麦肯锡实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系阶段一报告文件018

1、start980830sh-pr(2)(97gb) 阶段一报告文件 二00三年九月一日 建立高绩效的市场营销建立高绩效的市场营销 及销售组织体系及销售组织体系 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。 start980830sh-pr(2)(97gb) 1 项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一阶段一： 评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售体系 阶段二：阶段二： 具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系 3周5周时间时间 主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及 实达客户需求、购买行为 分析实

2、达各产品线销售模式 、客户群体 分析比照竞争对手做法和国 内国际最佳业务经验 评价实达现有营销及销售体 系 对实达现有营销及销售体系 的评价 成果成果 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产 品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职 责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以 上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训 新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团 总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求 明确的营销及销售体系内

3、的部门及关键岗位 职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中职责 实施计划 start980830sh-pr(2)(97gb) 2 项目小组阶段项目小组阶段完成的访谈完成的访谈 福州福州 人数 上海上海北京北京总数总数 集团其他部门人员 行业客户 代理/分销商-直接 竞争对手/相关业者 麦肯锡专家 集团高层领导 集团销售及营销人员 8 19 5 3 5 _ 8 3 5 3 5 _ 10 1 4 4 3 2 8 37 6 10 14 8 7 _ 代理/分销商-电话313263 消费者353671 _ 2 _ _ 总数=224 start980830sh-pr

4、(2)(97gb) 3 本阶段结论要点本阶段结论要点 自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的 国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的pcpc业务。现有的业务。现有的 销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。 但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程 序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售序和能力上的缺陷

5、将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售 潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长 期获利增长。期获利增长。 在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营 销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销 售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要 求。求。 为建立起一个

6、面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚 定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步 骤的改革方式，逐步完成向一流营销骤的改革方式，逐步完成向一流营销/ /销售体系的过渡。销售体系的过渡。 start980830sh-pr(2)(97gb) 4 本报告会议题本报告会议题 一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述 二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响二、现有营销及销售体系存在的主要问

7、题及影响 三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战 四、项目下阶段安排四、项目下阶段安排 start980830sh-pr(2)(97gb) 5 实达销售额按产品的分布实达销售额按产品的分布* 19971997年销售额年销售额 100% = 8.6亿元人民币 *系统集成除外 资料来源：实达销售报表 百分比 19981998年上半年销售额年上半年销售额 100% = 6.6亿元人民币 22 4 7 8 15 28 34% 22 9 14 15 17 0 41% 针打 终端 vcd pos atm pc 其他 pc 针打 终端 vcd 其他 喷打 喷

8、打pos atm start980830sh-pr(2)(97gb) 6 电脑产品代理/ 经销商(2.7亿) 消费电子产品代理 /经销商(1.3亿) 大行业客户 (4.6亿) 一般商用客户消费用户 以产品为主导的实达营销以产品为主导的实达营销/销售体系销售体系 *包括终端、打印机、pos、ups * 属外设事业部销售 * 尚未正式开始销售 * 指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品 资料来源：实达内部资料和访谈 示意图 外设*atm modem/ epson* 实达 pc 通用 软件* 数字电器 康培 产品 * 产品产品 公司公司 市场市场 部部 销售销售 公司公司 (单

9、元单元) 分公司分公司 平台平台 (6亿)(0.7亿)(0.27亿)(0.34亿)(0)(0)(1.3亿) ( )1997销售额 start980830sh-pr(2)(97gb) 7 客户客户/渠道特征渠道特征 大行业客户大行业客户 电脑产品代理电脑产品代理/经销商经销商/增值代理增值代理/系系 统集成统集成消费电子产品经销商消费电子产品经销商 定义定义按行业，对产品需求特别 大的客户， 如银行、 邮 电、保险、税务、海关等 经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可 能销售给二级代理或直接面对客户 代理商： 可能从厂家或上级代理/经销拿 货，售给客户或下级代理 增值代理：多数从厂家直接进货，经过

10、增 值/系统集成服务后统一卖给行业客户 从厂家拿货，分货至 下级经销商或零售后 的消费电子产品批发 商，多为个体 集中程度集中程度高(10-15个主要行业)低 低 进入难度进入难度高低低 采购采购/销售额销售额 (人民币人民币/年年) 100-200亿80-150亿100-200亿 成长性成长性20-50%(变化大)35-60%0-10%(稳定) 资料来源：访谈；文献检索 成长性成长性 极宽。包括大、中、小型 机，网络设备，服务器， ups，pc，atm，打印 机，终端、pos等 pc、终端、打印机、pos、modem、 ups等端末设备，通用电脑软件 vcd，电视，功放， 音箱等消费电子产品

