月曰年 月曰年 月曰招标米购入围单位审批表项目名称发包类别拟邀请投标单位序号单位名称资质招标采购 工作小组 意见招标采购工作小组成员（签名）：年 月日成本管理 中心意见年 月日招标采购 领导小组/集团领导 意见年 月日招标采购文件审核会签单说明：1、会签部门在会签意见前，应主动与主办部门沟通，了解实际情况。2

18、、项目采购管控表审核意见，请写在会签单上，待成本管理中心协调处 理好后，再通知各相关部门负责人在管控表上签字。项目名称文件名称主办部门经办人部门 负责人待审文件简述审核会签部门请在此日前返 还主办部门审核会签意见： 会签部门负责人签名：年 月日招标米购文件审批表项目名称文件名称主办部门经办人已会签部门会签意见汇总及主 办部门意见部门负责人签名：年 月日审计法务中心 审核意见签名：年 月日分管领导意见签名：年 月日财务管理中心 意见签名：年 月日总裁意见签名：年 月日董事长意见签名：年 月日序号单位名称领取人（签名）联系方式电话地址传真电子邮箱招标文件名称:日期:年 月曰招标文件领取签收单领取地点:序 号单位名称送交人（签名）送交人联系方式接收人（签名）电话地址传真投标文件名称:日期： 年 月曰投标文件交收记录表交收地点：废标审批表招标采购项目开标时间评标时间投标单位开标、评标情况拟废标、重新招标 采购原因说明招标采购工作小组成员（签名）： 年 月日成本管理中心意见成本管理中心负责人：年 月日招标采购领导小组 意见年 月日招标