DHCJCBGL项目成本管理流程

1、DHCJCBGL项目成本管理流程日期日期日期编制 审核 批准修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图项目成本诗理流程MUI公诃相关门项中心段fl和项管中心成本硕育中心总I经a%团总裁支持性文ftixss/nfWWft *W:槪展 4WS)mtitiTTKrnnT 延玉鬲7巫戯 IIffffxw I r r a木ffwg汶 rE计爾计iKXTtinhTiha:nMKJ rraaih ttwxirro LG rsza* 中 c、甲K2.流程概况流程目的ttdU4丄、4： #-K 出MitWSUl.,;.*廉.-a安眦木雋用、Mtf尉Wa是（尉、RJF用、ftffiff用MIhA汁0刖W

2、V甫K审K*K*w力怂Ut4拧W作*并引攻本后评 M农以项U经济效益最大化为原则，将开发项U的成本操纵在成 本U标之内。适用范畴适用于公司开发项日的全过程成本操纵工作。定义1. 补充预算资料：已实施完成的补充设汁、设计变更、现 场签证单、材料选型变更单、屮控乙供材料通知单、屮 供材料通知单、材料设备验收单，是编制时期性工程结 算的依据，是工程结算资料的组成部分。2. 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、 竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、屮供材料通 知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变 更、现场签证记录、屮乙双方的其它约定资料等。参与部门流程中承担职责项U治理中心

3、成本部1. 论证时期进行成本佔算（若概念设计草案无法达到估算 深度可省略）2. 定位时期进行成本测算3. 下达设计限额和成本操纵建议，并进行成本匡算、概算 和预算4. 编制日标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态操 纵5. 进行工程结算6. 进行成本后评估,建立项U成本信息历史数据库设计院1按设计限额组织或调整设计2进行设计费用测算3. 按成本U标组织选型定板4. 配合成本治理部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算招采中心材设部1.按成本U标配合成本治理部对工程设备/材料配型和定 价，做到“量”和“价”分离财务金融中心1.进行治理费用和财务费用测算营销部1.进行营销费用测算综合部1.进行土地

4、费（含大市政配套费）、报建报批等费用测算项U公司各部门负 责人、总经理1.参与项U论证、决策、设计时期评审项U公司工程/成本 部1. 进行签证、变更费用评审2. 判定动态成本是否超U标成本，超U标成本发生时及时 报集团审批。3. U标成本调整3 工作程序3. 1项目拓展时期成本估算一一项目成本预控目标的确定（注：拿地后如直截了当能够进行深化定位，能够跃过此程序）3. 1. 1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成木部在接到设计院提交的可研时期项目设计文件（概念设计草案）、营销治理部提交的关 于项目定位的市场调查报告以及竞争楼盘清单、估量销售价格，战略 拓展中心下发的土地规划指标及相关土地

5、状况资料，成木治理部进行 经济测算的成木部分，最终形成项目拓展时期成木估算，提交业务拓 展部，作为可行性研究报告的附件;3. 1.2公司评审通过可行性研究报告后，由集团总裁审批通过项目拓展时期成木估算;3. 1. 3可行性研究报告通过后，项目拓展时期成本估算自动成为项目成本预控目标。3. 2项目定位时期成本操纵 3. 2.1集团成本部依据成本预控目标（假如有）、营销部提交的关于项目定位的产品建议书人设计治理部提供的策划时期设计文件（概念设计 成果，包括规划指标和建筑标准人完成项目定位时期成木估算编制, 项目治理中心组织召开评审会，设计院、工程部、营销部、综合部、项目 公司总经理及相关负责人参与

6、评审。3. 2. 2集团成本部把评审结果和会议纪要报项目治理中心总经理审核，集团总裁审批；最终的评审结果作为产品建议书附件。3. 3项目方案设计时期成本操纵 3. 3. 1集团成木部在方案设计开始前，提出方案设计时期设计限额及成本操纵建议。作为方案设计时期的成木操纵依据，由集团设计院具体落 实、实施。3. 3. 2集团成本部依据项目成本预控目标、设计院提供的方案设计文件（方案设计成果，包括规划指标和建筑标准）、营销治理部提交的关于项 目定位的产品建议书进行匡算，并在方案设计完成后15天内完成项 目方案时期成本匡算编制，并依照匡算结果编制初步设计时期的设计 限额指标及成本操纵建议，提交项目治理中

7、心组织评审，设计院.工程 部、营销部.成木部、项目公司总经理及相关负责人等参与，最终经项目 治理中心总经理审核，集团总裁审批。经审批的初步设计限额指标及成 本操纵建议作为初步设计时期的成本操纵依据。3. 4项目初步设计时期成本操纵 3. 4. 1设计院依据成本部提出的初步设计限额指标及成本操纵建议开展初步设计工作。3. 4.2集团成本部在接到初设计文件（包括规划指标和建筑标准）后，十五天内完成项目建安成木概算编制或依照设计院提供的成木概算进行 审核，并依照概算结果编制施工图设计时期设计限额指标及成木操纵建 议，项目治理中心组织各职能部门召开初步设计时期成木评审会，项目 建安成本概算作为评审初步