11、 典型服务典型服务 需求需求 要求方案的提供，良好的 售后服务，特别是一些现 场维修 高质量的品牌产品，较好的售后服务，价 格适中 品牌产品，利润空间高 ，商品周转快，厂商积 极的营销及销售支持 产品范围产品范围 start980830sh-pr(2)(97gb) 8 实达各产品线销售按渠道分布实达各产品线销售按渠道分布 1997 *1998年上半年数据 * 指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品 资料来源：实达销售报表；内部访谈 百分比 直销 代理/分销 10 20 30 50 60 959595 98 90 80 70 50 40 100% 555 100% =702*

12、240702907270*313020 atmups终端pos针打modempc 通用 软件* vcd喷打 百万人民币 2 start980830sh-pr(2)(97gb) 9 客户对实达的反映客户对实达的反映 - 外设外设/atm 优点优点 资料来源：客户访谈 缺点缺点 “我们买实达的产品主要就是因 为服务好。” “一个电话过去就会很快派人来 修好。” “实达产品用起来感觉不错，基 本能满足需要。” “价格还是有竞争力的。” “业务员素质都不错。” “对终端、打印机业务员产品知 识还是满意的。” “单据处理、退货没有什么不方 便。” “几个业务员过来，有时确实给我 们的工作带来一定的不方便

13、。” “当然是ibm、epson的品牌形象 更好。” “ibm、惠普的业务员确实在介绍 产品时更好一些，特别是专业形 象方面。” “长城的分公司经理一个月来一、 二次。实达相对来说见到少一些 ，一般是业务员来。” start980830sh-pr(2)(97gb) 10 销售服务销售服务 销售过程销售过程订单履行订单履行售后服务售后服务 实达表现评估实达表现评估外设外设/atm 客户需客户需 求求 *1997销售量份额和排名 资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈 优于主要竞争对手 与主要竞争对手相 同 比主要竞争对手差 产品产品 性能性能价格价格品牌品牌 功 能/质量/ 稳定性

14、 兼 容性 与 竞争产品 相比的竞 争力 品 牌形象 业务 员产品知 识 解决 方案的提 供(主要是 pos和 atm) 最好 单点接触 简单 ，方便， 迅速，准 确 送货 及时 维修 及时可靠 现场 维修(终 端， atm) 维持 良好关系 实达在满足实达在满足 客户需求方客户需求方 面的表现面的表现 终端 打印机 pos ups atm at m有相容 性问题 低 端ups 价格太高 除终端 外，市场领 先者均为国 外知名厂家/ 品牌 ups ，atm 业 务员产品 知识不足 多点 接触 atm售后服 务上已多次引起 客户不满 较高级别人 员介入客户关系 不足 (有些分公 司) 30%1

15、15%3 12%4 3%10名以外 1,000 大致的大客户数1997 其他趋势其他趋势 客户类型多样化 客户需求多样化 客户需求变化快 对目标客户的竞 争更加激烈 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 53 关键客户管理程序关键客户管理程序 理解市场宏 观发展趋势 衡量评估客 户发展潜力 评估客户盈 利情况 评价自己可 占领的市场 份额 评估今后产 品和服务的 需要 客户筛选排 序 确认今后 客户发展 计划 确认自己 增大市场 份额的战 略 筛选筛选/评估评估客户计划客户计划资源分配资源分配 制定行制定行 动计划动计划 考察监考察监 督计划督计划 实施实施

16、 根据客户 发展需要 确认所需 投资和人 力资源需 要 按客户重 要性最优 分配资源 按客户计 划来制定 行动计划, 包括： 主要行 动及应 完成时 间 主要行 动负责 人和计 划审查 点 按行动计 划时间表 监督计划 的进程 对拖延进 程进行奖 惩 客户意客户意 见反馈见反馈 客户经理 定期对客 户进行访 问，并收 集发展信 息 收集对客 户服务的 反馈意见 将进一步讨论 评估评估/ 改进改进 综合评估 客户管理 的绩效 提出改进 方法并计 划实施 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 54 客户筛选模式客户筛选模式 为何筛选？为何筛选？ 举例 客户排序客

17、户排序 确定客户确定客户 目标目标 找出机会找出机会 杠杆杠杆 确定客户确定客户 发展战略发展战略 策略：充分利用自己的优势地策略：充分利用自己的优势地 位获取更多价值，例如位获取更多价值，例如 ： 提高最低订货要求提高最低订货要求 考虑能否提高价格考虑能否提高价格 降低客户服务成本降低客户服务成本 高高 低低 低低高高 本本 公公 司司 所所 占占 客客 户户 份份 额额 策略：为客户提供更大策略：为客户提供更大 价值，例如：价值，例如： 增加产品性能增加产品性能 降低价格降低价格 提供更多服务提供更多服务 为客户提供所需为客户提供所需 信息信息 收获收获/培养培养加强巩固加强巩固 战略培养

