hr新手指南 成长篇孙衍山整理

1、HR新手指南-成长篇（孙衍山整理）第1页共15页HR新手指南成长篇致人力资源新人的一封信 1公司：2上司：3同事：4技能5心术：（一）怎样做才能出力又讨好？ HR陷入角色困境作员工支持者，不能只看领导脸色办事作职能专家，突破事务性工作瓶颈 作人力资本开发者，以机制固化知识 作战略伙伴，关注企业整体发展 . 作HR领导者，打铁还需自身硬 （二）作为HR，怎样处理好与老板的关系？a. 理解你的老板db. 与犯错的老板相处C.在老板面前与同事相处 d.处理与老板关系的五个原则 （三）如何帮助上司终结员工集体跳槽？.六绝招”终结员工集体跳槽 （四）如何管理好自己的下属？ 给大家几点建议： 333444

2、5667881010 10 13 131315致人力资源新人的一封信Hr新人，你们好！首先恭喜你，你踏入了一个未来前景广阔的一个领域，随着人力资源逐渐被认可，且把人力资源放在战略的角度去看待，这将是一个你施展拳脚的绝佳地点。同时提醒你，你可能步入了一个工资不高、受气不少、人际复杂、关系微妙的地方，随着你人情的练达、专业的积累，这将是一个你由蛹化蝶的痛美地带。看到这里,你的豪情是被激起还是退缩不前？答案或许并不重要，因为已经选择了，你已经进入了人力资源这个领域。那么我们就看看如何在这些方面能做得更好。1公司:毕业了，我是进入大公司还是小公司做hr呢？这就好比金庸笔下的郭靖和张无忌。前者出身名门正

3、派，所练就得武功中规中矩， 时间长了也就可能成为青梅嗅笔下的熟练工,工作得法但仿佛缺少了创新和激情。后者师从多门HR新手指南-成长篇（孙衍山整理）杂派，所炼就的武功自悟自得， 时间长了就可能成为丹尼尔笛福笔下的鲁滨逊,不断探索但仿佛多了些风险和艰辛。公司是规范的好呢还是不规范的好呢？规范的你可能就是来自于黄埔军校,不规范的你可能就是来自于草帽红军。前者军事理论翔实，但好像有点水土不服;后者灵活多变，但好像缺少章法。进入的公司是朝阳行业还是夕阳行业好呢？朝阳的好像是姚明,夕阳的好像是乔丹。前者正风光无限，后者正淡出视线。一切的一切可能都不重要，重要的是你能否充分利用你公司中现有的资源丰实自己。想

4、公司里的资源几乎都是免费的。作hr职员，可以学习hr经理，还可以利用 hr部门本身的协调优势能接触到各个部门的人，你想学那个部门的知识，就多跑跑,取取经，就算将第10页共15页来自己创业也熟悉了公司的基本运作情况。看一看，那个部门的人能象你这样方便呢?2上司:上司就是你职业发展中的一块挡路石,一旦你的能力超不过它时，你很可能就停在这里不动了。引用一个风趣的话：“你要想发展，就要干掉你的上司！”。那么，我们看看你遇 到了什么样的上司?我遇到了一个专业资深、 人际娴熟的上司，而且他还把我当作朋友一样分享知识和经验。恭喜你，你遇到了万年不遇的贵人，珍惜机会，要想水蛭一样，尽自己最大能量去学习!我遇到

5、了一个专业资深、人际娴熟的上司，但他躲着藏着好像怕我学到他的知识和经验。恭喜你，你遇到了千年不遇的贵人，把握机会，不动神色的去学习，既得了知识又练就了不 动声色便心领神会的本领！我遇到了一个专业平平、人际超强的上司，仿佛在他身上除了如何交际别无可学之处。恭喜你，你遇到了百年不遇的贵人，抓住机会,copy他的人际技能，这可是人力资源不可或缺的软能力!我遇到了一个无所事事、毫无能力的上司，真的很难找到我可以借鉴之处。恭喜你，你遇到了难得一遇的贵人， 按住机会，分析为什么他能作你的上司，是不是你看到了管理的制 衡和太极我遇到了，恭喜你。换个角度，不要抱怨你的上司， 只要你会思考，都能从他的身上学到一

