北京某房地产开发公司绩效考核管理办法

1、北北京京 某某房房地地产产开开发发公公司司绩绩效效考考核核 管管理理办办法法 目目 录录 第一章总 则 .2 第二章考核组织管理.3 第三章考核方法.4 第四章季度业绩考核.8 第五章年度业绩考核.10 第六章年度能力考核.12 第七章部门业绩考核.13 第八章申诉及其处理.14 第九章附 则 .16 附录一：能力考核指标定义表.17 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.22 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.26 总总 则则 第一条第一条 适用范围 本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工， 其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效

2、考核 按照业绩合同管理办法执行。 第二条第二条 考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司 计划的实现。 （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升公司整体绩效。 第三条第三条 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理考核组织管理 第五条第五条 公司考核管理委员会职责

3、 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： （一）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （二）审阅公司一般员工的年度考核结果； （三）最终处理员工考核申诉。 第六条第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理实施细则； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）通报公司员工季度/年度考核工作情况； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档

4、案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据。 第七条第七条 各部门经理的职责 （一）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三）负责制定本部门员工的考核指标； （四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划，并对考核工作情况进行通报。 （六）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动、培训、奖励惩戒等的依据。 考核方法考核方法 第八条第八条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年 度考核于次年一月二十日前完成。 第九

5、条第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 部门经理直接上级、同级考核 一般员工直接上级、同级考核 第十条第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 1.

6、 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评 价当期的业绩。 （1）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价 值的能力，包括资产收益率、利润率等。 （2）运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体 现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 （3）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指 标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、 人才流失率等。 2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人 的表现来评分。 （二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊

7、能力和岗 位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。 第十一条第十一条 绩效指标设立的原则 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响； （二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关 键指标，一般为 36 个； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成 上一级目标为基准； （五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业 竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不

8、是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十二条第十二条 绩效指标的设立 （一）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划； （二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核 附件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领 导审批后实施； （三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十三条第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重

9、要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间 的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。 第十四条第十四条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十五条第十五条 考核等级 一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按 照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表 3 所列的 比例，使各等级

10、的数量尽可能接近正态分布。 图 1 绩效考核结果参考分布图 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 高高 考核分数考核分数 低低 表 2 个人业绩考核结果参考比例表 综合评定等级优良中基本合格不合格 参考比例 5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10% 季度业绩考核季度业绩考核 第十六条第十六条 季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十七条第十七条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期工作计划确定一起启动。 （二）确定绩效

11、目标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被 考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用 35 个关键业绩指标进行考核（参见绩效指标 ） ，对于不易量化考核的内容采 用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标 值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调 整，须重新填写相应的绩效考核

12、表 ，并向上一级主管报请批准。 （三）收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。 （四）统计汇总考核结果 各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评 分资料，汇总考核结果。 （五）审批考核结果 各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及

13、需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 第十八条第十八条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法 。 年度业绩考核年度业绩考核 第十九条第十九条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。 其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照业绩合 同管理办法执行。 第二十条第二十条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考

14、核对象，考核维度与权重不同。 表 3A 部门经理考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经理办公会30% 季度个人考核平均值70% 表 3B 一般员工考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经理办公会10% 季度个人考核平均值90% 第二十一条第二十一条 个人年度业绩考核流程 （一）每年元月 110 日，人力资源部组织公司内部的满意度调查， 调查表格参见绩效指标参考 。 （二）各级人事行政责任人员在每年元月 1015 日汇总被考核人的评 分。 （三）每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩

15、建议，由公司总经理批准 执行。 （四）部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最 终考核结果，并做出奖惩决定。 （五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十二条第二十二条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为

16、人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给 予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同 或待岗。 （二）工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源

17、部 结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 年度能力考核年度能力考核 第二十三条第二十三条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十四条第二十四条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十五条第二十五条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、 战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、 影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、 工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第二十六条第二十六条 考核目

18、的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第二十七条第二十七条 考核关系 表 4 考核关系表 考核对象考核关系 各级主管直接上级、同级、下级考核 一般职员直接上级、部门同级考核 第二十八条第二十八条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 部门业绩考核部门业绩考核 第二十九条第二十九条 部门业绩考核目的 部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，可以促 进从部门经理到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。 部

19、门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第三十条第三十条 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。 第三十一条第三十一条 考核关系 由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员 会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各 部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。 第三十二条第三十二条 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。 第三十三条第三十三条 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： （一）公司整体经营指标 （二）满意度指标 （三）财务指标 （四）关键能力/重点工作指标 申诉及其处

20、理申诉及其处理 第三十四条第三十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考 核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十五条第三十五条 提交申诉 员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十六条第三十六条 申诉受理 （一）各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先

21、由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考 核管理委员会处理。 申诉表格见表 5 及表 6。 表 5 员工申诉表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表 6 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述：问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理记录 协调结果： 经办人: 备 注： 附附 则则 第三十七条第三十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保 密，考核结果