18、战略培养投资发展投资发展 资料来源：麦肯锡分析 客户吸引力客户吸引力 start980830sh-pr(2)(97gb) 55 关键客户发展行动计划关键客户发展行动计划 客户发展行动计划客户发展行动计划 举例 客户名称及基本情客户名称及基本情 况况 行业，级别行业，级别 采购量采购量(历史记录历史记录) 采购量 1992 939495 96 .年 关键决策者档案关键决策者档案 人名职务专业兴趣对实达看法个人影响力 家庭地址 . 张 某 . . . . . . . . . . . . 发展机会与需解决的问发展机会与需解决的问 题题 机会问题 客户对竞争对手服务不满 ，考虑换厂家 与客户关系不深

19、客户对实达产品不了解 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 56 交叉销售交叉销售 初始销售初始销售 关键客户发展计划关键客户发展计划(续续)举例 客户发展策略客户发展策略 目标决策者：目标决策者： 策略：策略： 张某，. 1. 知识型说明，如产品性能 2. 激励型鼓励，如出国等 3. . 客户发展行动方案客户发展行动方案(6-12个月个月) 新客户新客户 建立初步关系建立初步关系 进一步发展关系进一步发展关系 目标目标 时间：时间：1个月2个月3个月 行动：行动： 成熟稳定 的客户关系 渗透率提 高 取得目标决策 者的信任 目标决策者对 实达及其产品一 定

20、的认识 至少拿 到一个订 单 关系成 熟 多产 品销售 阶段里程碑：阶段里程碑： 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 57 实达销售程序评价实达销售程序评价 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 直销市场 分销市场 start980830sh-pr(2)(97gb) 58 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 渠道管理渠道管理 渠道选择渠道选择 与签约与签约 角色与角色与 任务任务 指导与指导与 支持支持 业绩评估业绩评估 与奖惩与奖惩 评价渠道

21、管理能力的框架模式评价渠道管理能力的框架模式 多少层次？ 在一定区 域内有多少个 同级经销商？ 有多少种 不同经销商？ 自有渠 道？ 合伙？ 长期合 同？ 短期交 易？ 选择 的目标 群体？ 选择 标准？ 沟通 与签约 ？ 渠道的 角色与任务 ？ 实达的 角色与任务 ？ 营销指导 ？ 销售支持 ？ 售后服务 支持？ 评 估指标 ？ 奖 惩手段 ？ 效率效率 成本？ 对实达的投资回 报？ 从有吸引力渠道 的销售量？效能效能 最终用户的满意 度？ 市场占有率？ 可持续性可持续性 渠道的满意度？ 渠道冲突？ 渠道与实达的力量均衡 ？ 渠道业绩 start980830sh-pr(2)(97gb) 59

22、 对实达对实达pc销售渠道结构销售渠道结构/策略的评价策略的评价 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 国内行业国内行业 最佳做法最佳做法 根据企业整体战 略来制订所需渠道层 次 全国所有的代理 商以较短的层次节省 多层代理的费用，以 较便宜的价格面对最 终客户 按照各地域市场的 需求量来确定代理商 数量及种类，以最大 限度覆盖市场，同时 避免渠道冲突 全国近千家代理种 类齐全，以最大限度 地覆盖市场, 满足各种 客户的需求 在多级代理体制 中将一级代理当成 自己公司的一部分 来培养和支持，同 时也对二级代理加 以引导和控制 和代理商一起成 长:

23、帮助代理商做销 售计划 实达做法实达做法 及问题及问题 一级代理制，以 节省中间商的费用， 还利于顾客 全国近四百家代理 商, 虽然较完全地覆盖 了各 地理市场，但数 量较少 种类只有代理商， 略为 单一 代理商大部分与 实达只有商业利益 的关系, 尚无长期共 同成长的伙伴关系 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 60 渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩指导与支持指导与支持 对实达对实达pc销售渠道管理程序的评价销售渠道管理程序的评价 渠道管理渠道管理 国内行国内行 业最佳业最佳 做法做法 制定并执行严 格的筛选标

24、准 大面积筛选并 选择符合要求的经 销伙伴 起草制订统一 的合同并保证其对 经销商的透明度 对渠道进行技 术上的培训 对渠道给予适 当财力和市场营 销上的帮助 定期访问 按季度对渠道 的销售业绩进行 评估 执行并协调对 经销商的奖惩 表现出色的予 以重点培养扶持 实达做法实达做法 及问题及问题 明确渠道所应完 成的销售量 明确渠道伙伴和 我方销售人员的不同 责任和角色 统一协调各渠道 供货的问题 新进入电脑市 场，旨在发展尽可 能多的代理商 挑选余地较有 限，先发展起代理 队伍再考虑质量 导致代理商质 量参差不齐 有定期访问 对渠道较少技 术上的支持 基本无财力和 市场营销的帮助 对外地代理的