6、些东西。但切记 一点：本领学完了，就要争取个机会，换个更大的舞台，因为最贵的是时间。3同事:同事就是你过去、现在、未来的影子。你可以从他们身上看到稚嫩、娴熟、老练。但你 不可以怀念你的过去、沉迷你的现在、而应放眼你的未来。不要羡慕那些业绩比你优秀、晋升比你快的同事，要想想自己和他的差距究竟在差在哪里。不要痛恨那些靠拉关系、 凭纽带得到好处的同事， 要想想把纠缠在这无聊的时间放在哪里。不要和那些偷懒耍滑、无责任心的同事看齐,他们会毁了你个人的品牌。不要和那些无所事事、痛骂公司的同事堕落，他们会拖延你成功的进程。o总之，要做到近朱者赤，但近墨者我也不黑， 始终为了心中的梦想努力而不被束缚。！m4自

7、己:自己就像一只小木船漂流在暗礁密布的近海,但因为小而灵活，可以及时躲避，可能就怕忙于眼前的事，而没有了心目中那驶向远处深海的目标，丧失了最终变成经历丰富的快船。记住，不要被琐事所缠绕，要为心中的大事而作准备!4技能Hr就像一把双刃剑，一面是专业（也可以称为标准），一面是人际（也可以称为平衡）。两者缺一不可。是否已经完成了从书本上到说道这里，你是不是有了铸剑的想法？那就好好规划一下: 实际中hr的过度？是否在头脑中初步形成了一个现实中的人力资源的体系？是否找到一个 自己兴趣、潜质等因素都在的模块？是否也照顾到了其它模块的发展？是否规划了用多长时 间、怎样努力方能把其做精？是否具备了化干戈为玉帛

8、的协调能力？是否培养了不同类 型人物的沟通能力?思考好了，那就开始铸剑吧，这期间少不了韧性、心态、学习、自省要素的帮助，一想 到你自己将来有了一把笑傲江湖的独孤九剑，何不快意!5心术:作hr是个良心活，根据不同公司的实际情况，都可以做出或正或斜的事。这就好比都在花盆里撒下一个魔力的种子，种子开出的花朵可能都灿烂耀眼、芳香扑鼻，但心术正的种子开但是有毒的。出的花朵是芳香致纯，无毒的。而心术不正的种子开出的花朵也可能芳香扑鼻, 心术正与不正可能关系到你未来到底能走多远，未来到底能发展有多大。作为结束语，和大家分享一句话：既然你选择了，就一定付出了代价； 既然你已经付出 了代价，何不好好做你的选择呢

9、?（一）怎样做才能出力又讨好?相信每个刚刚从事 HR的朋友们都很希望自己能够做得出力又讨好，这也是困惑了许多HR的一个问题，希望以下这些案例能给HR们一点启示吧。HR陷入角色困境#A服装贸易公司是浙江一家拥有300多名员工的品牌服装公司，专业设计人员占全部职 工的20%广告策划与营销人员占 30%专业服装加工人员占 40%管理行政人员占10%虽然公司200年销售额突破了 1亿元，但由于发展太快了，问题就相对较多，人力资源部门负责人叶女士加入这家公司一年多来，天天忙于撰写管理文件， 制定规章制度，进行人员招聘,调解劳资关系大事小情把她忙得焦头烂额。尽管叶女士忙得精疲力竭，但却没有带来良好的效果。

10、一方面，公司各部门对 HR部门HR招聘的怨声载道，不仅抱怨管理文件、规章制度冗余繁杂，绩效考评流于形式，更指责 员工达不到要求，劳资冲突不断，核心设计人员纷纷离职，等等。另一方面，人力资源部的 四名下属也满腹牢骚，抱怨工作量大，假期少，还没有什么长期发展的机会。虽然公司高层表面上强调要重视现代企业人力资源管理，可实质上人力资源部在他们眼里一直是无足轻重的，很多支持都不到位，即使年初就已确定要买的e-HR软件，至今也没落实。 HR在企业里到底应该扮演怎样的角色才能引起管理层的关注，并让上下左右都满意呢?叶女士的一位咨询界的好友得知此情后，将美国密歇根州立大学商学院的大卫乌里奇教授提出的HR五角色