22、只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十八条第三十八条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。 公司人力资源部负责解释。 第三十九条第三十九条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：能力考核指标定义表附录一：能力考核指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 5432关系建立： 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我封 闭

23、5432团队合作： 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 5432解决矛盾： 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 5432敏感性： 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太

24、关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力影响力 5432团队发展： 易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队达到组织目 标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 5432说服力： 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 高目标低 5432应变能力： 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并

25、能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要求， 认可公司变化所带 来的冲击，并能顺 利的完成转变 对公司的变化或角 色的转变不太适应， 工作开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 5432影响能力： 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力领导能力 5432评估： 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 5432反馈和培训： 善于了

26、解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 5432授权： 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 5432激励： 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方

27、式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 高目标低 5432建立期望： 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 5432责任管理： 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 5432口头沟通： 简明扼要，

28、具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 5432倾听： 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 5432书面沟通： 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意 见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力判断和决策能力 5432战略思考： 能透过现象看本质， 把握组织面临的挑 战和机会，兼顾短

29、期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 5432创新能力： 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 高目标低 5432解决问题的能力： 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 、 找到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，

30、并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 5432推断评估能力： 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 5432决策能力： 善于确定决策时机， 提出可行方案，合 理权衡，优化选择， 对困难的事处理果 断得当 善于确定决策时机， 提出可行方案，但 在权衡、选择时偶 有适当，大多数日 常事务处理果断得 当 能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 54

31、32准确性： 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶 有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 5432效率： 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 5432计划和组织： 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的要求，

32、 制定相应程序和计 划，在权限范围内 配置资源，明确目 标和方针，以及确 保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 高目标低 客户服务客户服务 5432了解客户需求： 善于与解客户沟通， 准确 、敏锐的把 握客户的真实需求， 有广泛的人际关系， 商品不卖人情在 能够与客户沟通， 了解客户需求，为 推销产品而维持良 好的关系 能够与客户沟通， 为推销产品而努力， 但不能准确 、敏 锐的把握客户的真 实需求， 与客户沟通有困难， 不能很好的了解客 户需求 5432客户管理： 通过完善的客户管 理控制客户信用风 险，引导双方关系， 提高销售成功率

33、有较好的客户管理， 能够引导客户期望， 注意客户信用 有简单的客户管理， 能够与客户建立关 系，未能分析客户 资信状况 无客户管理，不了 解客户信用状况， 与客户建立良好关 系 5432谈判能力： 较高的谈判技巧， 善于把握对方风格， 控制情绪，引导谈 判进程，成功率高 掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判 成功 谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功 无谈判技巧，致使 谈判失败 5432市场开拓能力： 系统的分析市场状 况，研究潜在客户， 善于发现新业务机 会，不断总结市场 开拓经验，积极联 络老客户发展新客 户 有市场开拓能力， 能够收集市场信息， 竞争对

34、手情况，维 持老客户开发新客 户 有市场开拓意识， 能够开发新客户， 但不注意总结经验， 市场开拓方法的研 究和掌握不足 无市场开拓精神， 不掌握市场开拓方 法，不能够保持老 客户开发新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一）公司高管只进行年度考核 1. 考核维度 见业绩合同管理办法 。 2. 考核时间： （1）元月 110 日完成绩效考核评分。 （2）元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 （3）元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法 。 4. 考核组织： 人力资源部负责

35、考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 部门经理及一般人员 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 季度考核 （1）考核维度： a. 关键业绩指标。 b. 工作目标设定。 （2）考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3）考核主体： 直接上级。 （4）考核组织： 人力资源部、各部门经理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 附表 2-2-1 绩效考核表（季度） 部门：岗位：姓名：考核期间： 考核人姓名：考核人岗位： 关键业绩指标 业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明 效 益 类 运 营 类 组 织 类 工作目标设定 工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得

36、分说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字被考核人签字 日期日期 5. 年度考核 （1）部门经理考核维度： a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%的权重进入年度考核中。 （2）一般员工考核维度： a. 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。 （3）考核周期： a. 元月 110 日完成绩效考核评分。 b. 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （4）考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核

37、。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （5）考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附录三：能力考核评分表设计及填表说明附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 部门经理一般员工 人际交往能力人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力

38、 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 考核表格考核表格 附表 3-1 部门经理能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 指标权重要素5432 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交往 能力 % 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响力% 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能力% 责任管理 口头沟通 倾听沟通能力% 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 判断和决 策能力 % 决策能力 准确性 效率 能力 能

39、 力 素 质 计划和执 行能力 % 计划和组织 专业知识及技能% 评价 人 签字： 年 月 日 附表 3-2 一般员工能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 指标权重要素 5432 建立关系 团队合作 人际交往能 力 % 敏感性 说服力 影响力% 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力% 书面沟通 创新能力 解决问题能力 判断和决策 能力 % 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行 能力 % 计划和组织 能 力 专业知识及技能% 评 价 人 签字： 年 月 日 货到付款货到付款20102010 房地产营销策划大全房地产营销策划大全 QQQQ：

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