25、 售后服务支持不 够 总部有对代理 商业绩的评估 打算重点培养 一批经销商 对销售好的代 理无明显奖励的 措施 基本较少明确渠 道的销售指标 无明确的角色任 务的协调分工，如谁 负责进货，促销的分 工、出货频率等等 销售任务每月都 在修正调整，各地分 给代理任务也在调整 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 61 2 3 8 7 10 13 1111 实达实达pc的业绩的业绩1998年年 销售台数销售台数(千台千台/月月) 资料来源：实达电脑公司；计算机报预测 家用家用pc市场份额市场份额(%) 一月 二月三月 四月五月 六月 七月 八月 月增长率月增长率

26、=28% 总量总量=65,000台台 11 49 25% 15 实达 方正 (估计) 联想 98年上半年总量年上半年总量=35万台万台(估计估计) 其它 start980830sh-pr(2)(97gb) 62 实达目前的代理商覆盖率实达目前的代理商覆盖率 主要市场主要市场 *北京的部分经销商也销往外地 资料来源：麦肯锡访谈 全市代理商数量全市代理商数量实达代理商实达代理商联想联想* 北京 上海 广州 3500-4000 2300-2600 3500-4200 16 19 29 80-100 20-25 30-40 start980830sh-pr(2)(97gb) 63 主要主要pc厂商的销

27、售渠道结构厂商的销售渠道结构 增加增值代理商/系统集成商是增加商 用电脑销售渠道的最佳做法 增加零售商的合作是增加家用电脑的 良好渠道 资料来源：idc亚洲报告 55 47 54 39 36 38 31 31 28 39 42 44 联想北大方正同创ibm康柏 分销商 代理商 增值代理商 系统集成商 惠普 零售商 直销0% 7% 5%0%0%0% 9 2 3 9 4 2 10 2 1 17 3 2 18 3 2 7 7 4 占销售额的百分比 start980830sh-pr(2)(97gb) 64 实达电脑选择代理和签约的过程实达电脑选择代理和签约的过程 实达实达pc背景背景 去年九月刚进入市

28、场，除 了福建省以外，全国范围内品 牌认识率尚不够 由于销售在很大程度上依 靠代理商的推荐，因此对于代 理商没有较好的挑选余地 实达对代理商的发展过程中的问题实达对代理商的发展过程中的问题 公司虽有详细和系统的代理商 发展准则但因执行不力而很少被完 全使用，使得部分地区初发展的代 理商质量不高 代理商很少按其销售能力受到 公司最低销售额度的制约 除福建较为容易外，其他城市 ，尤其是大城市发展高质量的代理 仍较为困难 “为什么不做实达代理？它的品牌 不够响亮，pc也没有特色，卖起来 会比联想难。” -代理商，北京 “为什么实达不好好挑选自己的代理？ 我觉得现在好象什么人都可以来做实达 的代理商。

29、” -代理商，福州 资料来源：麦肯锡访谈 备用 start980830sh-pr(2)(97gb) 65 实达实达pc代理合同的问题代理合同的问题 代理合同中代理合同中 典型项目：典型项目： 实达电脑代实达电脑代 理合同：理合同： 产品 客户类型 代理地理区 域 存货(谁存多 少) 安装调试服 务 价格 销售额度 广告促销义 务 合同期限， 续约和中止时间 产生问题：产生问题： 因为不知道代理商的客 户类型，对自己产品的去向 不明 对安装调试服务等义务 规定不清，使消费者受到不 同的待遇 没有销售额度的规定， 使得对代理商的业绩考核失 去了重要依据 广告促销没有明确的规 定，造成在全国各地区做

30、法 不同 资料来源：实达pc公司 合同中有的项目 合同中无详细规 定的项目 start980830sh-pr(2)(97gb) 66 实达代理商更换率实达代理商更换率 时间时间 *pc渠道部建立于98年5月，这之前代理商的管理没有记录 资料来源：实达pc公司 代理总数量代理总数量更换代理数量更换代理数量百分比百分比 98年5月321* 98年6月399* 98年7月43013 98年8月47416 3.3% 3.7% 虽然新成立的渠道管 理部在对新代理的选 择上开始加强管理， 但是3-4%的更换率仍 然偏高。联想集团的 更换率小于0.5% 以此推出的以此推出的 年度更换率：年度更换率： 42%

31、 start980830sh-pr(2)(97gb) 67 收款收款 促销促销 销售销售 管理管理 实达和代理商的角色和任务的分工实达和代理商的角色和任务的分工 区域区域 控制控制 实达实达pc 铺货 定期访问代理 商 评估代理 接受和处理定 单 市场信息收集 进货进货/ 仓储仓储 职责职责 行业最佳做法行业最佳做法 的职责定义的职责定义 目前在做目前在做 目前部分在做目前部分在做 目前没有做目前没有做 代理商代理商 进货管 理 仓库管 理 执行促销活动 定期/不定期出货 售后服务 信用评估 收款控制 送货送货/ 服务服务 start980830sh-pr(2)(97gb) 68 “当初销售人