11、理论推荐给她，建议她梳理自己的工作，明确职责，分清主次，探索五种角色一一员工支持创造价值的途径。随后叶女士认真研究思考了大卫乌里奇所说的者、职能专家、人力资本开发者、战略伙伴、HR领导者一一并在这位好友的帮助下根据这五种角色对HR的工作进行了相应的调整。作员工支持者，不能只看领导脸色办事当时正值2008年初，新的劳动合同法刚刚实施，新法大幅增加了企业的用工成本 和HR的管理工作量。但叶女士认为，劳动合同法的出台正是 HR变身成为员工支持者的大好 契机，要想让自己的工作走出困境，妥善解决劳资问题是个很好的突破口。作员工支持者并不意味就要剥夺企业利润、降低企业效率，让企业支付高额的人力成本,而是建

12、立一个富有人情味、关系融洽的组织,以增加员工的组织承诺度。虽然企业遵守劳动合同法短期会使企业的人力成本上升，但从长远来看，与员工签订较长期限或无固定期限合同，往往带来的是劳资关系的巩固，员工归属感的增强，进而会带来绩效产出的提高,是企业和员工双赢的结果 。#q.W在以往的工作中，A公司人力资源部完全站在资方，以领导个人喜好为工作目标，在编制HR文件与规章制度等工作中，一心只想如何帮领导更好地管理、控制和束缚员工，完全没有从员工/客户的角度思考问题。在规范新劳动合同的过程中,A公司HR采取了一系列措施：将公司的用工制度予以公开化、透明化，让员工吃下定心丸；建立健全内部沟通机制,推进无障碍沟通方式

13、； 以员工内在需求为出发点， 培育员工的核心专长与技能，提升员工对企业的贡献度，提高企业竞争力这一系列举措不仅把HR的更多精力投入到员工日常关心的问题和需求上，从员工的角度去理解他们，积极倾听、积极回应，还从顾客、股东以及其他管理者的角度与员工进行沟通，让员工明白什么是真正对企业的价值创造有用并且值得倡导的行为，这些无疑都对重建企业与员工的心理契约起到了重要作用。作职能专家，突破事务性工作瓶颈虽然招聘、晋升、调动、薪资计发等传统人事职能都是人力资源管理的重要工作,但据统计，人力资源部门往往把 80%勺时间与精力都耗费在行政琐事上，而更加重要的战略规划、人才发展、创新变革、知识管理、绩效发展等人

14、力资源管理任务，却仅被分配到不足20%的资源。这些更重要的职能具体包括工作流程设计、内部沟通机制、组织结构调整、执行力与领导力开发等等，尽管它们超出了原先行政管理专家角色的职责范围,并且也不在大多数HR管理者的工作范围之内，但却是突破人力资源管理陷于事务性工作的瓶颈之所在，是凸显HR职能专家角色的关键所在，是将HR管理战略化、系统化、高效化的基础。通常来说HR的职能专家角色主要通过以下四种途径实现其价值:解决HR常规问题，做到高效率、高效果;吸收新理论、新研究以及学习最佳实践;为公司内部提供 HR业务咨询；Z成为某专门领域的实践专家，例如在薪酬领域独当一面。第一种途径要求HR提高自身专业素养，

15、高效完成重复性较高的日常工作，将有限的时间与精力节约出来从事更有价值的工作；第二种途径要求HR能及时学习新的管理理念并将其运用到具体工作实践中；第三种途径要求HR能明确自己的主要职责，不要大包大揽、来者不拒；第四种途径要求 HR不仅要掌握更多的横向技能，还要在某领域纵向深入研究，成为专家。于是，叶女士对 HR部门的四个下属进行了职能分工，并重新定义了职责范围。例如招 聘工作，HR负责提供科学招聘流程和人才测评，而各个职能部门则需要提出用人计划和需HR求，并根据业务要求选拔人才；同时HR还要及时对其他部门对招聘责任的追究作出合理回 应，并向董事会建议形成规范的招聘工作部门负责制度。另外，还安排一

