以TQM改善企业体质

1、亠、以TQM改善企业体质（一）近年来客观环境对企业的冲击1. 台币升值2. 人工成本的上升3. 劳工不足4. 保护主义5. 自由化6. 劳工意识的抬头7. 消费者及环保意识抬头8. 社会不安定（二）企业应有强健的体质一即使低成长时代也能生存发展1. 能守一合理化一降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2. 能攻一不断适时推出市场需求的新产品3. 人和一企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础。（三）TQM是强化企业体质的有效工具1. 调查日本企业引进 TQM的目的时，发现以厂强化企业 体质为第一目的者最多.2. 戴明奖实施奖获奖公司引进 TQM之目的，如次 页。3. TQM 可促使

2、下列体质改善(1) 发掘问题(2)重视计划(3)重视过程(4)重点指向(5)重视事实(6)全员有体系 (system) 指向(四) 推动TQM页强化部门管理能力NO.企业名称引进TQM之目的1鹿岛建设培养出能保证永远繁荣的厂健全体质。2山形日本电气引进TQM改善厂企业体质3横河、HP(1) 确立品质保证之体制(2) 改善厂企业体质(3) 与H P公司积极协力合 作4韵律钟表全员参加厂改善体质j ,使产 品流通世界5清水建设(1) 重视品质经营(2) 厂意识改革6日本制钢所(1) 实施厂企业体质改 革,使经得起环境变化。(2) 取得顾客信赖与满足。1、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1.

3、将管理当成理论性抽象性精 神性2. 将管理当成厂管制厂限制厂箝 制3. 将管理当成高阶层或某些阶层的事4. 没有重视管理目的或目标之明确5. 将管理局限于 厂爱拼才会赢j不重视方法6. 完全用不重视事实管理7. 将管理着重于厂人治（ 二 ） 何谓管理1. 厂设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体 j2管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图/（三）管理活动分类1. 管理活动一维持、改善2. 维持是遵照标准从事工作并针对结果 的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥 出来，此为管理活动的基本，若是异 常现象不断地发生，干部整天忙着处 理，是不太可能有什么大改善

4、的。3. 改善是打破现状、创造变化、提高实 力、将目标放在较现在水准高的地方， 拟定达成计划并确实执行，当然要随 时掌握实施结果，若有反效果或无法 达成目标情形，则须再深入检讨，采 取处置措施。4. 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转 动PDCA从稳定中求发展，如此单位的 的实力能不断地提高,个人的管理能 力也能不断地进步。时间日 常管理体系图一）现状检讨 “管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理， 须就现状分析，以明确单位厂应该做什么一即任务与职 务。二）何谓任务与职务1. 任务 即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。 通常可包含P- Q-

5、 C- D- S- M等功能。2. 职务 即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围 .三）如何订定职务1. 列出单位目前的业务或工作 , 并逐项 检讨其目的 , 对于目的不明确或没有意义 的项目以及与其他单位划分不清楚的项 目皆标示记号。2. 为了使后工程满足，须向后工程请教 应做的项目， 并列记之， 对于双方有不同 意见的项目则标记号。3. 由单位任务展开手段。4. 将 1.2.3. 所列项目加以整理 , 对于有 标示记号之部分进行沟通 , 并呈上级审 核。四）如何订定任务1. 从目前本单位所负责业务的目的思考 须发挥的功能。2. 由组织系统思考本单位应发挥的功3. 从满足后工程的需求思考须

6、发挥的功 能。4. 将 1.2.3. 综合归纳成一段或二段完整的 词句，并使其内容包含 P Q- C- D- S M （ 非全部 ） 之功能 , 然后呈上级审核。任 务 与 职 务 表单位项 目内容1.任务2.职务主管填表四、管理项目（一）何谓管理项目 为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的 , 所须掌握 的项目 , 叫做管理项目。（ 二 ） 如何决定管理项目1. 分别从QCD 的角度，就职务逐项 思考 以什么项目来衡量职务结果的好坏 , 并列记之。2. 将重复或没有意义的项目删除、合并。3. 尽量使单位的管理项目能含有 P, Q，C， D, M S等功能之项目。4. 明确各管理项目的定义及