32、员曾答应替我分担部 分为实达做的促销费用,现在半年过 去了，仍无下文” 代理商 “和其他厂商相比,实达的售后服务 还可以。但是产品零配件常常缺货 ” 代理商 “如果我们能给予代理一些培训,他们 会在销售中更好地介绍我们的产品” 销售人员 实达对代理支持的评价实达对代理支持的评价 代理商访谈中最需要支代理商访谈中最需要支 持的项目持的项目 实达的实达的 做法做法访谈记录访谈记录 60个访谈中的百分比个访谈中的百分比 售后服务 促销 技术支持 培训 市场信息 满意 不满意 资料来源：代理商访谈 联想联想 71% 64 49 28 28 start980830sh-pr(2)(97gb) 69 实达

33、缺乏统一的实达缺乏统一的pc代理商评估奖励制度代理商评估奖励制度 代理商反映代理商反映目前问题目前问题 实达在pc总部和各地区都 有粗略的代理业绩评估， 对于业绩不好的代理进行 撤换，但对于业绩优良的 代理无统一的奖励机制 除了销售额度之外，缺乏 对代理商其他方面的系统 评估(如促销、店面形象、 价格控制等等) 虽有对代理售后服务质量 的监督体制，但具体实施 尚无完全到位 “我完成实达所谓的额度完全 没有问题，因此实达的基本额度 对我没有意义。但是，即使我超 额完成，也没有见到任何奖励。 ” - - 代理商 “我们对实达用户保证提供一 流的售后服务，甚至派技术人员 乘车两三个小时去客户那里服务

34、 。但是并没有得到实达的鼓励。 ” - - 代理商 资料来源：代理商访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 70 表现优秀 的代理商 没有得到 充分奖励 缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响缺乏统一的奖罚分明的代理激励机制的影响 缺乏有效的代理商 业绩跟踪、评估和 奖励机制将会使整 个代理商队伍的管 理陷入一种恶性循 环中，给产品销售 的发展制造障碍 代理商逐渐失 去力推实达产 品的动力 其他代理商 无意加入实 达产品 代理商 队伍逐 渐萎缩 挑选和发展 新的代理商评估代理商 的业绩 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 71

35、 联想电脑对渠道策略的管理联想电脑对渠道策略的管理 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类 关系性质关系性质 渠道管理渠道管理 渠道选择与签约渠道选择与签约 角色与任务角色与任务评估与奖惩评估与奖惩指导与支持指导与支持 全国 有分销商 和代理等 形式 渠道 最长不超 过两层， 以节省中 间环节， 更经济、 快捷地使 产品达到 最终用户 目前全 国有一千多 家签约代理 ，覆盖面达 到各主要地 市 种类有 分销商和代 理两大类。 分销商下一 般带更小的 经销商 将渠道 伙伴纳入 “ 大联想” 的 结构中。即 不仅将把他 们列入销售 体系中，也 将把他们列 入培训和分

36、红的体系中 ，以培养忠 诚程度，和 联想一起成 长 年底会 对明年渠道 做出管理发 展计划，包 括数量、结 构，各类型 比例等 一般都 通过各种渠 道对发展对 象有所了解 ，认为合适 才考虑签约 一旦签 约不轻易放 弃 联想在 合同中对自 己和渠道伙 伴的角色任 务已有完备 详细的划分 对渠道 伙伴有大力 的支持，包 括市场宣传 ，产品和技 能培训、服 务培训等等 在市场 促销方面， 联想拨给经 销商相当销 售额的1% 的经费做产 品促销经费 按季度对 经销商和代理 的业绩按合同 中承诺的数量 进行考核 除通常的 返点,以及年终 的杰出表现者 奖励之外，还 根据每个代理 不同的发展计 划有不同

37、的奖 励 对重点代 理有信用支持 ，或作为新产 品推广的主打 店等等 效果效果 强大的销强大的销 售渠道是售渠道是 联想得以联想得以 致胜的秘致胜的秘 诀之一诀之一 start980830sh-pr(2)(97gb) 72 对实达对实达vcd销售渠道结构销售渠道结构/策略的评价策略的评价 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 国内行业国内行业 最佳做法最佳做法 减少层次， 确保利润空间 以公司实力 、渠道开发难度 及后勤要求为根 据 数量适当，既 考虑覆盖面，又 平衡经销商与生 产商间的力量均 衡 自有渠道(如新 科) 合伙(如爱多) 长期合同