16、名下属去参加硕士课程进修班的在职学习,以丰富其专业知识；叶女士自己也开始关注一些学习行业最佳实践的机会，比如经常参加HR沙龙、论坛等。作人力资本开发者，以机制固化知识HR更应在知识经济时代，人力资本占了企业创造价值所需投入要素的极大比例，因此 关注员工未来的发展潜力，帮助他们掌握最新技能，以机制构建组织内部的知识分享平台,形成企业发展的无形资产，这就是HR作为人力资本开发者角色应该做的。在某种程度上, 这个角色更像是一个体育或音乐教练，通过建立信任，分享观察以及确保变革来发挥作用。关注员工的行为和态度， 并致力于人力资本开发者应为员工获取经验和知识开发更多渠道,激发企业所期望的行为， 创造一个

17、学习的氛围和环境，让企业员工置身其中， 激发出一种自然的学习动力和工作成就感。叶女士回顾了人力资源部组织的员工培训,发现了有三个方面的问题值得注意：第一,培训缺乏方向性，既没有结合公司的发展战略，也没有关注员工未来的发展，多是重复当前的技术知识，这使得培训不仅没有什么效果还成了员工的累赘。第二,培训缺乏针对性，没有根据不同需求来组织培训，培训内容也无法转化为实际工作的效益。第三，培训缺乏连贯性，资金充裕就大搞培训，资金缺乏就暂停一切学习活动。仔细反思之后，叶女士认为，HR作为人力资本开发者应将培训作为创建学习型组织的手段，建立知识积累、转移、整合与共享机制，以固化企业培育员工核心专长与技能的实

18、践,从而使核心能力的培育与有效管理成为企业的常态，并将学习变成员工的一种习惯。作战略伙伴，关注企业整体发展提及战略，往往让HR更加头痛，因为HR往往难以从日常琐事中抽出身来，站在整个组织层面思考战略问题。而 HR的工作要想紧密结合公司战略，以未来为导向,为战略规划与实施做出贡献，不仅需要精准地执行战略，还要积极地参与设计战略。由于设计战略应该具有战略思维，就需要能经常以批判的眼光审视战略,基于对当前和未来客户需求情况的掌握，不断参与调整战略，来整合公司人力资源满足客户需要。另外,HR作为战略伙伴还要推动组织变革，把问题症状从表象中分离出来，寻找根源，并积极为解决 问题、推动变革制定计划和日程。

19、叶女士以及整个 HR部门过去一直被束缚于琐事当中，成天东奔西走，忙个不停，根本没有时间和精力进行战略思考，以至于很多HR的工作都成为“头痛医头、脚痛医脚”的盲叶女士目之举，也引起了诸多不满。 为了确保以后自己的工作能符合公司未来的发展方向, 有意识地去了解公司业务及经营状况，并开始主动和高层建立沟通，参与诊断组织问题。通过进一步分析公司战略， 转变了公司长期以来仅仅注重设计与销售，而没把服务作为重点工作抓的战略状态。配合公司战略的转变,HR在保证并激励设计和销售部门创造佳绩的同时，更着眼于未来“以服务致胜”的市场状况，积极推动客服中心的变革，协助建立客服互动服务模式以及在线服务端，并为客服中心

20、精选配备了具有较高业务素质的服务人员。优质的服务帮助公司吸引了不少客户资源，受到了客户的好评。试想，如果HR没有参与组织战略的设计，就很难及时准确地协助新战略的落地。，(Q#l(k;B5zi作HR领导者，打铁还需自身硬在实施了四个角色的转变之后，叶女士虽然找到了工作的乐趣和意义，也体味到HR作为一种职业在组织价值创造中的独特价值，但立足于本部门，她感觉还有更多的工作要做虽然A企业的HR部门已经开始从传统行政部门转变成为创造价值的生产部门，但如果从领导力开发的角度来看，似乎并没有什么改进。叶女士认识到，在HR管理者为其他人开发领导力之前，自己必须展示出别人期望的领导技能，并让这种能力有目共睹。%

21、V叶女士花了大把时间与公司高层及各部门交流，参考了各个方面的建议之后，认为人力资源管理应该为公司及本部门的长期持续发展构建一个框架。在这一框架中，一方面HR要能与其他部门相互作用，成为公司业务成功的驱动因素；另一方面要为HR部门本身的发展指明一条道路。例如，如果 HR管理者想为整个企业构建胜任能力模型，必须先为本部门构建胜任能力模型，这样不仅可以更加让人信服，而且还可以提高推进这项工作的效率。(j,ky8可见，当企业面对高速发展的时候，虽然人力资源管理问题重重，但也是HR发展和自我完善的良好契机。这五种角色要求需要整个人力资源管理团队扮演一个完整的角色组合。加强组织内人力资源职能不仅仅是 HR