7、计算方式。5. 整理后呈上级审核。重要管理项目单位管 理项目定义或计算方式评价角度优先 顺序重要管 理项目管理 基准目 标上司 关心后工程 要求况稳 现不与任务 关联主管填表五、重要管理项目（ 一） 何谓重要管理项目 在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的 项目。（ 二 ） 如何决定重要管理项目1. 分别从厂上司关心J、厂后工程要求、厂现况不稳、厂与任务关联四个角度来思考各管理项目的重要性。2. 以 3 段或 5 段评价来衡量。3. 整理后依优先顺位， 确定 46 项（初期） 为重要管理项目。4. 呈上级审核。5. 重要管理项目应定期检讨， 并依结果作 适当调整、增订、修 正。六、

8、管理基准与目标（ 一 ） 何谓管理基准本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，厂应该能够充分发挥实力的水准值。（ 二 ） 如何决定管理基准1. 依过去数据 ,90%以上可达成的水准为管理基准 , 但须去除异常值。2. 若无过去数据，则以经验上有把 握的水准为暂定管理基准。3. 依季节性，分别设定管理基准。4. 管理基准三实力，管理基准工平 均值，管理基准工目标。5. 管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如 厂管制图般考虑上、下限。6. 初期尚未能掌握实力， 勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自 能明确实力。（ 三 ） 何谓目标配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值

9、。目标 须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑 分段完成。七、明确管理方法与检讨相关标准（一）何谓管理方法为掌握管理项目执行结果是否超出基准，所采行的方式，其 内容包含：1. 周期一查核执行结果的频率.通常课长为月或周； 股长为周或日； 领班为日、小时（批、件）、初品； 作业员为100%自主检查。2. 管理图一指使用何种图表显示实绩是否超出基准。通常用目标管理界限(二) 何谓相关标准？ 将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业 员住宿管理办法、考勤办法。(三) 如何订相关标准？1. 已有方法f现状整理法：(1) 明确与管理项目有关的工作范围。(2) 检讨目前如何做。(

10、3) 检讨是否须标准化一全部部分是否标准化原则。(4) 整理并作适当修改 ( 目前做得到 ) 。2. 没有方法重点整理法：(1) 究明因果关系。(2) 掌握影响度大的要因(3) 针对重要要因下对策。(4) 方法整理成标准。3. 相关标准内容可含点检标准：(1) 何谓点检标准？为达成管理项目的管理基准，在重要过程(要因) ，须明确 点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标 准、锅炉自我点检标准。(2) 如何定点检标准？ 究明因果关系 掌握影响度大的要因 针对大要因设定点检项目，由担当选定 检讨点检项目的点检方法 图表、抽样、测定、实务担当、对策担当 初期可依暂定点检项目，待有 数据再解

11、析，将影响度小者剔除例：X X X点检标准点检项目图表抽样测定实务担当对策担当1.液体浓度查检表1回/日,浓度分 析XXXO O O2.液体比重查检表1回/30分，比重 计测定XXXO O O管理方法与相关标准的检讨计划单位重要管理项目管理 基准目标管理方法相关标准制订或确认相关标准预定表查检表 名称周期管理图名称编号主管填表八、检讨相关表格（ 一 ） 目的 为正确、迅速、简易地收集各管理项目的结果数据与过 程数据，须确认“是否有表格” ，“表格适当否”，“表格例 行化否”（ 二 ） 如何设计适当的表格1. 以5W1H方式检讨 WH治目的为何 WHAF收集什么数据 WHEH期间、时间、周期 W

12、HERE地点 WHO-收集人、统计人 HOO如何抽样、测定等2. 根据上面的检讨 , 设计表格考虑层别考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。九、异常分析（一）问题的意义1、何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨， 我们可将问题分成两个层次：（1）异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到） 或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没 有发挥出来。（2）改善问题（3）希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、 达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实 力。（4）异常问题正 常改善问题不良率8%8%4%2、解决问题的思考重点（二）异常分析概念1、X结果 说明正

13、常过程下应有的Y异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因 异常真因最多2-3个、通常为实绩（结果）即基准实1个。2、O（三）异常分析的思考步骤1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。2、说明：（1）.以层别想法多角度说明异常现象 例:异常是例：异常是什么人、厂家、什么机器什么单位、地区、什么时间什么产品、项目、部位a. 观察：三现层别想法b. 统计方法：层别J推移图、管制图直方图、柏拉图J(2) .由(1)的资料推演异常过程的范围。(3) .调查异常过程有何新变化。(4) .推演并调查发生变化的原因。(5) .查证。以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。(6) .异常分析正确的态度A. 分