38、短期交易 实达做法实达做法 及问题及问题 省、地市、 县三级经销网， 而量又小，导致 每级经销商利润 空间较小 除河南有两 个外，各省均有 一总代理，共21 个省级总代理， 覆盖各大中型城 市 与总代理 为合同关系 总代理缺 乏品牌认同感 和忠诚度 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 73 对实达对实达vcd渠道管理程序的评价渠道管理程序的评价 国内行业国内行业 最佳做法最佳做法 渠道管理渠道管理 渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务指导与支持指导与支持业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩 从资金、营 销声誉和公司 理念认同度上 考察筛选 参与及辅导

39、每级渠道对下 级的筛选 市场营销对 渠道发展的支 持 明晰界定渠 道角色和任务 明晰界定生 产商的角色和 任务 产品知识培 训 产品营销、 策略指导 渠道发展现 场指导与支持 售后服务支 持 不仅局限于 销售量的考核 渠道覆盖面 ，渗透率、资 金回笼、公司 政策执行也为 考核指标 实达做法实达做法 与问题与问题 筛选标准有 资 金、合作态 度、幅射及推销 能 力等 因投放期晚 及 广告未跟上 而 执行难度大 未明晰实达 和经销商的角 色与任务，造 成误解与不必 要的让步 缺乏产品营 销上的指导与 投入 新手销售员 难以对经销商 渠道发展进行 现场指导 仅为销量考 核，年终达量返 利 对铺货不力

40、 的经销商无有效 惩罚手段 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 74 目前实达目前实达vcd的三级经销结构的三级经销结构 资料来源：实达数字电器内部访谈 100%= 实达vcd 平均 批发价 一级批 发商毛 利 二级批 发商毛 利 三级零 售商毛 利 实达 vcd零 售价 实达vcd经销商积极 性不高 vcd行业总体利 润(12%)比功放 (20%) 、音箱(30%) 低很多 实达的量本身很 小 新科采用两级分 销制扩大了各级经 销商利益 (3%) (4) (5) 元人民币/台 1,23060 40 301,100 ( ) 毛利率 start980830s

41、h-pr(2)(97gb) 75 实达总代理的能力评估实达总代理的能力评估 *已扣除经销商的不积极因素 资料来源：数字电器内部访谈 很满意基本符合很失望 合作态 度 辐射能力 和推销能力* 经营同类 产品的经验 % 106030 05050 09010 实达总代理现状(100%=21) 标准 能力不强的总代理状况描述能力不强的总代理状况描述 经营者的意识和规划能 力不能符合实达的策略 渠道开发能力较差，远 不如其介绍的那么好 规模较小，人员少 start980830sh-pr(2)(97gb) 76 需求预测 进货时间 管理 仓库管理 进货运输 收款收款 进货进货/ 服务服务 促销促销 销售销

42、售 管理管理 渠道角色和职责及考核指标渠道角色和职责及考核指标 区域区域 控制控制 实达实达 跟踪倒货 调节倒货 零售铺货 拜访下级渠道 拜访零售商 接受及处理定 单 跟踪下级库存 管理产品陈列 市场信息收集 策划促销 活动 执行促销 活动 发货运输 售后服务 信用评估 收款控制 进货进货/ 仓储仓储 职责职责 行业最佳做法行业最佳做法 的职责定义的职责定义 目前在做目前在做 目前部分在做目前部分在做 目前没有做目前没有做 经销商经销商 start980830sh-pr(2)(97gb) 77 5. 5 3. 5 6. 0 4. 5 8. 5 4. 527. 0 实达渠道的经济结构实达渠道的经

43、济结构 *以每月销500台，80%直接进商场，毛利60元/台，20%经销商，毛利30元/台 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 月销量月销量 500台台 毛利* 业务员 工资 (3人) 促销员 工资及 奖励 运输费 促销 活动费 净利 年终返利成为经 销商的主要动力 ，但仅有2-3家今 年能拿到 实达在促销 上未能足够 支持 “经销实达vcd我们 的投入太多，但现 在销售又不好，指 标完成了一半都不 到。我们现在是能 销多少就销多少， 也不去主动推广” 实达代理商 年终 返利 (1%) 总净利 9.0 千元/月 估计 start980830sh-pr(2)(97gb) 78 爱多渠道的经济结构爱

44、多渠道的经济结构 *以每月销5000台，60%直接进商场，毛利60元/台，40%经销商，毛利30元/台 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 月销量月销量 5000台台 240 30 0 9 45 156 毛利*业务员 工资 (20人) 促销 员工 资及 奖励 运输费 促销 活动费 净利 “一旦发现某经销商 渠道开发得不理想， 我们会去分析他的利 益趋动力是哪些，经 销商也是为了赚钱。 我们要让他知道爱多 和他的利益是一致的 ，是要帮他赚钱。” 爱多市场部 年终 返利 (1%) 总净利 55 211 千元/月 估计 start980830sh-pr(2)(97gb) 79 渠道因素对销量的动态影响