8、设计成木操纵质量的参考。最终经项目治理 中心总经理审核，集团总裁审批。经审批的施工图设计限额指标及成本 操纵建议作为施工图设计时期的成本操纵依据。3. 5项目施工图设计时期成本操纵 3. 5.1集团成本部编制的施工图设计时期的成木操纵建议，作为施工图设计任务书附件，按建安成木目标限额设计成木操纵建议按专业具体 提岀以下几点:a） 土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平稳、 挡土墙多方案经济比选，土方要紧操纵挖运总量、挡土支护依据方案提出 成本限额指标;b）桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期阻碍较大，且成本容易流失,重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出

9、相应的 限额指标值或分项成本目标;c）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直截了当的阻碍，这部分是成本操纵的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的 降低成本，要紧对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值;d）建筑.装修工程：其质量及成效对售楼阻碍较大，占建安成本比重较大，阻碍成本的要紧因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、 防水工程等制定合适的经济指标值;e）安装工程：要紧操纵安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应依照项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料;f）景观工程：景观工程成木波动性.弹性较大，设计质ft、材料的选型是该部分成本操纵的重点;3. 5.2施工

10、图设计完成后，集团招采中心对材料/设备选型及定价配合成木部完成项目建安成本预算。作为评审设计部施工图设计成本操纵质 量的参考。集团项目治理中心组织各部门负责其他分项成本测算，其中财 务部负责公司项目的治理费用和财务费用测算，营销部负责项目的营销费 用测算，综合部负责土地成木和报批报建费用的测算，设计院负责项目设 计和工程勘察费测算，工程部负责工程治理费.监理费等测算。测算结果 由成木部汇总形成项目目标成木，报项目治理中心总经理经理审核, 集团总裁审批。3. 5.3项目正式目标成本经最终审批通过后，作为该项目的正式成木操纵目标，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与治理, 由项目

11、公司工程部组织落实实施，集团成本部进行监控。3. 6项目实施时期（动态成本监控） 3. 6. 1集团成本部依照批准的目标成本编制工程量清单，作为所有单位招标的依据。3. 6.2在釆购和招标时期，依照目标成木操纵要求，集团招标采购中心和项目公司组织权限内的采购。3. 6.3设计变更的成本操纵，按设计变更治理流程的规定，成本部对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对可能超出成木目标的变更成 本操纵要求。3. 6.4工程签证的成本操纵，按工程签证治理流程的规定，集团成本部对工程签证进行复核。3. 6.5补充预算的成木操纵: 1）项目部每月25 H前提供项目上月的补充预算资料。2）项目公司成木专员完

12、成补充预算编制，经集团相关部门领导审批后,作为合同结算价的组成部分。3. 6.6成本部在施工时期编制成本操纵台帐,按目标成木对项目成木费用变化进行动态监控，项目公司工程部每月向成木部提交项目动态成木月 报，集团成本部每月对各项目的动态成木进行分析。3. 6.7目标成本调整:项目目标成木作为项目各项开支的指导性文件，在原则上不得超支，如因 不可预见性因素需要调整，项目公司提报目标成木调整审批表，并遵 循目标成木治理作业指引审批原则。3. 7项目竣工结算 3. 7.1施工单位工程结算资料中报项目公司工程部、项目公司总经理审核，项目治理中心工程部、成本部、总经理审核，集团总裁审批后执行, 具体操作参

13、照工程结算作业指引。3. 8项目成本后评估 3. 8. 1项目结算全部完成后，集团成本理部编制成本打算差异分析:1. 归集项目的所有相关成本基础资料，包括：项目定位时期成木测算、方案时期成本匡算.初设时期建安成木概算.施工图时期项目正式目标成本及该项目的各期动态成本分析等。2. 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书.工程结算书、设计变更、现场签证等资料。3. 按产品类型和成本科目，分不归集成木金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。4. 对比项目结算与该项目论证及设计时期成本数据及制定的目标成木的准确.合理性。a）对比项目结算与目标成本中相关成本内容，汇总成木差异内容，分析差异产生的缘故，评判成本治理工作的有效性。b）分析该项目各期的动态成本资料，评判项目成本治理的科学合理性，总结其中的体会教训。C）对比施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发打算.施工组织、工程承包范畴变化、工程量变化一设计变 更及工程签证.市场因素等对成本的阻碍。d）分析要紧材料，专门是阻碍外观的装修材料、阻碍使用的卫生洁具、门窗等的使用成效和耐用程度，评判材料成木的合理性。3. 8.2成本部应形成项目成本差异性分析报告，并提交各相关部门，各相关部门分不讲明各责任成本范畴内实际成本与目标成本的差异的缘故，书 而提岀改进措施。意见收集初步完成后，由成木部