14、析者应有的态度a. 客观地自我检讨才会进步。找原因、非找籍口、理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。b. 锲而不舍,追根究底5W1H分析。c. 不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。B. 上司对异常应有的态度a.异常解决重于责任追究若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析 并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最 好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要 严格追究责任。b.训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。(四) 异常分析应注意事项无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进 行分析。周期为月的异常系针对该月份

15、所发生的所有个别事件的 异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄 入月异常分析报告就认为完案了。单位重要 管理 项目管理 基准周 期实绩管理表时间/实绩基线:主管填表异常分析对策表单位 年 月重要 管理 项目把握直/、因处理 对 策再 发 防 止反省基 准周 期主管担当十、异常处置（一）何谓异常处置稳定发挥实力（二）处置方式分为：1、应急措施消除异常现象，紧急应变、调整，为临时性、治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。的措施。2、再发防止消除异常真因，使不重复发生，为治本3、应急措施的具体作法(1)明确发生异常时的群体。参与处理。(2)将异常现象迅速通知有关单位，并

16、要求其(3)对过程米取处置措施，使异常现象暂时控制而不冉恶化。将异常群体选别，并对不良品修理，调整。(5)处置内容记入异常反应处理单。（三）再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作；1、检讨相关标准标准有否标准明确否答案若是否定，则增订标准。 标准遵守否若遵守标准而结果又不好，则修改标准。 标准了解否若不了解则须教育标准。2、对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑 愚巧法。3、再发防止防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生， 而且, 整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除4、反省针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是否不适当

17、或 值得肯定。人员的想法（心智模式）本身的想法、方向单位的风 气、体质等。从反省中，除了认识自己想法，方向等适当与否，并 进一步明确未来须强化部分。单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表日期异常项目原因如何处理效果确认主管填表十一、实绩报告与自主进行日常管理:（一）实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合（协力）管理体制的整合。矚授权回馈以收情报之互换、活用。矚对策水平展开源流管理之整合体制透过沟通使能建立共识，易于协调配合。（二） 实绩报告之作法:自我经营之活动空间之尊重:心态上：自我反省、策励将来

18、，勇于让问题显 在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出 发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过 程。发现、解决问题重于责任追究。作法上：矚会议有一定之记录，报告格式并编号归档。 矚会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。矚依事实标准讨论及报告。大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体 质上）避免讨论枝微末节，使能预防 发现、解决责任追 究,达到见树见林之实效。定期会议（CAPD,及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：（1）上情下达。（2）各担当单位报告：矚日常管理实绩报告。必1）矚上次决议事项及异常解决确认报告（探 2） 矚相关活动进行状

19、况报告（如5S、提案、品管 圈）。矚上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。（3）部门（ 单位） 标准书增修订之宣导或实施状况报告。（4）协调沟通事项。（5）主管指示与总结。（ 1）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。（ （ 2）表格如异常追查表。实绩月报表单位 年月重要管理项目基准实绩差异原因分析再发防止相关标准书或愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本月发生项次合计累积项次已项解决次未解决次教育标准修改标准制定标准愚巧法 件数丿、1丿V填表十二、权限订定（一）何谓权限执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。 就部属立场，接

20、受主管交付的部分权限，则称受权。（三）授权所表现的意义1、责任与部属共同承担。2、赋予部属完成工作的权力。3、让部属分享决策之权。4、给予部属达成目标所需的行动的自由。（四）为何要授权1. 主管可以专心于重要事项。2. 培养人才。3. 有发现部属能力的机会。4. 使能做出更好的工作成果。5. 使工作的处理更迅速。6. 提高部属工作情绪。（五）授权原则1. 权责相对一均衡不偏。2. 授权不授责一上司立场，敢于授权培养担当能力3. 受权受责一属下立场，勇于负责。（六）主管授权时的心理障碍1. 自认为自己最能干。2. 怕部属做不好，增加麻烦。3. 固执自己那套方法。4. 害怕威胁到自己的地位。5. 不懂得怎么授权。七）部属受权时的心理障碍1. 不喜欢卖力。2. 没有自信。3. 怕受批评。八）授