45、渠道因素对销量的动态影响 实达实达爱多爱多 零售网点 减少 销量减少 + 经销商 获利降低 实达获利 降低 二/三级经 销商减少 经销商减 少促销及 推销投入 实达减少 对经销商 的支持各零售/ 批发商销 量减少 消费者 拉力下降 实达减少 营销投入 零售网点 增加 销量增加 经销商 获利增加 爱多获利 增加 二/三级经 销商增加 经销商增 加促销及 推销投入 爱多增加 对经销商 的支持各零售/ 批发商销 量增加 消费者 拉力增大 爱多增加 营销投入 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 80 实达与爱多的渠道渗透率比较实达与爱多的渠道渗透率比较

46、上海、北京举例上海、北京举例 大商厦大商厦* *包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上 资料来源：资料检索；代理商访谈；麦肯锡分析 百分比 中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店 实达实达 爱多爱多 实达实达 爱多爱多 渠道渗透率太低影响 到渠道的积极性， “推力”也不足 1-2 25-30 10-15 40-50 % start980830sh-pr(2)(97gb) 81 实达与爱多铺货率比较实达与爱多铺货率比较 - 98年年8月月 *包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上 资料来源：实达及爱多总代理访谈；麦肯锡分析 大商厦大商厦(100%=30-40家家) 90 9

47、0%实达实达 爱多爱多 实达实达 爱多爱多 大商厦大商厦(100%=30-40家家) 北京市场北京市场 上海市场上海市场 40% 60 20% 80 中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店 (100%100家家) 10% 70 中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店 (100%100家家) 5% 7080 大商厦* 中、小商场， 个体专卖店 95 40% 百分比 start980830sh-pr(2)(97gb) 82 爱多渠道管理案例分析爱多渠道管理案例分析 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 根据爱多现在销售正旺、 量大的特点，选用了省

48、、 地市、县三级经销网 各省均有一省级总代理 ，重点省总代理数增加 实行级级负责制，保证 末端网点覆盖面 长期合伙型总代理模 式，大多数均已合作 三年以上，且专营爱 多vcd 在渠道开发和建设上 与总代理及各级经销 商充分合作，增加品 牌忠诚度 渠道管理渠道管理 渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩 从资金、营销声誉 和对爱多理念的认 同度上考察筛选 严格的级级筛选制 强大的先期广告投 入对候选人的吸引 渠道任务 管理和发展下级渠 道 管理货和款的流动 爱多任务：“销售平 台” 控制价格，保证经 销商利润空间 辅导铺货 固化网络 营销策略指导和投 入 布

49、置展台 配备促销员 现场指导协助二级 经销商铺货，考察 末端网络，宣传爱 多理念 市场份额：市场份额：21.5% 市场排名：市场排名：2 考核指标包括销量、 经营意识、公司政策 执行、货款回笼 对倒货、乱价的行为 明确惩罚措施，并严 查追究 铺货不力的经销商及 时撤换 指导与支持指导与支持 资料来源：爱多市场部；资料检索 start980830sh-pr(2)(97gb) 83 实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市

50、场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到 明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合 理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场 需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软 start98083

51、0sh-pr(2)(97gb) 84 对实达市场营销能力的评价对实达市场营销能力的评价 行业最佳做法行业最佳做法实达做法和问题实达做法和问题 营销部门作为市场与研发 的连接点，为新产品开发 提供指导 确保产品和服务合理的价 值号召力，以求竞争力和 可行性 研发常与市场需求脱节 营销部门只销售产品，而 缺乏对研发的逆向指导 根据市场、竞争情况，确 定/调整价格，使价格、 利益比最大化 掌握分析渠道发展趋势及 动向 制定渠道战略及渠道管理 政策 制定有效的广告促销战略 合理选择促销方法及组合 (如广告、样品、产品发 布会、公关等) 制定及开发广告节目 在某些产品上，缺乏对市 场、竞争变化的快速甚至

52、 超前反应，导致失去价格 竞争力(pc除外) 有些产品业务对渠道及客 户缺乏整体规划，导致新 渠道开发不够 广告促销由各产品线独立 策划，缺乏整体协调及形 象推广 缺乏广告促销活动的衡量 手段，因此不能自如地使 用各类方法 产品产品 定价定价 渠道战略渠道战略 促销及促销及 广告广告 市场营市场营 销的主销的主 要功能要功能 范围范围 start980830sh-pr(2)(97gb) 85 实达市场营销能力缺陷的驱动因素实达市场营销能力缺陷的驱动因素 市场营销组织结构市场营销组织结构 市场营销体系过度以产 品线为主，导致缺乏对 顾客需求及市场的全面 了解 营销部门与其他部门之 间关系，及营销