22、个人的事情，更是一个团队的任务。不能仅仅满足于在自己领域的技术熟练，还要经常对HR在价值创造与价值分配过程中扮演的角色进行系统思考HR新手指南-成长篇（孙衍山整理）（二）作为HR ,怎样处理好与老板的关系?HR你是惧怕老板，敬佩老不知道公司老板在每位 HR的眼中是个什么样的角色，作为板，讨厌老板，还是喜欢老板？无论如何，处理好与自己老板的关系,是每个HR最关心的问题之一。希望以下资料对大家能有帮助。V9X在公司里，最重要也是最先要考虑的关系一一与你老板的关系。要防止在这方面犯错误,你，只有你是需要培养与发展这种关系的不二人选。老板有权雇佣你,就有权开除你，你没有必要来改变他或她的方式来适应你的

23、态度与价值观。换句话说，你要努力工作来适应老板,第8页共15页否则要准备“卷铺盖”回家了。老板与雇员关系学中的明智先哲P eerF.Drucker在他的书中指出高估了你的上司,是有益而无一弊的。 也就是说，要对你的上司做出较高的评价，因为人的潜意识中自然会流 露出只同你尊重的人达成共识，并对他显示你的忠诚。但另一方面，你低估了老板的能力, 这也是一种冒犯。老板一般对此是很敏感的， 必然会导致你不能再与他或她共同工作的结果, 要学会避免功高盖主。a.理解你的老板d也许最好的方式就是开始理解你的老板也是个人, 人总有弱点和优点，也会不时地被我们所遇到的各种财务与个人问题困扰着。同时，也要认识到你仅

24、仅是老板团队里的一员。老板并不拥有你雇员的一切， 反而你拥有老板的一部分工作。因此，你的任务就是适应老板的工作习惯，日程安排，未来计划与目标。c与老板相处的规矩十分简单：首先，取决与你面对的是读者还是聆听者。由于大量的时间要花在与老板的沟通上，因此能一下子发现最好的途径是很重要的。“读者”偏爱写成书面形式的资料一一备忘录与报告,那么试图在与老板交谈之前先给他们读点东西。喜好聆听的老板，通常会说：“我的门永远敞开”、“如有任何问题我总愿意与你沟 通”。这样，你就可直接进去与他谈话， 他们可能对书面文本有一点“感冒”。+此外，人的表面可能具有欺骗性。近来老板正在研读管理书籍，仿佛表明他更愿意与雇员

25、接近，但事实上，他还是不愿多接触雇员,而宁可多化点时间在备忘录与报告上。在你打报告时，要通过老板的表象看到真实的意图。一个宣称办公室门永远敞开的老板，却是一天之内发两份备忘录。 一个表示永远有空的老板,除了十分必要的情况外，其实并非真的愿意HR新手指南-成长篇（孙衍山整理）与雇员交谈，因为他和你交谈时，总是匆忙地处理其他事情。如果你的老板也如此，你还是多写备忘录或便签的为好。其次，与老板相处之道非常重要的一点就是永远不要把老板弄糊涂，或使他大吃一惊。换句话说，永不让你的老板显得呆傻。避免这一点的最好方法是让老板与你的工作“并肩前行”。你手头的工作，或即将要处理的项目，都要让老板知道。如果任务要

26、延期，你负责的事出了问题，更要让老板在第一时间了解，并且与他探讨如何解决的方案。使老板一直保持知情权，并帮助他们有效地安排时间。永远在有准备的情况下进入老板的办公室。你不必准备好每个细节一一这样你就显得罗里罗索,但对讨论的主题得胸有成竹。对项目执行走了样，或工作不能按时完成的任何借口都可能害惨你。一旦你觉得须要对项目进行外援，在最终期限到来之前，与老板商讨。如果你确实需要延长时间来完成任务,那也得事先征得老板同意，而不是拖到最后一分钟。最后，如果老板答应过你的事而没做，有必要的话，你可以礼貌地提醒他，给老板一个缓冲的机会去做。永远不要冒犯老板。对于一个带点自我意识有进取性的雇员来说，永不冒犯老

