生产企业节约成本

1、计划部针对现阶段成本节约方案计划部针对现我司的生产状态，对节约成本做出以下报告：一、产品开发阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面 是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、 过分设计所带来的成本；产品部目前还没有建立起自己的知识体系， 以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的 保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的 设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还 非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在 设计过程中，由于设计的产品的所使用材料

2、、设计的工艺路线、设 计的盖板的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的 设计方案对盖板、水件的材料的质量或规格要求不同，对材料的质 量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难 度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而盖板或零件的通用性对 成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可 能会导致库存增加和呆滞料的增加。而如果在设计的过程中尽量利 用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转， 同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现 有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率 也会更加高，同时也能使产品的品质得到保

3、证，新产品的质量问题远高于成熟产品 二、计划阶段：所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划， 另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合 理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以 上目标企业的生产成本才是最低的，如果成型线经常停工或生产员 工不稳定，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制 定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生 产计划呢？有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产 均衡且产能能够满足生产需要；c、稳定釉料及浆料，稳定的窑炉生 产生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在 制作采购计划的时候我们

4、要考虑以下因素：现有库存有多少？在途 材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生 产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量 有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？现公司阶段：1采购计划采购是直接减少成本的可见部门，最容易也是最直接的节约成本部门，现阶段采购需要加大信息量储 存、货比三家，同时建立良好的供应商考核方案，在如何在米购谈 判中获利，尤其是现制约生产的三大核心：原料、烧成硅板、盖板生产计划：现阶段生产计划核心能力有待加大提高，对生产车 间控制不足，数据连接不足，如何加大生产控制及数据连接，是现 阶段计划部主要的工作任务之一，可考察成熟

5、性企业增加系统ERP,来控制生产及数据连接；第二大任务如何满足销售需求，现 阶段的最重要的是沟通、协调，将流程捋顺，最终的目标是如何达 到产销平衡；三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。 理论上现在在领用材料时都是按各部门的需求用量来领的，但实际 作业过程中，经常出现超出需求的情况，产生的原因很多，比如可 能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新 多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不 按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按计划 单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互 相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再

6、去仓库领，实际上车间可能 还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度， 规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行 为发生时应该如何处理。、这样基本可以控制随意性的行为，当确实 需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将 问题从源头解决。针对这方面计划部有几点建议：1办公劳保根据实际情况制定各部门的领料标准用料，可根据人员、工种 制定领料规范，计划部进行统一协调及审核2. 包装辅材对于包装辅材，计划部建议品质部进行申购，计划部进行审核 购买，因所有包装辅材都由品质部确认，对于所使用部门及确认部

7、门更清晰所需物料何时到达，申购多少有精确了解程度，而现计划 部对新产品上线跟踪比较到位，如品质部做统一申购，可大大提前 物料的需求到场时间3. 设备需求物料对于工具类需设备统一管理，同时对通用物料如：螺丝等，需 使用部门做出详细的清单，同时制定安全库存，避免重复申请及浪 费，建议所有工具类及辅助零件类，统一设备部进行协调及管理4 其他特许需求对于特殊需求物料（大型设备等），必须由总经理或副总进行审 批同时计划部对于节约成本有以下意见：一、建立精干有效的组织体系建立精干有效组织体系，就是定岗定职，管理者、普通工人，原料、 成型等部门的职责，必须建立有效的管理措施二、建立激励导向的考核体系规划建立

8、各部门，部门管理者、工人等 KPI考核管理方案三、生产及生产管理人员成本控制1. 首先要做人员管理需求计划2. 在确定各车间人员的数量和质量要求后，非常重要的就是培训和 考核。四、原料方面计划部针对现有公司阶段，将原料作为一方面主要因为：技术 的严谨性，尤其针对现有成型车间及喷釉车间回坯浆料及回坯釉料， 高压如何使用等；最重要的是新的技术开发，浆釉料的突破技术；五、间接管理人员成本控制间接部门人员主要指非生产人员，比如 PMC部门、财务部门、行 政部等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工 资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员 的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素 质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更 加突出的是一些关键岗位的关键人员，如何