53、部门在 此关系中的重要地位未 得到明确和保证 “市场营销部门的一些指 标往往由于市场部人员不 及分公司经理有经验 而得不到采纳” 实达职员 市场营销程序市场营销程序 尚未建立系统化的市 场营销程序 人员人员 缺乏有经验的市场营 销专业人才 尚未有机制以有效招 聘和培养专业人才 技能技能 缺乏市场营销方面 专业技能 实达在市场营销能 力上的重大缺陷 start980830sh-pr(2)(97gb) 86 新产品开发新产品开发 产品开发最佳做法产品开发最佳做法 在产品开发初期，由市场营销 部提供全面市场信息、趋势分 析及新产品建议，并与研发部 门共同进行“头脑风暴”会， 产生新创意 对新创意，由

54、市场营销部门召 集客户座谈，测试市场反应 新产品试投期，由市场营销部 门进行调研，跟踪市场变化， 反馈市场反映 实达案例实达案例 家用针打被销售部门公认是典 型的研发部门因不了解市场需 求而导致的失误。但据研发部 门反映，他们感觉所掌握的市 场信息太少。其实，研发部门 非常渴望能了解市场，有时他 们只能自己发调查表给销售人 员填，但这样获得的信息太不 全面。 start980830sh-pr(2)(97gb) 87 产品推出时机产品推出时机 最佳做法最佳做法 分析市场对将要推出的产品的准 备程度 消费者在经济上和心理上的准 备程度 产品营销各环节的参与者在技 术、心理和经济上的准备程度 潜在竞

55、争对手可能的反应 公司自身在技术、服务、销售 上的准备程度 平衡早推与晚推的得与失 先行者优势和代价 等待的价值和代价(期权价值) 实达案例实达案例 实达推出的727台式ic卡读写器，初 衷主要是用于水电煤气代收费点。 但产品投放市场后销售人员不知道 该去哪里卖。原因在于这些点虽然 是为水、电、煤气等部门收费的， 但交易的处理是由银行进行的，而 当时银行并没有参与进来。所以该 产品销路不好。现在，银行也参与 ic卡收费领域了，但对ic卡器具功 能的要求又与当时不同了，因而此 产品又面临了新的困难。 资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 88 定

56、价方法定价方法 最佳做法最佳做法 了解目标客户群对产品性 能、价格上的需求 了解直接竞争对手产品为 目标客户群提供的价值以 及相应的价位 分析自身产品在为目标客 户群提供的价值上与直接 竞争对手的差异性 根据价值上的差异性确定 价格上的差异性 实达案例实达案例 1997年实达推出的400伏安ups，价格定在 2000元/台左右，为市场最高价。理由是 apc的ups(500w)(1800元/台)，虽然比市 场价300-400元/台高很多，但销量非常好。 实达的400w ups性能上不比apc差，也可 以取高价。这种思路忽略了以下因素：apc 1995年就推出了该产品，并且每年花上千 万的费用树立

57、品牌。几年下来，其品牌知名 度已很高，形象也已树立。与之相比，实达 的新ups已处于为客户提供价值方面的劣势 ，加上没有足够的投入来改变这种劣势，当 然不能定同样的价格。这也是为什么该产品 销量不佳的原因之一。 资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 89 2.8 1.6 1.4 2.1 1.7 其他竞争 对手纷纷 降价 实达案例实达案例 vcd市场案例 市场占有率，% 2.8 1.6 1.4 2.1 1.7 价格对市场走向的反应价格对市场走向的反应 最佳做法最佳做法 市场营销部门频繁定期收集 竞争者产品价格 从价格/利益上对竞争者的产 品进行分

58、析,判断是否应对价 格的市场走向作出反应 根据过往的调价经验数据及 市场需求,分析价格变化对市 场需求的影响 资料来源：中怡康经济咨询公司；分销商访谈；麦肯锡分析 其它对手纷纷调价,令实达价贵 100-200 元,丧失了2-5月的旺季销售 2.8 1.6 1.4 2.1 1.7 一月二月三月四月五月 实达价 格微降 竞争对手 继续降价 start980830sh-pr(2)(97gb) 90 实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 实达吸引了一批有潜力的销售人员。

59、但现有的实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力应新的销售体系和程序的能力 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道

60、 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员， 但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系 和销售程序的要求 start980830sh-pr(2)(97gb) 91 对实达业绩管理系统的评价对实达业绩管理系统的评价 行业最佳做法行业最佳做法实达做法和问题实达做法和问题 以市场发展潜力、竞争态势 及自身实力的分析为依据 严格的自上而下目标下达及 自下而上汇总协调过程 一旦形成，具有严肃性，并 严格监督完成进度，发现/解 决问题 主要以以往业绩为基础，缺 乏严谨的市场、竞争分析 往往是缺乏事实依据的“讨 价还价”的结果 导致目标缺乏严肃性 缺乏目标执行监督机制(如财