27、板是有一定难度的。但是生意场中的生存法则就是要求你永不冒犯你所服务的那个人。要指出的是,在当今竞争激烈的工作环境里，充分自信有时也是十分必要的。但经常很自信，在老板或团队里老资历人面前就显得傲慢自大或自以为是了。请记住你的老板通常会比你更全面掌握公司的信息。他可能与你分享这样的信息,也可如果你的老板突然一定要你用他的某种方式做某个项目,而你只能去执行了。 $能不想让你知道。你意识到这一点，就以放松的态度对待老板，可使你远离许多麻烦。第19页共15页在与老板相处时，有几个好的谦虚的表现技巧。而不是推进你自首先，是全神贯注地聆听， 让老板有时间来讲述他的计划与客观情况, 己的。D其次，用非批评的方

28、式把事实告诉老板。偶尔，你还是会被派去做某项棘手的事一一老板把“门”关得死死的。 这就不是推进你意见的好时机。相反，只说事实，让老板了解情况。如果你一直固执己见，会惹得老板不高兴，即使你是无敌意的，也可能对老板造成冒犯。第三，要清楚自己的被动地位。 你可能干得更出色， 也有一些强有力的管理措施可使公司增加效益。如果老板因公司经营不佳，被撤消一些管理范围， 但这不是公开提及这些措施应尽量避免，而的最佳时机，显然这样的提及也会对一个被削了某些权限的老板造成冒犯, 多多安慰你的老板。如果你想挑战老板， 没有必要一味地“惹毛”他，暗地里使劲好了。 事先准备好你的辩论，三思而行哦，与老板的公开之战，是对

29、老板权力的挑战。精明的老板绝不允许下属多次挑战而不受惩罚的b.与犯错的老板相处有时上司也会犯些尴尬的错误，而你作为他的部下， 为了你与上司的职场生涯， 必须有所行动。告诉你，很简单，你可从容地从三种方法中选一。第一，如果他的错误很小，可以忽略不提。第二，你可为老板辩护， 列举出老板所作决定的明智之处，还有其长远利益的所在。因为很少有人会知道将来会发生什么，老板的错是真错,还是假错呢？第三，如果你真的觉得老板犯了错，你可私下里委婉地表达你的观点。如果你觉得这个错误会影响你的事业,你可用只给老板一人看的备忘录，表白你的不满，不要忘了留份 copy件，已备参考。C.在老板面前与同事相处；z$如果你与

30、某个同事相处得并不好，你不能到老板处去抱怨，这是古代哲学相处之道。如今时代在进步，你可以有礼有节地抱怨。首先，你必须了解什么是合理的抱怨。当主管人士抱怨共享的秘书没把信件及时送出，这样的抱怨只能丢你自己的面子。 其次，最好不要抱怨职位在你之上的人；因为这也会冒犯你的老板，让他联想到对他的忠诚度。大多数老板会告诉你，你要共事的某个同事的工作并不尽人意。由于你仍要同他相处,在向老板汇报之前，一定要与这位同事沟通，制定出工作方案。如果确实有问题，你非得告诉老板时，你可按我所说的做：你可以抱怨，但你必须用外交辞令,也就是说，要说得圆润些。建议老板另外一些把工作做好的方法，或者将卸下这人的部分工作。你决

31、不可以说同事的坏话，也不可以多嚼舌。主要是向老板汇报工作状况一一不要提及名字,让老板自己感受是哪位同事的事。d.处理与老板关系的五个原则）J8上面说了三方面的具体情况，现在说几点宏观上的原则吧。瑞士 IMD工商学院通过研究,总结出了五条准则。 试图回答一些经理人在管理他们上司方面常遇到的问题,目的是帮助他们建立更加有效的关系，促使他们作出更快、更好的决策并增加相互的信任。准则一提醒并帮助他；W9他有很多下属，需要做方方面面的决策。X）P因此，如果你一味地催促他做决策，他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你 团队热情的“不”字，你可以: %f, 提醒他上次会谈达成的意向;提醒他目标，而不是

32、匆匆具体到内容和方式;提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题;迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准;告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下或共同决策、共担风险增加一个标准、 重新审查方案;集中于你需要他帮助的那些事项;准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况;会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识;决策一旦作出，不要在外评论。5B准则二管理他的时间其实很多HR都希望自己有一股可以支配自己老板的力量，那么，学会支配他的时间,就等于你支配了老板的一部分行为了。你有问题需要解决，并把你的所有时间都用来处理这 些事。但不要期望你的上司也这样安排他的时间。J$ 问题越

