组织行为学组织变革 案例分析[管理资料]

1、组织结构分析 浅析GE的组织结构改革 v1876年，托马斯爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。 v1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森休斯顿电气公司合并， 成立通用电气公司。 v1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一。 v通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技 术和服务业务的跨国公司。 通用电气（GE）简介 GE概况 v产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在全世界100多个国家开展业务，在全 球拥有员工近30万。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有 13个业务集团可

2、名列财富杂志500强。目前，GE总资产约4950亿美元 。 v现任董事长及首席执行官：杰夫伊梅尔特 v产品和服务范围：飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务 和消费者融资、媒体。 v总部位于康乃狄克州的一个小镇，公司位于纽约市的通用电气大厦是纽约有名的摩 天大楼之一。 v背景介绍: 19531970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计（将公司分拆成150个部门， 相互独立，经理负责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标， 任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差 是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 1

3、970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理。 GE改革前组织结构(19701981年) v事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。 v适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。 v事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按 产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造， 一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控 制。 v事业部制（SBU） 公司 事业部事业部 职能机构职能机构 工厂工厂工厂 职能机构

4、职能机构 工厂工厂工厂 职能机构职能机构 职能机构职能机构 v一、从战略上分析：有机模式，有利于实施企业的发展创新战略 v二、从外部环境上分析： GE是产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且 市场环境变化较快的大型企业，事业部制容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 v三、从技术上分析：采用专业化设备，最大限度的发挥个人的技术和专业化知识。 v四、从企业规模与企业所处的发展阶段上分析：GE是大型企业，但处于发展改革期， 采用有机结构有利于企业适应市场。 组织结构分析 70年代后期的GE v机构臃肿 v部门林立 v等级森严 v层次繁多 v程序复杂 v官僚主义严重 v反应迟钝 GE急需一次彻底

5、的改革。 v销售总额 270亿（美元） v利 润 16亿（美元） v总 资 产 210亿（美元） v固定资产 20亿（美元） v雇员 40.4万人 GE改革后组织结构(19812001年) 扁平化事业部型 优势 有利于缩短上下级 距离，密切上下级 关系，信息纵向流 快，管理费用低， 而且由于管理幅度 较大，被管理者有 较大的自主性、积 极性、满足感，同 时也有利于更好地 选择和培训下层人 员 扁平化 组织结构 劣势 由于不能严密监督 下级，上下级协调 较差，管理宽度的 加大，也加重了同 级间相互沟通络的 困难。 法律事 务部 首席执行官 业务发 展部 财务部 研究与 开发部 人力资源部 GE飞

6、机 引擎 GE金融GE塑料 GE运 输系统 GE工业动 力系统 GE NBCGE照明 GE电器GE汽车GE医疗系统 GE电力分配 与控制 GE信息 服务 v改革后公司总体架构 首席执行官 财务部 研究与 开发部 人力资源部 GE飞机 引擎 GE金融GE塑料 GE运 输系统 GE工业动 力系统 GE NBCGE照明 GE电器GE汽车GE医疗系统 GE电力分配 与控制 GE信息 服务 公司总裁 13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术) 各部门、区域经理 一线职工 v改革后的扁平化结构 v一、从战略上：有控制跨度较窄的高度专门化的机械模式走向控制跨度较宽的多功能团 队的有机模式。

7、 v二、从外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企业扩展和业务多元化。 v三、从技术上：由常规性技术走向充分发挥个人的专业知识，进行技术创新。 v四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的组织结构适应了大型企业适应市场、 深化发展的要求。 改革前后对比 与81年相比 v管理层次 12层 5层 v销售收入 提高2.21倍： 601亿 v净收益 提高2.93倍： 47亿 v总资产 提高9.3倍： 1945亿 v员工总数 降低0.5倍： 22万 改革后的GE(1994年底) 选择该案例的原因 v这次改革推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企 业。 v这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充满朝气，富 有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业 巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了4800亿美元，