33、简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混 淆最常见的问题和最重要的问题。事先向他预约会谈时间。准则三征求他的意见上司在被征求指导或意见时， 很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出， 就可能成为一个限制条件： 这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就放慢决策的速度， 或者模 糊观点，不要急于征求意见。:；选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在 错误的时候提出问题，他可能会拖延。o为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论

34、及中心议题。在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么、你目前 已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。3d2准则四别把信息当数据要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你 的上司。要有选择性和直观性，并将数据分类，突出重点。过度的数据会引起紧张，从而导 致否定、拒绝或漠不关心。不要只给他坏消息，也要给他好消息。8如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中 处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。1确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为不相关，而没有向上司汇

35、报重要信息，但其他人可能在这时你不仅需要为自己辩解，还你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我” 可能要纠正错误信息。简化数字。99.2% 比886262.11和89万这两个数字哪个更一目了然？怎样可以使决策过程更快: 21.3%还是简单地80%:匕20%看一看在过去一年中你递交给上司的所有表格吧。参与其非正式网络。每一个经理都有一些非正式的外部网络，如专家、朋友、商业往来，以帮助他们形成对外界的看法并采取相应的行动。为什么不主动让你的网络成为他的一部分，这样你就不需要 总是对你认为没有发言权的人硬塞进来的信息进行反驳了。准则五提出问题也提供解决方案好的上司痛恨那种有了问题并将问题放在他的

36、肩上,而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。那么你至少应该明白:在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距；必须确定可以做的 选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的上司#f-RO参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是带来压力“我有一个问题”。（三）如何帮助上司终结员工集体跳槽?员工集体跳槽无论对哪个企业来说，都是一个不小的打击。作为HR如果能帮助自己的上司在一定程度上避免员工集体跳槽，这必定能增加你的BOSS对你的赏识，也能使自己的价值得到认可，当然，更能受到同事的尊重。希望以下资料能对您有帮助。六绝招”终结员工集体跳槽“绝招

37、”之一：确定“高危人群”。集体跳槽一般发生在知名公司的高层管理者、市场销售人员和技术研发人员这些人群当中，老板们要未雨绸缪，提前和这些人签定“竞业避止合同”，设立跳槽障碍。“绝招”之二：戴上“金手铐”。注意虚实结合，除了提供实实在在的待遇以外,更要阐述清楚企业发展及个人发展的美景是如何美好但又触手可及,把骨干员工的个人利益和企业利益捆绑在一起。员工预期值的增加，同时也意味着跳槽时的心理成本在增高。“绝招”之三：引诱并抚慰员工的“虚荣心”。人的欲壑永远无法用银子来填满，所以尽量创造和引诱员工的多样需求，把员工从“物质的人”改造成“精神的人”，用糖衣炮弹之类的无成本攻击来打开员工的“心垒”/v6r

38、/j1C4bF“绝招”之四：打磨个性化的“螺丝钉”。把所有生产步骤尽量流化，使任何一个工作岗位成为可按部就班的“螺丝帽”。强调员工的“螺丝钉”精神，让其在尽快时间内能取代别人或被别人取代。在维持企业正常运作的前提下，尽量鼓励员工的个性发挥，让死气沉沉的“螺丝钉”尽情欢歌，从而乐此不疲。“绝招”之五：“一山养二虎”。每个部门领导的办公室门外都安放一条长板凳,及早培养一些有潜力的接班人坐在上面等待,以防出现意外时可以依次进行替换。同时要求，找不到接班人的部门经理得不到升迁和奖励。“绝招”之六：以德止怨、消除后患。如果跳槽者铁心离去，企业领导应该敲锣打鼓欢送 其出门。要大度地处理善后事宜，该给人家的补偿要给够，过去照顾不周的要表示歉意，不做同事可以继续做朋友。 因为跳槽的员工通常是揣着一腔怨气离去的，如果处理不当导致怨 气不散，他们迟早会在你人生的某个拐弯处向你冲来，并狠狠地砸下致命的一板砖!（四）如何管理好自己的下属?HR